Firmy, które osiągają szybszy wzrost sprzedaży niż ich rywale, formułują spójną, przekonującą narrację innowacyjną i opierają działalność na czterech dźwigniach pozwalających ją urzeczywistnić.
Menedżerom nie brak porad sugerujących, jak dzięki innowacyjności osiągnąć organiczny wzrost sprzedaży. Zalecenia obejmują całe spektrum idei, od naśladowania najlepszych praktyk innowacyjnych innych firm (takich jak Amazon, Starbucks i 3M) po przyjęcie popularnych koncepcji (myślenie projektowe, metody szczupłego start‑upu, „obozy szkoleniowe” dla innowatorów czy sesje współtworzenia produktu z klientami). Choć owym radom towarzyszą dobre intencje i merytorycznie są one słuszne, wcielanie ich w życie bez wcześniejszego zrozumienia narracji innowacyjnej firmy przypomina przeprowadzenie operacji po rozpoznaniu symptomów, ale bez postawienia diagnozy.
Narracja innowacyjna jest często pomijanym aspektem kultury organizacyjnej. Obejmuje ona przekonania pracowników o zdolności firmy do wprowadzania innowacjiIndeks górny 11. Stanowi silny czynnik motywujący do działania lub zachęcający do unikania go. Odkryliśmy, że owe narracje występują w dwóch wersjach: afirmujących wzrost i zaprzeczających wzrostowi – lub w jakiejś kombinacji obydwu.
Firmy, które są liderami w dziedzinie organicznego wzrostu w swoich branżach – lub mają aspiracje, by tymi liderami się stać – potrzebują spójnej, afirmującej wzrost narracji innowacyjnej. Dlaczego to zagadnienie jest tak istotne i jak owa narracja może wyglądać oraz jakie działania sprzyjają rozwojowi i utrzymaniu przekonującej narracji? Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, przetestowaliśmy 18 potencjalnych dźwigni innowacyjnych i znaleźliśmy cztery, na których w największym stopniu polegają liderzy wzrostu, by zostawić swoich konkurentów w tyle (zobacz ramkę: Cztery dźwignie stymulujące wzrost narracji innowacyjnej). Przyjrzymy się każdej z nich po kolei.
Cztery dźwignie nie są niczym nowym dla praktyków innowacji, ale ich efekty ulegają wzmocnieniu, jeśli skoncentruje się na nich kadra zarządzająca. Pełnią one funkcję tzw. prostych zasadIndeks górny 22, co oznacza, że pozwalają uniknąć dezorientacji i „rozwodnienia” działań, czyli ujemnych skutków pociągania za zbyt wiele sznurków jednocześnie lub w sposób nieskoordynowany. Ale to nie wszystko. Ukierunkowują także działania przywódców i nadają im priorytety, aby utrwalać w przedsiębiorstwach afirmującą wzrost narrację innowacyjną.
Identyfikacja narracji innowacyjnej firmy
Narracje organizacyjne, a szczególnie narracje innowacyjne, to użyteczny sposób diagnozowania aktualnej sytuacji operacyjnej w firmie. Służą też za drogowskazy w momentach przełomowych, gdy chodzi o utrzymanie lub zmianę owej rzeczywistościIndeks górny 33. Jaka narracja innowacyjna dominuje w waszej firmie? By się tego dowiedzieć, posłuchaj, w jaki sposób mówią o innowacyjności osoby za nią odpowiedzialne, oraz zapoznaj się z historią sukcesów i porażek, zawartą w tych opowieściach. Następnie zastanów się, jakie wartości i przekonania komunikująIndeks górny 44.
Gdy spędzamy czas w firmach, które w swoich branżach są liderami pod względem organicznego wzrostu, zazwyczaj odkrywamy w nich odświeżająco pozytywny, konstruktywny, ambitny charakter narracji innowacyjnej. Tymczasem w firmach, które rozwijają się wolniej niż rywale, dominująca narracja o innowacjach jest często zdecydowanie zniechęcająca (zobacz ramkę: Narracja o innowacjach).
Dalszy wgląd w dominującą narrację innowacyjną firmy zyskać można, zadając kadrze zarządzającej takie pytania, jak: „Czy jesteś pewien, że uda się osiągnąć cele firmy w obszarze organicznego wzrostu? Co za tym przemawia?” oraz „Czy cele te zazwyczaj udaje się osiągnąć, czy nie? Dlaczego?”. Podstawowe znaczenie ma zrozumienie, co menedżerowie tak naprawdę mówią, udzielając odpowiedzi na te pytania. Na przykład, czy usprawiedliwiają wyniki innowacyjne uzyskane przez firmę w przeszłości? Czy przypisują rezultaty czynnikom i siłom znajdującym się poza ich kontrolą? Tego typu odpowiedzi sygnalizują postawę defensywną, która może z łatwością podkopać wzrost. Ale jeśli liderzy biorą odpowiedzialność za niezrealizowane cele i mówią otwarcie, jakie zmiany wprowadzają, by poprawić wyniki w przyszłości, są gotowi do tego, by przyjąć postawę afirmującą wzrost. Następnie, niezależnie od tego, którą narrację sugerują uzyskane odpowiedzi, należy ją przetestować, poddając pogłębionej analizie próbki inicjatyw innowacyjnych firmy. Żadnej narracji nie należy przyjmować za dobrą monetę.
Gdy pewna wiceprezes ds. rozwoju u dużego producenta napojów alkoholowych nie mogła przekonać menedżerów wyższego szczebla, by poparli propozycję stworzenia nowych produktów, wówczas – we współpracy z nią i jej zespołem – przeprowadziliśmy z owymi menedżerami wywiady na temat ich opinii i oczekiwań dotyczących innowacji i zwrotów, jakie przynosi. Z analizy wyłonił się obraz defensywnej, nieco asekuranckiej organizacji, która była przekonana, że rynek jest zmęczony nowymi produktami, a konkurenci depczą sobie po piętach. Wywiady ujawniły również szczególną awersję do niepewności integralnie związanej z innowacyjnością oraz założenie, że gdy tylko produkt zostanie wprowadzony na rynek, będzie zbyt późno, aby poprawić błędy. Narracja obecna w firmie przeczyła wzrostowi, a jej anemiczne działania innowacyjne oraz ich skutki w postaci braku trafionych nowych produktów potwierdzały to.
Jeśli odkryjesz, że w twojej firmie dominująca narracja innowacyjna ma charakter zaprzeczający wzrostowi i hamuje innowacyjność, nie wszystko jest stracone. Możesz zacząć ją zmieniać, tworząc wizję pożądanego stanu przyszłego, w którym firma stała się liderem branżowym w obszarze organicznego wzrostu właśnie dzięki innowacyjnościIndeks górny 55. Pomocne będzie udzielenie odpowiedzi na pytania: Gdyby nasza organizacja postępowała zgodnie z narracją afirmującą wzrost, jakie zachowania miałyby miejsce? Jak można by przedstawić funkcjonowanie programu innowacyjności? Gdy już wyobrazisz sobie narrację afirmującą wzrost, możesz skierować uwagę na wprowadzenie jej w życie.
Wcielenie w życie narracji innowacyjnej, która afirmuje wzrost, wydaje się skomplikowane z powodu samej tylko liczby posunięć, jakie firma może wykonać, by pobudzić kreatywność. Gdy przeanalizowaliśmy obecną literaturę na temat innowacji oraz zalecane w niej działania, odkryliśmy w sumie 18 szeroko zachwalanych dźwigni, za które można pociągnąć, dążąc do stworzenia nowego produktu lub usługi. Wymieńmy tylko inwestowanie w systematyczne poszukiwanie pomysłów, otwieranie procesu innowacyjnego na partnerów biznesowych, przeprowadzanie analiz „po fakcie” (post mortems) czy zmianę struktury nadzoruIndeks górny 66. Próba pociągnięcia za tak wiele dźwigni jednocześnie to przepis na porażkę w każdej inicjatywie transformacyjnej. Niechybnie bowiem dojdzie do rozproszenia działań kierowniczych i zasobów, do zakłócenia koordynacji prac i całego procesu wdrożenia. Ale bez wyraźnej orientacji, co naprawdę działa, firmy mogą ulec pokusie, by próbować po trochu wszystkiego. Potrzebują pomocy, by ograniczyć pole możliwości.
Cztery dominujące dźwignie innowacyjne
Aby znaleźć najskuteczniejsze dźwignie organicznego wzrostu, przeprowadziliśmy czteroetapowe badanie, dzięki któremu odkryliśmy, że jedynie cztery z 18 dźwigni innowacyjnych w sposób spójny i istotny odróżniają liderów w obszarze organicznego wzrostu od maruderów wzrostu i przeciętnych graczy (zobacz ramki O badaniu oraz Budowa profilu liderów wzrostu).
1. Inwestowanie w talenty innowacyjne
Innowacyjność jest działalnością wymagającą mocno kreatywnych i wytrwałych wysiłków zespołowych oraz konfrontowania się z częstymi niepowodzeniami. Toteż nic dziwnego, że inwestowanie w talenty innowacyjne to zmienna, która najlepiej ze wszystkich dźwigni przedstawionych w naszych ankietach wyjaśnia przodownictwo w obszarze wzrostu. Rezultat ten został dodatkowo wzmocniony podczas pogłębionych wywiadów przez takie stwierdzenia, jak: „Nie możemy awansować najlepszych pracowników technicznych, jeśli nie wiedzą oni, jak zarządzać ludźmi i projektami” oraz „Innowacyjność korzysta na różnorodności w składzie zespołów projektowych, toteż nie możemy sobie pozwolić na łatwiznę, przydzielając zadania pierwszym dostępnym osobom”. Niektórzy respondenci dostrzegli nawet bardziej długofalowe korzyści dla przywództwa firmy. Jedna z osób zauważyła: „Tu nie chodzi tylko o zatrudnianie i rozwój talentów innowacyjnych – to świetny »obóz szkoleniowy« dla przyszłych menedżerów wyższego szczebla”.
Niestety, nasza ankieta ujawniła także zatrważający brak uwagi poświęconej talentom innowacyjnym i niechęć do inwestycji w tych cennych pracowników: aż 41% respondentów stwierdziło, że dla ich przedsiębiorstw nie jest to priorytet. Jak powiedział nam z żalem dyrektor ds. marketingu pewnego dużego producenta towarów pakowanych, który przegapił pojawienie się nowego rynku na organiczną żywność bezglutenową: „Najlepszymi ludźmi obsadziliśmy nasze największe marki, by chronić zyski, i wszyscy zrozumieli, co chcemy przez to powiedzieć”.
Poważne podejście do wyzwania, jakim jest inwestowanie w talenty innowacyjne, zaczyna się od tego, że dyrektor ds. HR zostaje strategicznym partnerem dyrektora generalnego. Gdy właściwy dyrektor ds. HR obejmuje rolę przywódczą, zespół przywódczy może zacząć szukać odpowiedzi na kilka ważnych pytań, jak na przykład:
Czy ludzie, których jesteśmy gotowi zatrudnić, chcieliby u nas pracować?
Jak kształtuje się wskaźnik zatrzymywania najbardziej utalentowanych innowacyjnie osób i jak możemy go podnieść?
Czy łowcy głów próbują podkupić nasze talenty innowacyjne?
Jeśli nie, co nam to mówi?
Menedżerowie wyższego szczebla muszą także zwrócić szczególną uwagę na to, by „wychować” liderów zespołów, dyrektorów projektów oraz menedżerów programów, którzy są orędownikami inicjatyw innowacyjnych i którzy nimi kierują. W tym duchu jedna z firm produkcyjnych przyjrzała się swoim najlepszym liderom z obszaru innowacyjności, przeprowadzając długie wywiady ukierunkowane pytaniami o „krytyczne incydenty”, na przykład: „Jaki był twój największy sukces i twoja największa porażka oraz jak do nich doszło?”, by wyłowić kompetencje wyróżniające osoby o wysokich wynikach. Cechy, które uznano za trudne do rozwijania, jak myślenie konceptualne i konsekwentna koncentracja na potrzebach użytkowników końcowych, stały się podstawą w procesie rekrutacji i wyboru nowych talentów; cechy uznane za łatwiejsze do rozwijania, jak techniczna znajomość produktów oraz umiejętności w zakresie prezentacji, stały się ważną częścią szkolenia.
2. Zachęcanie do podejmowania rozsądnego ryzyka
Wszystkie zespoły przywódcze odczuwają niepokój na myśl o perspektywach ich inicjatyw przywódczych – w końcu dające całkowitą pewność inwestycje w innowacje należą do rzadkości. Ale to, w jaki sposób firmy radzą sobie z tą niepewnością, jest istotnym czynnikiem oddzielającym liderów wzrostu od maruderów. Niepewny zwrot z inwestycji w inicjatywy innowacyjne może być paraliżujący dla maruderów wzrostu (znajdowali się oni wśród 64% respondentów, którzy określili swoje firmy jako przejawiające wysoką awersję do ryzyka), ale działa pobudzająco na liderów wzrostu, którzy akceptują to ryzyko i traktują je jako źródło nowych szans.
Odkryliśmy trzy główne różnice w podejściu do podejmowania ryzyka. Po pierwsze, liderzy wzrostu są przekonani, że więcej można się nauczyć ze starannej analizy porażek niż sukcesów. Firmy te rutynowo przeprowadzają innowacyjne analizy „po fakcie”, podczas gdy maruderzy i przeciętni gracze tego nie robią, rezygnując ze znacznej części potencjału do wprowadzenia ulepszeń. Po drugie, liderzy wzrostu chętniej niż inne firmy dzielą się ryzykiem i nagrodami związanymi z innowacjami ze swoimi partnerami rozwojowymi. Mantra „dziel się, by zyskać” obejmuje również to, w jaki sposób liderzy rozkładają ryzyko projektu wewnątrz firmy, dzieląc odpowiedzialność pomiędzy górne i dolne szczeble hierarchii. Po trzecie, liderzy wzrostu z większym prawdopodobieństwem niż inne firmy ograniczają ryzyko innowacyjne i zarządzają nim, dokonując niewielkich, etapowych inwestycji. Inspirują się działalnością start‑upów i wykorzystują takie koncepcje, jak: szybka budowa prototypów, oszczędne eksperymentowanie i szczupłe metodologieIndeks górny 77.
NARRACJA O INNOWACJACH
LIDER: „Jeśli chcesz iść do przodu, zbuduj nowy obszar działalności… Każdy zna naszą strategię wzrostu… Porażki poniesione w dobrej intencji to okazja do nauki… Jeśli wprowadzasz innowację, a klient na tym nie korzysta, to nie jest to żadna innowacja”.
OUTSIDER: „Bezpośrednie potrzeby pochłaniają nasze zasoby innowacyjne… Brak marchewek w sferze innowacji, są tylko kije… Działania innowacyjne są zazwyczaj tylko dodatkiem do naszych podstawowych obowiązków operacyjnych”.
3. Przyjęcie skoncentrowanego na kliencie procesu innowacyjnego
„Zamiast pytać, w czym jesteśmy dobrzy i co jeszcze możemy za pomocą tej umiejętności zrobić, należy zadać sobie pytanie: Kim są nasi klienci? Czego potrzebują? – mówi Jeff Bezos o procesie innowacyjnym Amazona. – A następnie należy stwierdzić, że damy im to. Nawet jeśli obecnie nie posiadamy niezbędnych umiejętności, to te umiejętności zdobędziemy…”Indeks górny 88. Nasze rezultaty potwierdzają skuteczność skoncentrowanego na kliencie procesu innowacyjnego w stylu Amazona: liderzy wzrostu z większym prawdopodobieństwem niż inne firmy twierdzą, że wszyscy ich menedżerowie wyższego szczebla słuchają głosu klienta.
Liderzy wzrostu rozpoczynają proces innowacyjny od wyjścia poza granice firmy. Poszukują odpowiedzi na takie oto pytania:
W jaki sposób i dlaczego nasi klienci się zmieniają?
Jakie mają nowe potrzeby?
Jak możemy im pomóc rozwiązać ich problemy i odnieść dzięki temu większy sukces?
Jacy nowi konkurenci spodobają się tym klientom?
Nie oznacza to, że liderzy wzrostu dokonują kompromisu pomiędzy dwiema opcjami podejścia do innowacjiIndeks górny 99: „od zewnątrz do wewnątrz” (to, co jest potrzebne) i „od wewnątrz na zewnątrz” (to, co jest możliwe). Próbują raczej połączyć najlepsze szanse wzrostu płynące z obu kierunków. Punkt widzenia klienta otwiera „przysłonę innowacyjną” firmy i pomaga uniknąć krótkowzroczności towarzyszącej często tym podejściom do tworzenia innowacji, których motorem jest tylko technologia. Choć – parafrazując Steve’a Jobsa – klienci nie zawsze umieją powiedzieć, czego chcą, ale potrafią w sposób niezwykle obrazowy opisać problemy, z jakimi się mierzą, frustracje, które muszą pokonać, oraz przyczyny, dla których wolą jednego dostawcę od drugiegoIndeks górny 1010.
Liderzy wzrostu łączą to, co potrzebne, z tym, co możliwe. Przykładem James Dyson i jego innowacyjne odkurzacze. Badania wśród klientów ujawniały ogromną frustrację wywołaną tym, że odkurzacze pionowe szybko traciły siłę ssania, ponieważ wymienne worki zatykały się cząsteczkami kurzu. Odkurzacze te były tak konstruowane od stu lat, aż do momentu, gdy Dyson znalazł nowatorskie rozwiązanie. Otóż dzięki pojawieniu się materiałów o dużej wytrzymałości udało się wykorzystać siłę odśrodkową, by oddzielić kurz od powietrza.
Cztery dźwignie stymulujące wzrost narracji innowacyjnej
1. Inwestowanie w talenty innowacyjne
Zespół kierowniczy przedsiębiorstwa wysyła sygnał silnego zaangażowania na rzecz innowacyjności poprzez widoczne i ustawiczne inwestycje w zasoby oraz czas.
2. Zachęcanie do podejmowania rozsądnego ryzyka
Innowacyjne firmy zachęcają do tolerancji wobec ryzyka w całej organizacji, akceptując kanibalizację wewnętrzną, popierając metodę szybkich porażek oraz wyciągając wnioski z rozczarowań innowacyjnych.
3. Przyjęcie skoncentrowanego na kliencie procesu innowacyjnego
Proces stosowany przez firmy, które są liderami wzrostu, zaczyna się od głębokiego wglądu w to, kim są klienci, i od przewidywania wyłaniających się potrzeb.
4. Dostosowanie wskaźników i zachęt motywacyjnych do działalności innowacyjnej
Tablica wyników innowacji (innovation dashboard) kładzie nacisk raczej na uczenie się, a nie na odnotowywanie wyników, i tworzy wiarygodne powiązanie osiągnięć w obszarze innowacyjności z nagrodami i wyrazami uznania.
4. Dostosowanie wskaźników i zachęt motywacyjnych do działalności innowacyjnej
Większości zespołów przywódczych brakuje zaufania do wskaźników używanych w ich tablicach wyników innowacji – tym samym nie ma sprzężenia pomiędzy zachętami indywidualnymi i grupowymi a działalnością innowacyjną. Głównym powodem owego braku pewności jest ubóstwo wskaźników. Długoterminowe wyniki, czy też wyniki końcowe, jak choćby odsetek sprzedaży od całej puli produktów wprowadzonych na rynek w ciągu ostatnich trzech lat, to mierniki zbyt odległe od codziennych działań innowacyjnych, by stanowić użyteczny czynnik motywacyjny. A większość firm nie monitoruje wskaźników innowacyjnych dotyczących rezultatów uzyskiwanych w krótszym horyzoncie czasowym, czy też wskaźników odnoszących się do „danych wejściowych”, jak efektywność procesów, zaangażowanie kierownictwa lub rozwój kompetencji.
Tymczasem okazuje się, że to właśnie na wskaźniki wejściowe liderzy wzrostu kładą nacisk w swoich tablicach wyników innowacji. Wskaźniki te przynoszą wiele obserwacji i wniosków, takich jak niedbałe procesy selekcji, które odpowiadają za to, że słabe idee zbyt długo pozostają w portfelu realizowanych projektów innowacyjnych; rozlazłe procesy rozwojowe, które powodują opóźnienia w terminowej realizacji poszczególnych etapów projektu; czy słaba jakość produktów, która skutkuje „recyklingiem” innowacji z powrotem do etapu prac rozwojowych.
Budowa profilu liderów wzrostu
Przedstawione obok cztery dwubiegunowe skale pokazują, w jakim stopniu każda z firm z naszej próby badawczej używała poszczególnych dźwigni innowacyjnych.
Widać dzięki temu podstawowe różnice pomiędzy liderami organicznego wzrostu, maruderami wzrostu oraz przeciętnymi graczami. Owe trzy grupy zmiennych zależnych zostały wyodrębnione drogą analizy skupień.
Źródło: Przeprowadzona przez autorów ankieta w grupie menedżerów wyższego szczebla, dyrektorów i praktyków innowacji w 192 firmach.
Whirlpool na przykład posiada działającą w czasie rzeczywistym tablicę wyników innowacji, którą każdy menedżer może wykorzystać, by monitorować nowe koncepcje w trakcie realizacji, może zobaczyć, z której części świata pochodzą i jak wiele z nich zmierza ku komercjalizacji. Menedżerowie Whirlpoola zwracają szczególną uwagę na te wskaźniki, ponieważ około 30% wynagrodzenia wyższej kadry zarządzającej jest powiązane z wynikami w dziedzinie innowacji – to rzadki przykład dostosowania zachęt motywacyjnych do innowacyjnościIndeks górny 1111.
Menedżerowie są zalewani poradami mówiącymi o potrzebie rozwoju i wprowadzania innowacji – ale nadmiar porad może być takim samym złem jak ich niedobór. Afirmująca wzrost narracja innowacyjna oraz cztery dźwignie, które pomagają w jej urzeczywistnieniu w firmie, mogą pomóc liderom skoncentrować się i wyłonić priorytety w obszarze działań innowacyjnych. Proces wymyślenia i formułowania narracji ma podstawowe znaczenie dla zrozumienia kultury innowacji panującej w firmie oraz dla wyobrażenia sobie, co można osiągnąć. Dźwignie wcielają tę narrację w życie. Bez nich przywództwo w obszarze organicznego wzrostu w dowolnej branży będzie kwestią przypadku.
Nowa narracja dla akademickiego ośrodka medycznego
W 2013 roku filadelfijski Uniwersytet Thomasa Jeffersona i powiązany z nim system opieki zdrowotnej Thomas Jefferson University Hospitals postanowiły zatrudnić nowego prezesa i dyrektora generalnego, który poświęciłby się innowacjom i transformacji organizacyjnej w tej 194‑letniej instytucji. Gdy dr Stephen Klasko objął stanowisko, wykorzystał grupy fokusowe, fora internetowe będące okazją do zadawania pytań kierownictwu i konkursy e‑mailowe, by wciągnąć do współpracy grupę około tysiąca pracowników systemu opieki zdrowotnej. Zależało mu na opracowaniu narracji organizacyjnej, w której innowacyjność zajęłaby czołowe i centralne miejsce.
Klasko: Będziemy wprowadzać innowacje, by przynosić opiekę tam, gdzie znajduje się pacjent. Staniemy się przedsiębiorczą organizacją opieki zdrowotnej, łącząc kreatywność, pasję i elastyczność razem z takimi bardziej tradycyjnymi umiejętnościami typowymi dla akademickiego ośrodka medycznego, jak strategia, koncentracja i dyscyplina… Uniwersytet Thomasa Jeffersona skoncentruje się na nowych zawodach w opiece zdrowotnej – i dostarczy rynkowi pracowników, którzy będą potrzebni w opiece zdrowotnej za 10 lat.
Poza tym, że Klasko pomógł systemowi opieki zdrowotnej nakreślić nową narrację, wyjaśnił nam, jak – skutecznie – dążył do tego, by narracja ta została wprowadzona w życie poprzez pociągnięcie za cztery dźwignie innowacji.
1. Inwestowanie w talenty innowacyjne: Klasko na wielu wyższych stanowiskach w kierownictwie, celowo nieobsadzonych przez radę, zatrudnił menedżerów zaangażowanych na rzecz innowacji. Mianował nowego lidera zajmującego się czymś, co nazywa „strategicznym filarem innowacji” ośrodka. Stał się on jednym z czterech jego bezpośrednich podwładnych. Zainicjował realizowany w trybie ciągłym, jednoroczny program edukacji menedżerskiej dla pracowników o wysokim potencjale, który wyposaża następne pokolenie liderów w narzędzia do zarządzania szybkimi zmianami i zachęca do innowacyjnego myślenia przekrojowego.
2. Zachęcanie do podejmowania rozsądnego ryzyka: „Musimy pomyśleć o tym, co będzie oczywiste za 10 lat, i zacząć robić to już teraz, co oznacza, że powinniśmy być przygotowani do podejmowania ryzyka ryzyko” – mówi Klasko. Zasygnalizował także akceptację porażek, gdy podczas pierwszego „orędzia o stanie państwa”, po objęciu stanowiska prezesa ośrodka, ocenił swoje własne wyniki jako plasujące się poniżej średniej w czterech z dziewięciu wyodrębnionych obszarów.
3. Przyjęcie skoncentrowanego na kliencie procesu innowacyjnego: By zyskać pewność, że system opieki zdrowotnej słyszy głos klienta – powiedział nam Klasko – planuje w 2019 roku zatrudnić nowego prezesa ds. pacjentów. System organizuje grupy fokusowe i fora internetowe z możliwością zadawania pytań kierownictwu, by lepiej zrozumieć ich potrzeby. Angażuje się także w tzw. hotspotting, polegający na strategicznym wykorzystywaniu danych, by wytropić, zrozumieć i lepiej obsłużyć pacjentów wymagających szczególnej opieki. Dzięki temu będą oni w mniejszym stopniu zależeć od punktów opieki doraźnej, takich jak oddziały ratunkowe.
4. Dostosowanie wskaźników i zachęt motywacyjnych do działalności innowacyjnej: Klasko powiązał wynagrodzenia – w tym swoje własne – z wynikami w obszarze innowacyjności. Ponadto system opieki zdrowotnej wprowadził wiele zachęt motywacyjnych opartych na innowacyjności, jak mianowanie co roku dwóch pracowników dydaktycznych „przedsiębiorcami‑rezydentami” i przydzielając każdemu z nich fundusz w wysokości 150 tys. dolarów, którego przeznaczeniem ma być między innymi finansowanie programów zorientowanych na daleką przyszłość, przeprowadzanie innowacyjnościowych hackatonów z nagrodami w gotówce i w postaci pomocy w planowaniu biznesowym, które przyciągają interdyscyplinarne zespoły z całej instytucji, a także nagradzanie wszystkich zdobywców patentów z uniwersytetu członkostwem w National Academy of Inventors (Narodowej Akademii Wynalazców).
Nowa narracja innowacyjna wydaje się przynosić korzyści. System szpitali zwiększył przychody brutto z 1,5 miliardów dolarów w 2014 roku do 5,1 miliarda dolarów w 2018 roku, a Klasko i Bruce Meyer, prezes Jefferson Health, powiedzieli nam, że ośrodek osiągnął w ciągu ostatnich pięciu lat organiczny wzrost na poziomie około 5% rocznie w obszarze przychodów z opieki ambulatoryjnej oraz 2–3% rocznie w obszarze przychodów z opieki zamkniętej. Będąca w toku fuzja z Einstein Health Network zapoczątkuje proces długofalowych starań na rzecz przeprojektowania sposobu świadczenia usług opieki zdrowotnej na słabiej obsługiwanych rynkach. IBM Watson wybrało Jefferson Health na pierwszy akademicki ośrodek medyczny do udziału w inicjatywie inteligentnych sal szpitalnych, w których zainstalowano technologie rzeczy, co doprowadziło do opracowania produktu telezdrowotnego o nazwie JeffConnect. Jednocześnie Uniwersytet Thomasa Jeffersona przyciągnął swoją wizją innowacyjności wielu szczodrych sponsorów, uzyskał m.in. darowiznę
w wysokości 110 milionów dolarów od Sidney Kimmel Foundation. W 2018 roku czasopismo „Fast Company” przyznało dr. Stephenowi Klasko tytuł jednego z „najbardziej kreatywnych ludzi w biznesie” – prezes Klasko jest jedynym zdobywcą tego tytułu wśród menedżerów szpitali.
O AUTORACH
George S. Day jest emerytowanym profesorem Mack Institute for Innovation Management w Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii. Jest autorem 19 książek o marketingu, innowacjach i zarządzaniu strategicznym.
Gregory P. Shea jest adiunktem zarządzania w Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii, starszym pracownikiem naukowym (senior fellow) w Wharton Center for Leadership and Change Management oraz prezesem Shea and Associates Inc.
BIBLIOGRAFIA
1. C. A. Bartel i R. Garud, The Role of Narratives in Sustaining Organizational Innovation, „Organization Science” 20 (styczeń 2009), s. 107‑117.
2. D. Sull, K. M. Eisenhardt, Simple Rules: How to Thrive in a Complex World (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2015).
3. G. P. Shea, C. Solomon, Leading Successful Change: 8 Keys to Making Change Work (Filadelfia: Wharton Digital Press, 2013).
4. Decydującą rolę narracji innowacyjnej odkryto po raz pierwszy w badaniu nad 12 wysoce innowacyjnymi przedsiębiorstwami: S. A. Buckler, K. A. Zien, The Spirituality of Innovation: Learning From Stories, „Journal of Product Innovation Management” 13 (wrzesień 1996), s. 391‑405.
5. Shea i Solomon, Leading Successful Change, op. cit.
6. Do małej próbki przeanalizowanych przez nas źródeł należą: E. D. Hess, Smart Growth: Building an Enduring Business by Managing the Risks of Growth (Nowy Jork: Columbia Business School Publishing, 2010); V. Govindarajan, C. Trimble, Ten Rules for Strategic Innovators: From Idea to Execution (Boston, Harvard Business Press, 2005); M. L. Tushman, C. A. O’Reilly, Winning Through Innovation: a Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1997); C. M. Christensen, M. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003); i M. de Jong, N. Marston, E. Roth, The Eight Essentials of Innovation, McKinsey Quarterly (kwiecień 2015).
7. M. Schrage, The Innovator’s Hypothesis: How Cheap Experiments are Worth More Than Good Ideas (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2014) oraz E. Ries, Metoda Lean Startup (Warszawa: Helion, 2012).
8. D. Lyons, The Customer Is Always Right, „Newsweek” (4 stycznia 2010), s. 85‑86.
9. G. S. Day, Innovation Prowess: Leadership Strategies for Accelerating Growth (Filadelfia: Wharton Digital Press, 2013).
10. W. Isaacson, Steve Jobs (Kraków: Insignis Media, 2011).
11. G. Hamel, Innowacje w sferze zarządzania: powody, cele i sposoby, „Harvard Business Review Polska” nr 4, (2006), s. 54‑67.
O BADANIU
By znaleźć najskuteczniejsze dźwignie organicznego wzrostu, przeprowadziliśmy czteroetapowe badanie, na które złożyły się m.in. wywiady z 25 liderami innowacji oraz ankieta z udziałem 192 menedżerów wyższego szczebla, dyrektorów oraz praktyków innowacji z różnych firm globalnych.
Naszym celem było ustalenie wpływu 18 popularnych dźwigni na zmienną zależną (optymalnie ważoną kombinację poziomu rozwoju w przeszłości, mierzonego stopą organicznego wzrostu w stosunku do konkurencji w ciągu ostatnich pięciu lat; obecnych zobowiązań, mierzonych aktualnym poziomem wydatków na działania innowacyjne w stosunku do głównych konkurentów, oraz perspektyw wzrostu w przyszłości, mierzonych poziomem ufności zespołu kierowniczego w to, że cele w zakresie organicznego wzrostu na najbliższe trzy lata da się osiągnąć). Następnie potwierdziliśmy uzyskane wyniki za pomocą różnych metod statystycznych, w tym regresji i analizy czynników oraz modelowania ścieżek przyczynowych (causal path modeling).
