Zaskakująca wartość oczywistych spostrzeżeń

Potwierdzanie tego, w co ludzie już wierzą, może pomóc organizacjom przezwyciężyć bariery na drodze do zmian. Kilka lat temu eksperci do spraw analityki personalnej w Google’u zaskoczyli mnie jedną ze swoich sugestii dla menedżerów. Badali, w jaki sposób skutecznie zatrudniać nowych pracowników, przeprowadzając ankiety i eksperymenty, a następnie opracowując listę wskazówek. Oto wskazówka, która rzuciła mi się w oczy:

Analityka personalna przekształciła HR i zarządzanie talentami w dziedzinę opartą na danych. Ponieważ Google był pionierem w tej dziedzinie, spodziewałem się odkrywczego przebłysku, lecz zamiast tego zostałem porażony truizmem. Specyfika wykonywanego przeze mnie zawodu psychologa organizacyjnego polega na podkreślaniu tego, co przeczy intuicji, jest nieoczekiwane i bywa przeoczone. Przez ostatnie półtorej dekady regularnie odsyłam ludzi do klasycznej rady socjologa Murraya Davisa: Jeśli chcesz być interesujący, podważaj (słabo się trzymające) założenia swoich odbiorców. Przekonywałem, że to nie opowiadanie historii, lecz kwestionowanie konwencjonalnych mądrości sprawia, że Malcolm Gladwell jest fascynujący (choć dla niego było to oczywiste od samego początku). Zespół analityków Google’a zrobił coś zupełnie przeciwnego: potwierdził najbardziej banalne z moich oczekiwań. Czułem się tak, jakby król strzelców powiedział mi, że do strzelenia gola niezbędne są buty na nogach. Komu trzeba tłumaczyć, że warto poznać nowych podwładnych pierwszego dnia? Jaki menedżer by tego nie zrobił? Okazuje się, że po prostu zapracowany.

Gdy Google wysłał e‑mail zachęcający menedżerów do podjęcia prostych kroków związanych z wdrożeniem – na przykład porozmawiania z pracownikami o ich rolach i obowiązkach oraz zaplanowania regularnych spotkań kontrolnych – ich nowi pracownicy zaczęli wydajnie pracować o miesiąc szybciej. Myliłem się, przykładając tak dużą wagę do tego, co nieoczekiwane. Odkrycia nie muszą być wstrząsające, by były użyteczne.

Kilka lat temu pracowałem z pewnym bankiem nad poprawą jego atrakcyjności jako pracodawcy i sposobami zatrzymywania w firmie pracowników niższego szczebla. Jednym z wyraźnych problemów był system nagradzania: poszczególni „zaklinacze deszczu” awansowali na partnerów, nawet jeśli byli fatalnymi menedżerami. Gdy przedstawiłem dowody na to, że „biorcy” wyrządzają więcej szkody niż „dawcy” oraz że koszty toksycznego pracownika przewyższają korzyści płynące z jego bycia supergwiazdą, jeden z dyrektorów wyższego szczebla roześmiał się głośno.

Kiedy tamtejsi liderzy zaczęli szkolić i oceniać menedżerów w zakresie czegoś, co brzmi jak podstawy zarządzania – ustalania i przekazywania wizji, dbania o zespół, pozostawania zorientowanym na wyniki – firma była w stanie poprawić wyniki 75% swoich najgorszych menedżerów. Niedługo po tym, jak wyjaśniłem to kierownictwu banku, wprowadzono nowy program szkoleniowy dla menedżerów i rozszerzono zakres ocen wydajności, aby ocenić, czy menedżerowie są w stanie utrzymać swoich najlepszych pracowników.Nauczyłem się, że oczywiste spostrzeżenia są cenne przy pokonywaniu trzech przeszkód na drodze do zmian.

Dla mnie najbardziej irytującym zdaniem w całej dziedzinie organizacji jest chyba: „Ale z mojego doświadczenia to nie wynika”. Dlatego właśnie przeprowadziłem randomizowany, kontrolowany eksperyment z zastosowaniem strategii porównań podłużnych: chciałem w sposób rygorystyczny wyciągnąć wnioski z doświadczeń wielu ludzi, a nie tylko twoich, abyśmy mogli stwierdzić, czy jesteś wyjątkiem.

Przyjdź z kontrargumentem, a menedżerowie, którzy oparli swoje kariery na intuicji i doświadczeniu, uznają to za zagrożenie. Instynktowną reakcją jest sceptycyzm, a następnie zaprzeczenie. Wystarczy przedstawić przekonujące dowody – jak na przykład wyniki badań Microsoftu – że zwlekanie z odpowiadaniem na e‑maile i brak wielozadaniowości podczas spotkań źle wpływają na satysfakcję i zaangażowanie pracowników, a od razu zyskasz poparcie.

Moim faworytem do tytułu najbardziej irytującego zdania w miejscach pracy na całym świecie jest: „Ale my zawsze tak robiliśmy”. Jak ta postawa sprawdziła się w przypadku Kodaka i BlackBerry?

Oczywiste spostrzeżenia mogą nas motywować do wypełnienia luki pomiędzy wiedzą a działaniem. Zdrowy rozsądek rzadko jest powszechną praktyką. Jeśli zapytasz menedżerów, na czym polega efektywność, często będą w stanie wskazać jej najważniejsze elementy. Kluczem jest skłonienie ich do działania zgodnie z tym spostrzeżeniem i tu właśnie oczywiste spostrzeżenia mogą okazać się pomocne. Z natury jesteśmy stworzeni do porównań społecznych: gdy konfrontujemy się z dowodami na to, co robią dobrzy menedżerowie, chcemy zobaczyć, jak wypadamy na tle innych. Podobnie jak wtedy, gdy zaczynasz oszczędzać energię elektryczną po tym, gdy dowiesz się, że twoi sąsiedzi są lepsi w tym niż ty, tak dowiedzenie się, że dobrzy menedżerowie spotykają się co miesiąc indywidualnie ze swoimi pracownikami, może być wystarczającą zachętą do podjęcia działania.

Honorowe wyróżnienie za najbardziej irytujące zdanie należy się: „U nas to nigdy nie zadziała”. Gratulacje, właśnie zablokowałeś sobie możliwość uczenia się! W wielu miejscach pracy liderzy są tak skoncentrowani na tym, co odróżnia ich branżę lub kulturę od innych, że umykają im wszelkie podobieństwa do innych organizacji (niektóre typowe tematy: polityka biurowa, myślenie grupowe, nieefektywne spotkania, pozbawione znaczenia zadania, zespoły, które są słabsze niż suma ich członków).

Tutaj również z pomocą przychodzą oczywiste spostrzeżenia – zwłaszcza jeśli dotyczą twojego własnego miejsca pracy. Analitycy w Google’u mogliby z łatwością zebrać informacje o tym, jak być dobrym menedżerem, czerpiąc ze zgromadzonych przez pół wieku badań zewnętrznych. Lecz dzięki wewnętrznemu zbieraniu zdroworozsądkowych danych zyskali wiarygodność wśród swoich inżynierów, którzy nie mogli twierdzić, że są zwolnieni z tego obowiązku. I nie tylko odkryli, że klasyczne techniki zarządzania sprawdzają się na ich podwórku; dowiedzieli się również, które wskazówki dotyczące wdrażania są najbardziej przydatne dla poszczególnych menedżerów.Niedawno były szef działu analityki personalnej w firmie z listy Fortune 500 wysłał do mnie e‑mail z pytaniem: „Jaki jest najbardziej sprzeczny z intuicją wniosek wyciągnięty przez organizacje, które zainwestowały w analitykę personalną? Większość opublikowanych badań brzmi jak zdrowy rozsądek i mam wrażenie, że jest to kolejna przereklamowana dziedzina”.

Ten artykuł jest moją odpowiedzią. Spostrzeżenia nie muszą być sprzeczne z intuicją, lecz nawet niewielki element zaskoczenia może podsycić ciekawość. Jednym ze sposobów na uczynienie oczywistych wyników bardziej intrygującymi jest porównanie ich z efektami alternatywnymi. Czy zdziwiłoby cię, że ludzie częściej rezygnują z pracy, gdy jej nie lubią? Nie. Ale kiedy zobaczysz dane z Facebooka pokazujące, że decyzja o pozostaniu lub odejściu zależy w większym stopniu od odczuć związanych z pracą niż od odczuć związanych z szefem, zareagujesz nieco inaczej.

Możemy również sprawić, że oczywiste wyniki staną się bardziej prowokujące do myślenia poprzez zastosowanie nieoczywistych miar. Przekonywałem się o tym rok po roku podczas konferencji Wharton People Analytics. Być może byłem znudzony prezentacjami o tym, że proaktywni pracownicy osiągają lepsze wyniki, a pracownicy, którzy dostosowują się do kultury, odnoszą większe sukcesy. Jednakże przykuła moją uwagę rewelacja, że proaktywność można zmierzyć na podstawie tego, czy pracownicy korzystają z domyślnej przeglądarki na swoim komputerze, czy też podejmują inicjatywę pobrania nowej. Nie mogłem też przestać mówić o dowodach na to, że można zmierzyć adaptację kulturową, śledząc, jak często pracownicy przeklinają w e‑mailach w porównaniu ze swoimi kolegami. Twoje przystosowanie ujawnia się nie przez to, czy klniesz jak szewc, lecz przez to, czy twoi koledzy z zespołu także to robią.

Moim ulubionym sposobem na uczynienie oczywistych efektów interesującymi jest ilościowe określenie dużego wpływu małych zmian. Czy to oczywiste, że będziesz bardziej produktywny, jeśli twoje biurko będzie znajdowało się w pobliżu osoby o wysokiej wydajności? Prawdopodobnie. Ale czy zgadłbyś, że siedzenie w pobliżu jednej gwiazdy może zwiększyć twoją produktywność o 15%?Prawdopodobnie nie. Czy oczywiste jest, że będziesz bardziej zmotywowany, jeżeli dowiesz się, w jaki sposób twoja praca przynosi korzyści innym? Jasne. Ale dopóki nie przeprowadziłem serii eksperymentów, nigdy bym nie przypuszczał, że spotkanie z jedną osobą, która skorzystała na twojej pracy, może wystarczyć, aby podwoić twój wysiłek i potroić twoją produktywność. Czy to oczywiste, że menedżerowie powinni spotykać się z nowo zatrudnionymi w pierwszym tygodniu pracy? Zdecydowanie tak. Ale czy przewidziałeś, że kiedy menedżerowie w Microsofcie tak zrobili, w ciągu następnych 90 dni ci nowi pracownicy stali się dwa razy bardziej centralnymi osobami w swoich sieciach kontaktów i spędzali trzy razy więcej czasu na współpracy?

Twoje dane nie zawsze muszą dowodzić czegoś nowego, jeżeli mówią coś prawdziwego. Ludzie zaczynają ufać twoim badaniom, a wtedy są bardziej skłonni dać kredyt zaufania – co otwiera drzwi do wykonywania i promowania bardziej przełomowej pracy. Nie bój się więc oczywistych spostrzeżeń. Są one koniem trojańskim, którego czasem potrzebujesz, aby przemycić bardziej zaskakujące wyniki. W związku z tym nadal chętnie zobaczyłbym jakieś dowody na to, że spotkanie z nowo zatrudnionymi pierwszego dnia jest złym pomysłem.

Artykuł pierwotnie opublikowany na łamach „MIT Sloan Management Review” (wiosna 2019; #60304).