Streszczenie: Awans na najwyższe stanowisko w firmie to nie tylko sukces i prestiż, ale również wyzwanie niosące ryzyko porażki. Wymaga od lidera odporności na presję, przełamywania uprzedzeń, poszukiwania sojuszników oraz rozwiązywania trudnych problemów. Nowy prezes Insteru jest dopiero na początku swojej drogi i potrzebuje czasu, aby się wykazać.
Zbyt wysoka poprzeczka? – komentarz 3
Awans na najwyższe stanowisko w firmie to nie tylko sukces i prestiż. To wyzwanie, które zawsze niesie ryzyko porażki. Wymaga od lidera wyjątkowej odporności na presję, przełamywania uprzedzeń, szukania sojuszników i rozwiązywania trudnych problemów. Prezes Insteru jest dopiero na początku drugi. Musi mieć czas, aby się wykazać.
Sytuacja, w jakiej znalazł się prezes Zawadowski, jest typowa dla karier większości menedżerów obejmujących najwyższe stanowiska w firmach. Nigdy nie jest się do końca gotowym do takiej roli, tym bardziej że awansując, zazwyczaj zostaje się prezesem coraz większych organizacji. Trudno więc już na starcie być dobrze przygotowanym do nowych, poważniejszych wyzwań. Zawsze też znajdzie się ktoś, kto powie wówczas, że albo potencjalny kandydat jest za młody i brakuje mu doświadczenia, albo że zbyt doświadczony i nie będzie mu się chciało wykazać większą inicjatywą.
Dodatkowo, aby stać się dobrym przywódcą, potrzeba lat. To sztuka permanentnego uczenia się. Powinni o tym pamiętać nie tylko sami prezesi, ale też osoby odpowiedzialne za ich nominacje.
Idealnym rozwiązaniem, dającym kandydatowi na prezesa szansę sprawdzenia się, jest program sukcesji. Ale nie znam takich polskich spółek, których szefowie zapowiedzieliby na konferencjach prasowych, że kończą swoją misję, i wskazywali następcę, z którym przez co najmniej rok będą współpracować, a potem wspierać go na przykład z pozycji członka rady nadzorczej. Brak planów sukcesji jest spowodowany młodością naszej gospodarki. Z drugiej jednak strony w krajach, gdzie mocno zakorzenione są tradycje związane z wyborem następców, też bywa różnie. Dla przykładu w liniach lotniczych Lufthansa proces sukcesji zachodzi płynnie i rozpisany jest na 2 – 3 lata. Prezes Wolfgang Mayrhuber pod koniec lipca zeszłego roku zapowiedział swoje odejście i już od roku wiadomo było, kto będzie jego następcą. Został nim Christopher Franz, były szef Swiss Air, który kilkanaście miesięcy temu przeszedł do niemieckich linii. Z kolei w Japan Airlines, po anonsie złożenia wniosku o ochronę przed wierzycielami, z dnia na dzień rada nadzorcza zmieniła prezesa, który następnie wyrzucił prawie całą kadrę zarządzającą.
W Polsce plany sukcesji wprowadzane są w prywatnych, często rodzinnych firmach, w których właściciel wyznacza swojego następcę. Czasami jest to ktoś z rodziny albo osoba z zewnątrz – dobry menedżer z doświadczeniem zarządczym. Jednak w praktyce ta współpraca na styku właściciel – prezes układa się bardzo różnie. Ale w tego typu firmach zmiany na stanowiskach prezesów nie wywołują tak wielu emocji i dyskusji, jak w dużych spółkach publicznych. Tam działanie jest wyjątkowo utrudnione nawet dla wytrawnego w bojach menedżera, który ma za sobą doświadczenie zarządcze.
Bohater studium przypadku musi działać zdecydowanie. W pierwszej kolejności powinien rozładować napięcie w zarządzie, które negatywnie przekłada się na atmosferę w całej organizacji. W zarządzie powinien być konsensus w kluczowych kwestiach związanych z realizacją zadań i strategii.
Bohater studium przypadku musi działać zdecydowanie. W pierwszej kolejności powinien rozładować napięcie w zarządzie, które negatywnie przekłada się na atmosferę w całej organizacji. Na jego miejscu natychmiast domagałbym się od rady nadzorczej usunięcia dwóch członków zarządu, którzy poddają w wątpliwość decyzje nowego prezesa i postępują wobec niego nielojalnie. W zarządzie powinien być konsensus w kluczowych kwestiach związanych z realizacją zadań i strategii. Nie wyobrażam sobie współpracy z osobami, co do których nie mam absolutnego zaufania. Zarząd jest zespołem, który „powinien ciągnąć wózek w jedną stronę”. Jeśli ktoś z tej pracy się wyłamuje, skręca, stoi w miejscu albo zawraca, to nie ma innego wyjścia, jak rozstanie. Prezes nie może bowiem niczego nakazać żadnemu z członków zarządu. On tylko kieruje ich pracami.
Ponadto w przypadku dyrektora finansowego Grzegorza Wąsowskiego, który od 14 lat był związany z firmą i miał nadzieję na stanowisko prezesa, nie ma co liczyć na poprawę współpracy. On nie odpuści, będzie skrywał żal i niezadowolenie. I zamiast wspierać prezesa, będzie czekał i punktował każde jego potknięcie, aby zająć wymarzone miejsce.
Porządkując sytuację w zarządzie, Zawadowski nie może zapominać o zewnętrznej komunikacji i reakcji na to, co mówi rynek i co piszą media. Na pewno przeciek do prasy spowodowała osoba nielojalna. Takie posunięcia ze strony pracowników mogą zniszczyć nawet dużą firmę. Nie ma nic gorszego od wewnętrznego wroga, który działa na szkodę akcjonariuszy. Sprawcę trzeba koniecznie znaleźć.
Jednak działania komunikacyjne firmy nie mogą być podporządkowane mediom. Bez względu na pozytywny czy negatywny oddźwięk artykułów prasowych Zawadowski powinien zadbać o to, aby jak najpełniejsza informacja docierała jak najszybciej do klientów, odbiorców produktów i usług, jak również pracowników firmy. To oni muszą czuć, że o ważnych dla Insteru sprawach nie dowiadują się z prasy, ale bezpośrednio u źródła. Że dobrze wiedzą, w jakim kierunku Inster będzie się rozwijał i że nowe kierownictwo zachowa zobowiązania poprzednich władz związane na przykład z gwarancjami zatrudnienia. Wpisywanie się w ciągłość decyzji poprzedników jest złotą zasadą zarządczą. Wchodząc do firmy, trzeba przejąć ją z pełnym bagażem złych i dobrych posunięć poprzedników. Zapewnienie Zawadowskiego, że będzie kontynuował pracę właściciela Insteru, przez którego został wybrany, pomogłoby mu powiększyć grupę sojuszników tak potrzebną w pełnieniu nowej roli. Oczywiście, nie uniknie oceny i porównań z byłym prezesem. Ale nie powinien ich roztrząsać, żeby nie dokładać sobie niepotrzebnych zmartwień.
Osobiście nie oceniam publicznie swoich poprzedników, tak jak nie chciałbym, aby moi następcy oceniali mnie. Z perspektywy czasu, kiedy ma się więcej informacji o przeszłości i lepszą wiedzę o konsekwencjach podjętych decyzji, łatwo jest kogoś krytykować i mówić, że można było coś zrobić inaczej. Radziłbym też Zawadowskiemu, aby konsekwentnie robił swoje. Skoro przyjął funkcję, jedyną rzeczą, która mu pozostaje, jest jak najlepsze wykonywanie zadań, które przed nim stoją. Jest już pod wystarczającą presją, z którą musi umieć się zmierzyć. Mocno się z nim w tym obszarze identyfikuję. Kiedyś nie zdawałem sobie sprawy, jak trzeba być silnym psychicznie, by sprostać wszystkim wyzwaniom i oczekiwaniom ze strony różnych grup. Począwszy od rady nadzorczej, akcjonariuszy, rynku (w tym mediów, analityków), niezadowolonych klientów, wreszcie znajomych i rodziny. Z tego nie można się wyzwolić. Ta presja jest przypisana do stanowiska, ale trzeba umieć nią zarządzać. To też bardzo ważne zadanie, z którym musi umieć się zmierzyć lider organizacji.
