Streszczenie: Niekompetentni rekruterzy mogą wyrządzić więcej szkody niż po prostu losowanie kandydata. Zamiast skupić się na prawdziwych potrzebach organizacji i poszukiwaniach idealnego kandydata, podejmują decyzje na podstawie błędnych założeń lub uprzedzeń. Tego rodzaju podejście prowadzi do zatrudniania niewłaściwych osób, co nie tylko obniża morale w firmie, ale również zwiększa koszty związane z rotacją pracowników i ich niedostosowaniem do zespołu. Kluczowym aspektem skutecznej rekrutacji jest zrozumienie roli menedżera, który powinien aktywnie uczestniczyć w procesie i zapewniać jego wysoką jakość. Zbyt częste używanie schematów rekrutacyjnych, które nie uwzględniają indywidualnych potrzeb firmy, może prowadzić do niepożądanych konsekwencji. Prawidłowo przeprowadzony proces rekrutacyjny, wsparty odpowiednimi narzędziami i doświadczeniem, znacząco zwiększa szanse na znalezienie odpowiednich pracowników, co ma bezpośredni wpływ na rozwój organizacji.
O tym, jak wygrywać bitwę o talenty nawet z dużo silniejszymi rywalami, mówi Claudio Fernández‑Aráoz, starszy doradca w firmie rekrutacyjnej Egon Zehnder, wykładowca na Harvard Business School oraz autor bestsellera It’s Not the How or the What but the Who nagrodzonego Gold Axiom Award w kategorii „najlepsza książka HR”. Rozmawia Joanna Socha.
W 2014 roku opublikował pan książkę o pozyskiwaniu najlepszych pracowników It’s Not the How or the What but the Who. Czy od tej pory coś się zmieniło w obszarze rekrutacji talentów?
Mamy dziś do czynienia z dramatyczną nieprzewidywalnością, którą doskonale oddaje termin VUCA. Oznacza on zmienność (volatility), niepewność (uncertainty), złożoność (complexity) i niejednoznaczność (ambiguity). Myślę, że kiedy publikowałem książkę, niewielu zakładało, że może dojść do brexitu. Albo że prezydentem Stanów Zjednoczonych zostanie Donald Trump. Dynamiczne zmiany stwarzają zupełnie nowe warunki do zarządzania talentami. Organizacje muszą nie tylko zwracać uwagę na kompetencje kandydatów, na ich dopasowanie do konkretnego stanowiska, ale także – co znacznie ważniejsze – na potencjał kandydatów do rozwijania się, uczenia i zmieniania. Współpracujecie z Marshallem Goldsmithem, który wydał świetną książkę pod wiele mówiącym tytułem What Got You Here, Won’t Get You There. Uważam, że dziś jest jeszcze gorzej. To, co sprawiło, że znajdujesz się w danym miejscu, nawet nie pozwoli ci w nim pozostać, jeżeli nie jesteś elastyczny, nie adaptujesz się, nie zmieniasz się i nie rośniesz. Dlaczego? Bo praca się zmienia i wymagane kompetencje również ulegają zmianie. Potencjał ma kolosalne znaczenie, znacznie większe niż przed trzema laty, kiedy publikowałem książkę.
„Muszę poznać dwie lub trzy gąsienice, jeśli chcę zawrzeć znajomość z motylem.” Antoine de Saint‑Exupéry, Mały Książę
Jest dziś niezwykle ciężko przewidywać przyszłość, a mimo to firmy mają za zadanie zatrudnić ludzi, którzy się w niej odnajdą. Jak menedżerowie mogą zwiększyć swoje szanse na zatrudnienie odpowiedniej osoby, jeżeli nie znają przyszłości?
To doskonałe pytanie. O to samo pytał kilka lat temu Boris Groysberg, gdy pracowaliśmy wraz z nim i Nithinem Nohrią nad artykułem The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad Times. Jeżeli już dziś tak trudno jest zatrudnić kogoś do pracy dla nas znanej, jak można oczekiwać, że ktoś w przyszłości będzie wykonywać pracę, o której nie mamy zielonego pojęcia? Nie wiemy przecież o niej nic poza dwoma elementami: będzie inna i prawdopodobnie bardziej skomplikowana. Na szczęście po 30 latach badań prowadzonych w Egon Zehnder wiem, że można mierzyć potencjał, i to z dokładnością 86%. Badania mierzące potencjał przeprowadzaliśmy w wielu firmach. Na ich podstawie wskazywaliśmy osoby, które naszym zdaniem miały niski, średni bądź wysoki potencjał. Stwierdzaliśmy, że niski potencjał ma ktoś, kto nie zostanie awansowany w najbliższych pięciu latach. Średni potencjał ma ktoś, kto zostanie awansowany raz w tym czasie, a wysoki potencjał ma osoba, która awansuje dwa razy we wskazanym okresie. Wróciliśmy po pięciu latach i okazywało się, że większość osób, które w dany sposób oceniliśmy, dokładnie tak rozwinęło kariery. Nasze przewidywania sprawdziły się w 86% przypadków.
Jak zatem mierzyć potencjał kandydatów do rozwijania się, uczenia i adaptowania do nowych warunków?
Musisz wykonać dwa kroki: najpierw sprawdzić, czy kandydat ma odpowiedni poziom czterech specyficznych oznak lidera, a potem upewnić się, czy kandydat ma odpowiednią motywację. Te cztery oznaki lidera, o których wspominałem, stanowią: ciekawość, przenikliwość, zaangażowanie i determinacja.
Najlepsi liderzy są niesamowicie ciekawi świata. Wszystko obserwują, nieustannie zadają pytania. To jest też zresztą cecha charakterystyczna dzieci. Niektóre czterolatki zadają do 400 pytań na godzinę. Współcześni najważniejsi liderzy na świecie wyróżniają się tego rodzaju ciekawością. Gdy ich spotykasz, natychmiast zadają pytania: „Jakie są różnice w obszarze executive search między Koreą Południową a Chinami?” albo „Jakie są różnice w rekrutacji talentów między Hongkongiem a Japonią?”. Jack Welch, były prezes GE, właśnie taki jest. Ostatni raz, kiedy go spotkałem, zadawał właśnie tego typu pytania.
Ważna jest też przenikliwość. W bardzo skomplikowanym i zmiennym świecie osoby z wysokim potencjałem potrafią oddzielić ziarna od plew. Wsłuchują się w sygnały i ignorują hałas. Wspaniale łączą fakty. W rezultacie wyróżniają się kreatywną wizją.
Nie mniej istotne jest zaangażowanie (engagement). Osoby z wysokim potencjałem potrafią sprzedać swoją kreatywną wizję. Umieją angażować umysły i serca innych.
Czwarta cecha osób z wysokim potencjałem, którą z pewnością wyróżniają się Polacy, to determinacja. Takie osoby są niezwykle odporne i nie poddają się szybko. Poza wymienionymi elementami warto sprawdzić poziom motywacji kandydata, na który składają się: odpowiednie zaangażowanie, determinacja i głęboka, osobista pokora.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Wprowadź zmiany do procesu rekrutacji »
Podkreśla pan, że firmy nie tylko powinny zatrudniać świetnych pracowników, ale też zatrzymywać wyłącznie najlepszych. Kiedyś właśnie takie podejście miał General Electric, kiedy wspominany przez pana Jack Welch był u sterów organizacji. GE znane było wówczas z rankingów efektywności pracowników i zwalniania 10% tych najgorszych. To podejście miało negatywny wpływ na kulturę organizacyjną firmy.
Na przypadek General Electric powinno się patrzeć z odpowiedniej perspektywy. Kiedy Jack Welch został prezesem firmy, General Electric było na skraju upadku. Welch stwierdził wtedy, że musi zrobić wszystko, aby ocalić firmę. Faktycznie, dużą wagę przykładał do tego, by otaczać się tylko najzdolniejszymi. Wielu nazywało go „atomowym Jackiem”, bo zwalniał dużo pracowników. Ale przez 20 lat prowadzenia firmy zwiększył wartość rynkową organizacji o setki miliardów dolarów – i osiągnął to głównie dzięki strategii i determinacji w dążeniu, by otaczać się najlepszymi.
Wiele lat temu ktoś zapytał go, czy zwalnianie ludzi nie jest brutalne. Zaproponował wówczas, aby rozważyć alternatywę. Ktoś nie radzi sobie w pracy, szef nie przekazuje informacji zwrotnej przez rok, pięć lat, dwadzieścia. Nagle nadchodzi recesja, firma zmniejsza zatrudnienie, zwalnia tę osobę, która jest o dwadzieścia lat starsza, nie wie, co robiła źle, i działa na trudniejszym rynku – co jest bardziej brutalne? Jedną z metod Welcha był właśnie ranking najgorszych pracowników, na podstawie którego zwalniał. Ja tego osobiście nie popieram. Uważam, że jeżeli firma od samego początku dba o to, aby zatrudniać tylko wyjątkowych ludzi, niewielu musi zwolnić.
Jak więc uniknąć błędów w procesie rekrutacyjnym?
Naszym największym wrogiem są uprzedzenia. Niestety, mamy zły mózg i złą edukację, co nazywam złym sprzętem i złym oprogramowaniem. Nasz mózg nie został „zaktualizowany” od tysięcy lat. Na co dzień korzystamy z iPhone’ów, które mają kilka tygodni lub miesięcy, a nasz mózg nie różni się znacznie od organu, którym dysponował człowiek pierwotny. Nasz praprzodek szybko i automatycznie podejmował decyzję – zjeść coś, uciekać czy walczyć. Nie mógł zadzwonić do firmy doradczej i prosić o przygotowanie drzewa decyzyjnego. Dziś także wiele decyzji podejmujemy nieświadomie, opierając się na podobieństwie, znajomości czegoś czy wygodzie. Taka strategia doskonale się sprawdzała w poprzednich stuleciach, ale współczesne firmy potrzebują czegoś innego. Aby zbudować świetne zespoły, należy postawić na różnorodność (odwrotność podobieństwa), a pracownicy muszą sobie stawiać wyzwania, co nie jest komfortowe. Jak sobie z tym radzić? Należy skupić się na kompetencjach i potencjale, nie na wyglądzie.
Problemem jest jednak mierzenie kompetencji miękkich – większość ludzi zwraca uwagę na edukację i doświadczenie. W dzisiejszych czasach twarde kompetencje nie liczą się tak bardzo jak kiedyś! Sam fakt, że ktoś robił coś w przeszłości, nie ma większego znaczenia w świecie, gdzie wszystko szybko się zmienia. Nie oznacza też, że świetnie wykonywał swoje obowiązki.
Kluczowe znaczenie mają kompetencje bazujące na inteligencji emocjonalnej i społecznej, a te trudno jest zmierzyć. Jak radzić sobie z tym wyzwaniem? Trzeba przeprowadzić odpowiedni wywiad i starannie sprawdzać referencje kandydatów. Rekruter nie powinien pytać poprzedniego pracodawcy: „Co myślisz o Marii?”, ale powiedzieć: „Szukam osoby, która poradzi sobie z kierowaniem projektem trudnym pod względem budżetowym, w bardzo ograniczonym czasie. Czy kiedykolwiek widziałeś, aby Maria sobie z czymś takim poradziła? Jaka była jej rola? Jakie były okoliczności? Co robiła? Jak to robiła?”. Poziom miękkich kompetencji odróżnia nadzwyczajnych liderów od tych przeciętnych.
Tak precyzyjne pytania sugerują, że w proces rekrutacyjny powinni się angażować nie tylko rekruterzy i dział HR, ale także menedżerowie, a nawet zarząd?
To prawda, niezwykle istotne jest nastawienie kadry zarządzającej. Najlepsi prezesi na świecie umieją otaczać się najlepszymi. Jeff Bezos publicznie powiedział, że dla Amazona najważniejszym kluczem do sukcesu byli ludzie. Stwierdził, że woli rozmawiać z 50 osobami i nie zatrudnić nikogo, niż zatrudnić słabego pracownika. Duże znaczenie mają także szkolenia osób rekrutujących. Podczas prezentacji często pytam: „Ilu z was, którzy nie pracują w działach personalnych, zostało wyszkolonych w ocenianiu kandydatów?”. Zadałem to pytanie podczas World Business Forum w Nowym Jorku kilka lat temu. W wydarzeniu brały udział cztery tysiące menedżerów, tylko 20 z nich podniosło ręce. To mniej niż jeden procent. Byłem zdumiony. Przecież nie ma nic ważniejszego od podejmowania dobrych decyzji personalnych. Przecież wszystko w końcu zależy od ludzi, których zatrudnisz.
W proces rekrutacyjny powinny zostać zaangażowane właściwe osoby. Różnica pomiędzy świetnym a złym rekruterem jest kolosalna. Zły rekruter podejmujący decyzję jest gorszy od rzutu monetą. Tak naprawdę powinieneś robić dokładnie odwrotnie, niż on sugeruje. Radzę zatem menedżerom, aby szkolili siebie i innych. Powinni też poświęcać odpowiednio dużo czasu na przeprowadzenie rekrutacji, aby w przyszłości nie tracić go na naprawianie błędów. Dziś wszystkim brakuje czasu. W rekrutacji trzeba zainwestować go teraz, a efekty będzie widać dopiero w przyszłości.
