Streszczenie: W miarę dojrzewania polskich przedsiębiorstw, coraz częściej na stanowisku prezesa lub dyrektora generalnego zasiadają byli dyrektorzy finansowi. W Polsce jest to nadal rzadkość, podczas gdy na świecie stanowi normę. Przykładem mogą być prezesi takich firm jak PepsiCo czy Kraft, którzy wcześniej pełnili funkcję dyrektorów finansowych. Ich wcześniejsze doświadczenia pozwoliły im na zrozumienie funkcjonowania całej organizacji oraz zdobycie kompetencji w zakresie kontroli i strategii. Byli dyrektorzy finansowi są również wiarygodnymi partnerami dla akcjonariuszy, ponieważ ich wcześniejsza rola była ściśle związana z formułowaniem i kontrolą strategii przedsiębiorstwa. W Polsce, prezesi najczęściej pochodzą z działów marketingu lub sprzedaży. Przyczyny tego stanu rzeczy to dynamiczny rozwój rynku, który skupiał się na intensyfikacji działań, a niekoniecznie na usprawnianiu organizacji czy poprawie efektywności. Ponadto, wiele osób z działu finansowego wywodziło się z księgowości, co ograniczało ich szanse na awans na wyższe stanowiska menedżerskie. Jednak obecnie obserwuje się ewolucję roli dyrektora finansowego w Polsce. Staje się on zaufanym doradcą i głównym partnerem biznesowym prezesa, a nie tylko osobą odpowiedzialną za kontrolę finansową. Coraz rzadziej pełni rolę "hamulcowego biznesu", a częściej skupia się na eliminowaniu ryzyka i wdrażaniu efektywnych modeli biznesowych. Dyrektorzy finansowi coraz lepiej rozumieją strategie handlowe przedsiębiorstw i wpływają na efektywność inwestycji w rynek i marki poprzez zadawanie odpowiednich pytań. MIT Sloan Management Review Polska W wyniku tych zmian, na rynku pracy pojawia się grupa kandydatów do objęcia stanowiska prezesa, którzy jeszcze pełnią funkcję wiceprezesa ds. finansowych. Jednak rady nadzorcze i akcjonariusze nadal rzadko wybierają takich kandydatów na najwyższe stanowiska, często z uwagi na stereotypowe przekonania o braku ich doświadczenia w zarządzaniu firmą. Osoby z działu finansów są również postrzegane jako pozbawione umiejętności przywódczych i ekstrawertycznych cech, co nie zawsze jest zgodne z rzeczywistością. MIT Sloan Management Review PolskaMIT Sloan Management Review Polska Innym aspektem dojrzewania polskich przedsiębiorstw jest wzrost znaczenia profesjonalnych rad nadzorczych. Obecnie w wielu radach brakuje profesjonalistów z doświadczeniem biznesowym, a zasiadają w nich często osoby z tłem akademickim lub politycznym. W przyszłości, polskie spółki giełdowe będą musiały profesjonalizować swoje rady nadzorcze, aby sprostać wymaganiom rynku i zapewnić skuteczne zarządzanie. MIT Sloan Management Review Polska
Polskie firmy będą wkrótce potrzebowały prezesów o nowych – innych niż obecnie – kompetencjach. Posiadają je dyrektorzy finansowi.
Początek naszego stulecia charakteryzował się dużym spowolnieniem gospodarczym i spadkiem zatrudnienia. Według Głównego Urzędu Statystycznego w roku 2003 stopa bezrobocia przekroczyła 20%. Pracodawcy byli wtedy na rynku stroną dominującą, dotyczyło to także najwyższych stanowisk menedżerskich. Tych kilka lat słabszej koniunktury oddaliło nas od najlepszych praktyk z rozwiniętych rynków. Na szczęście, wraz z poprawą sytuacji gospodarczej i spadkiem bezrobocia polski rynek pracy coraz szybciej się profesjonalizuje. Co więcej, czy tego chcemy czy nie, z rynku wschodzącego stajemy się z wolna rynkiem dojrzewającym, na którym już niebawem wystąpią podobne zjawiska jak w innych krajach rozwiniętych.
Dyrektor finansowy w roli prezesa
W miarę dojrzewania przedsiębiorstw działających na polskim rynku coraz częściej w fotelu prezesa lub dyrektora generalnego zasiadać będą dotychczasowi dyrektorzy finansowi. W Polsce jest to wciąż rzadkością, a na świecie – normą. Spójrzmy na wielkie światowe firmy: prezesi PepsiCo czy Kraft to właśnie byli dyrektorzy finansowi. Na swoich poprzednich stanowiskach mieli możliwość poznania istoty działania całej organizacji i – dodatkowo – posiedli kompetencje kontrolne i strategiczne. Były dyrektor finansowy w roli prezesa jest też wiarygodnym partnerem dla akcjonariuszy, ponieważ jego wcześniejsza funkcja była nieodłącznie związana z formułowaniem strategii przedsiębiorstwa i kontrolą jej wdrażania.
Tymczasem w Polsce prezesi to najczęściej osoby wcześniej odpowiedzialne za marketing lub sprzedaż. Dochodziły one prędzej na szczyt z dwóch względów. Po pierwsze, dlatego że Polska to wciąż rynek dynamicznie rosnący i działające na nim przedsiębiorstwa nastawione były na intensywny rozwój, a nie na usprawnianie organizacji, kontrolę wewnętrzną czy poprawę efektywności. Druga przesłanka, decydująca do niedawna o mniejszych szansach dyrektora finansowego na awans, to fakt, że większość osób zajmujących się obszarem finansów wywodziła się z księgowości. Dopiero od niedawna obserwujemy w Polsce ewolucję roli dyrektora finansowego. Przeistacza się on w zaufanego doradcę a zarazem głównego partnera biznesowego prezesa. Coraz rzadziej jest „hamulcowym biznesu”, który mówi, czego nie wolno, bo wiąże się to z ryzykiem podatkowym albo finansowym, za to coraz częściej zwraca uwagę, jak to ryzyko skutecznie wyeliminować i wdrożyć efektywny model biznesowy. Dyrektorzy finansowi doskonale orientują się dziś w strategii handlowej przedsiębiorstw i często poprzez właściwie stawiane pytania wpływają na efektywność inwestycji w rynek i w marki. Ich rola i kompetencje czynią ich naturalnymi liderami w procesach przejęć i integracji nowych biznesów.
W rezultacie tej ewolucji na rynek pracy wchodzi dziś spora grupa pretendentów do awansu, osób, które jeszcze są wiceprezesami do spraw finansów, ale w następnym kroku myślą już o objęciu fotela prezesa. Rady nadzorcze i akcjonariusze wciąż jeszcze sporadycznie stawiają na tych ludzi, jako główny cel prezesa definiują bowiem rozwijanie biznesu, a tymczasem księgowy – według obowiązującego stereotypu – nie zna się na zarządzaniu firmą. Osobom z działu finansów przypisuje się także brak umiejętności przywódczych i swobody w zachowaniu. Często uważane są za urodzonych introwertyków, niekomfortowo czujących się w roli lidera. Ten stereotyp nie jest już jednak aktualny – ludzie, którzy dzisiaj pracują na stanowiskach dyrektorów finansowych, częstokroć reprezentują inny profil osobowości. Mają obecnie po 40 lat, pierwsze doświadczenia zbierali w wiodących firmach konsultingowych, gdzie pracowali na rzecz wielkich przedsiębiorstw i mieli do czynienia również ze sprzedażą usług i obsługą klienta. Obecnie zdobywają doświadczenie w zarządzaniu i stają się zaufanymi partnerami prezesa. Są coraz lepiej przygotowani do objęcia roli szefa spółki. Ich czas nadchodzi, a szansom na ewentualny awans sprzyjać może paradoksalnie rysujące się na horyzoncie spowolnienie gospodarcze. Wraz z obniżeniem tempa wzrostu firmy będą bowiem musiały skupić się na poprawie rentowności i efektywności organizacji.
Zmiany na szczycie
W miarę dojrzewania przedsiębiorstw coraz częściej w fotelu prezesa lub dyrektora generalnego zasiadać będą dotychczasowi dyrektorzy finansowi.
Profesjonalne rady nadzorcze
Innym przejawem dojrzewania polskich przedsiębiorstw powinien być wzrost znaczenia nowoczesnych standardów ładu korporacyjnego (corporate governance) i związany z tym profesjonalny dobór członków rad nadzorczych. Dziś w wielu radach brakuje profesjonalistów w zarządzaniu. Zasiadają w nich często profesorowie o dużej wiedzy akademickiej, ale bez doświadczenia biznesowego lub osoby z klucza politycznego, czasem zaufani prezesa, częstokroć prawnicy lub inni doradcy. Tymczasem trendem międzynarodowym jest profesjonalizacja rad. Po wprowadzeniu w Stanach Zjednoczonych ustawy Sarbanesa‑Oxleya obowiązuje tam określona liczba stanowisk dla niezależnych dyrektorów w spółkach giełdowych. Obiektywny proces wyszukiwania i selekcji kandydatów według klucza kompetencyjnego gwarantuje ich niezależność. A zatem na radę nadzorczą patrzy się podobnie jak na zarząd spółki: szuka się kandydatów z wiedzą i doświadczeniem w najważniejszych dla firmy obszarach, aby wzajemnie uzupełniali swoje kompetencje. Spodziewamy się, że także w Polsce trend ten zyska na znaczeniu – w ślad za swoimi zachodnimi odpowiednikami polskie spółki giełdowe będą wkrótce musiały sprofesjonalizować swoje rady nadzorcze poprzez dobór kompetentnych członków. Tych ostatnich poszukają dla nich konsultanci z firm doradczych.
