Pandemia bezustannie wzbudza w ludziach stres, dlatego ogromnie ważne jest, aby przywódcy zwracali baczną uwagę na potrzeby pracowników.
Zdalne zarządzanie zespołem w czasach pandemii COVID‑19 stanowi jedyny w swoim rodzaju zestaw wyzwań, szczególnie dla takich liderów jak ja, którzy mieli w zwyczaju stosować w biurze zasadę otwartych drzwi. Wiemy, że nasi pracownicy napotykają nowe problemy i obawy. Mają mnóstwo pytań o kierunek działania firmy, oczekiwania w stosunku do nich, wstrzymane projekty itd.
Wielu ludziom brakuje jednak czasu na roztrząsanie tych kwestii, ponieważ próbują jednocześnie pracować z domu i zajmować się dziećmi, które nie chodzą do szkoły lub przedszkola, a w dodatku martwią się, że spadnie na nas opieka nad najbliższymi, gdy zachorują. Dotyczy to szczególnie osób często pracujących po godzinach, aby wspomóc tych najbardziej dotkniętych kryzysem. Równocześnie bardziej napięte są także harmonogramy pracy menedżerów. Razem z przedstawicielami zarządów pracują nad przekształcaniem codziennej działalności operacyjnej i utrzymaniem firm w dobrej kondycji w tych bezprecedensowych okolicznościach. A w niektórych przypadkach – wobec rosnącej fali zwolnień – przedsiębiorstwa próbują wykonywać więcej zadań przy użyciu mniejszej liczby pracowników.
Wszystko to sprawia, że ogromnie trudno jest poświęcać konieczną uwagę troskom podwładnych. Osobiście od kilku miesięcy stosuję w tym celu nowy system, który okazał się niezmiernie wydajny i sprawdza się szczególnie dobrze w przypadku pracowników przebywających w różnych lokalizacjach. System ten doprowadził do konkretnych zmian, umożliwiających rozwiązywanie problemów i rozwijanie firmowej kultury w czasie pandemii.
Piętnastominutowe indywidualne rozmowy z każdym członkiem zespołu
Punktem wyjścia systemu jest zaplanowanie indywidualnego 15‑minutowego spotkania z każdym członkiem zespołu. Staram się odbyć wszystkie te prywatne rozmowy w ciągu dwóch tygodni.
Jak wyjaśnił Steven Rogelberg – autor książki The Surprising Science of Meetings oraz artykułów publikowanych przez „MIT SMR” – w prezentacji w serwisie TED.com: „Trwające 10‑15 minut spotkanie jest świetnym narzędziem, które powinien uwzględnić każdy lider. Jeśli takie rozmowy mają konkretny program i są efektywnie przeprowadzane, mogą wywierać ogromnie pozytywne skutki. W dodatku pasują do istniejących badań na temat ograniczeń ludzkiej uwagi i zmęczenia”.
Chociaż korzyści te dotyczą spotkań grupowych, przekonałem się, że objawiają się równie imponująco podczas sesji indywidualnych. Dzieje się tak, ponieważ przechodzimy bezpośrednio do najważniejszych kwestii, które najmocniej zaprzątają uwagę pracowników.
Organizowanie rozmów z każdym z osobna, zamiast w małych grupach, gwarantuje, że poznaję opinie wszystkich podwładnych. Niektóre firmy przeprowadzają grupowe zebrania, podczas których każdy ma możliwość zabrania głosu w każdej rundzie dyskusji. Część ludzi wykazuje jednak naturalną niechęć do wypowiadania się, gdy inni słuchają. Gdy przeznaczam czas na indywidualne rozmowy, daję każdemu pracownikowi maksymalne poczucie psychicznego bezpieczeństwa i gwarancję, że zostanie wysłuchany.
Dzięki organizowaniu indywidualnych rozmów przeprowadzanych w niewielkich odstępach czasu mogę szybko znaleźć wspólne tematy poruszane przez osoby z całej organizacji, więc wiem, jakie kwestie wymagają natychmiastowej reakcji. Gdybym rozciągał spotkania na cały miesiąc, podobieństwa między wypowiedziami poszczególnych pracowników byłyby mniej uderzające. Tym samym pokazywałbym im, że nie spieszę się z likwidowaniem trudności, które napotykają. Cały ten proces powtarzam co sześć–osiem tygodni.
Kolorowe sygnały pomocne podczas oceny emocji
Każde spotkanie zaczynam od działania, które poznałem podczas coachingu dla menedżerów wyższego szczebla zorganizowanego przez Flourish Ventures (przedsięwzięcie funduszu inwestycyjnego Omidyar Network, który inwestuje również w moją firmę).
Najpierw pytam pracownika, jak się czuje, uwzględniając wszystko, co dzieje się w jego życiu osobistym i zawodowym. Proszę, aby udzielił odpowiedzi, używając systemu sygnalizacji świetlnej. Kolor zielony oznacza, że wszystko jest w porządku; żółty, że ogólnie jest nieźle, ale pewne sprawy wzbudzają niepokój; natomiast czerwony wskazuje na istotne i pilne problemy. System ten stosuje się, aby pomagać dzieciom w rozpoznawaniu i kontrolowaniu emocji. Przydaje się też jednak dorosłym. Podczas sesji coachingowych przekonałem się, że pozwala mi sprawdzać własny stan i rzeczywiście analizować emocje. Udzielając odpowiedzi i omawiając ją, mogę przemyśleć, dlaczego czuję się w określony sposób i jak temu zaradzić.
Kiedy używam tego systemu podczas indywidualnych rozmów z członkami zespołu, zaczynają oni otwarcie mówić o trudnościach w życiu zawodowym i osobistym. Niektórzy (tak jak ja) muszą się zajmować pozostającymi w domu dziećmi, inni natomiast martwią się o zdrowie starszych rodziców, z którymi mieszkają. Część odczuwa ogromny stres z powodu utraty zatrudnienia przez członków rodziny, a ci, którzy mieszkają w pojedynkę, zmagają się z poczuciem osamotnienia.
Te krótkie spotkania pozwalają mi wyszukiwać sposoby na optymalizację naszej działalności, zapewniać pracownikom elastyczność, której potrzebują, i – co być może najważniejsze – odkrywać nowe możliwości doskonalenia firmowej kultury w wirtualnym kontekście. Dowiedziałem się, że pracownikom brakuje poczucia koleżeństwa, jakiego doświadczali w firmowych biurach w Atlancie i Los Angeles (bo nawet jeśli z reguły pracowali zdalnie, co miesiąc lub dwa przyjeżdżali do biura i mieli kontakt z resztą personelu). Przeprowadzamy więc co czwartek towarzyskie konferencje na Zoomie i wysyłamy pracownikom do domów przekąski w zastępstwie biurowej happy hour.
Wydaje się, że w najbliższym czasie pandemia nie wygaśnie, a stwarzane przez nią problemy będą wciąż narastać. Przywódcy i menedżerowie muszą po pierwsze wiedzieć, czego pracownicy potrzebują, aby rozwiązywać te problemy, a po drugie pokazywać podwładnym, że wciąż wsłuchują się w ich głos.
