Streszczenie: Zmienność i nieprzewidywalność rynków wpływają na wszystkie organizacje, w tym publiczne. Przykładem udanej adaptacji jest transformacja Instytutu Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur w Polski Instytut Ekonomiczny (PIE). W 2018 roku rozpoczęto przekształcenie pasywnej jednostki naukowej w aktywny think tank, wzorując się na Polskim Instytucie Spraw Międzynarodowych i Ośrodku Studiów Wschodnich. Celem było stworzenie niezależnej instytucji dostarczającej rzetelnych analiz dla krajowej i europejskiej debaty ekonomicznej. mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl+3mitsmr.pl
Zmienność i nieprzewidywalność rynków wywiera destrukcyjny wpływ na wszelkie organizacje. Za zachodzącymi zmianami nie nadąża wiele prywatnych firm, można więc się spodziewać, że także jednostki publiczne nie będą potrafiły przystosować się do nowych realiów. Nie zawsze tak jest, o czym świadczy przykład Polskiego Instytutu Ekonomicznego.
Gdy otrzymałem propozycję pracy w Polskim Instytucie Ekonomicznym (PIE), byłem pracownikiem Deloitte i posada w instytucji publicznej była dość odległa od perspektyw, jakie roztaczała przede mną kariera w czołowej firmie doradczej. A jednak przekonał mnie cel, jakim było stworzenie prężnie działającego instytutu na bazie trącącego myszką Instytutu Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur, który trwał przez lata w charakterze organu naukowego z dość anachroniczną strukturą zarządczą i mało przydatnego w obecnych realiach rynkowych.
W 2018 roku dołączyłem do Instytutu Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur jako zastępca dyrektora z zadaniem rozpoczęcia procesu przebudowy instytucji naukowej i dość pasywnej na aktywny think tank, który będzie współtworzył krajową i europejską debatę ekonomiczną, opartą na rzetelnych badaniach i analizach. Ze szklanego wieżowca, gdzie ma siedzibę firma Deloitte, przeniosłem się do starej kamienicy o wystroju pamiętającym czasy komuny. Oba budynki dzieliły tylko dwa przystanki tramwajowe, ale była to podróż pomiędzy dwoma różnymi światami. Wystrój tych obiektów dość trafnie oddawał różnicę w organizacji pracy i jakości zarządzania.
Jako osoba odpowiedzialna za transformację „starego” instytutu w nowoczesną jednostkę zaangażowałem się w pierwszych miesiącach w proces legislacyjny nad powołaniem Polskiego Instytutu Ekonomicznego. Tworząc nowy podmiot, wzorowaliśmy się na dobrych praktykach dwóch instytucji, istniejących w Polsce od bardzo dawna. Mam na myśli Polski Instytut Stosunków Międzynarodowych i Ośrodek Studiów Wschodnich. Te dwie niezależne instytucje mogą się pochwalić świetną historią i doskonałymi opiniami, bez względu na opcje polityczne dominujące w rządzie. Oba podmioty pomagały polskiej polityce zagranicznej i polskim firmom w ekspansji międzynarodowej, dostarczając decydentom cennych informacji, a ich skuteczność stała się symbolem udanej reformy instytucjonalnej. Chcieliśmy, aby podobną jakość i niezawisłość prezentował Polski Instytut Ekonomiczny, dlatego jego funkcjonowanie miało być regulowane osobną ustawą i miał on zyskać status jednostki niezależnej w stosunku do innych instytucji administracji centralnej. Chodziło o to, aby PIE nie stał się kolejną agendą rządową, lecz agendą publiczną. Zgodnie z tą intencją 22 września 2018 roku weszła w życie ustawa, która zlikwidowała Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur i powołała w jego miejsce Polski Instytut Ekonomiczny.
Weryfikacja na placu boju
Od tej pory mogliśmy skupić się na przebudowie samej instytucji. Niestety, przy okazji wyszły nieprawidłowości związane z funkcjonowaniem poprzednika prawnego instytutu, co znalazło odbicie w raportach Najwyższej Izby Kontroli i rezygnacji mojego ówczesnego przełożonego. W efekcie tych turbulencji powierzono mi stanowisko dyrektora. Nagle, z dnia na dzień, spadła na mnie zdecydowanie większa odpowiedzialność, niż mogłem się pierwotnie spodziewać. Był to dla mnie bardzo trudny moment, gdyż szefowie instytucji państwowych muszą się liczyć z ograniczeniami, których w sektorze prywatnym prawie się nie spotyka. Miałem już pewne doświadczenie w administracji państwowej, ale teraz musiałem nie tylko samodzielnie zarządzać pogrążoną w stagnacji instytucją, ale też ją gruntownie przebudować. Nie muszę dodawać, że nie był to najłatwiejszy moment mojej kariery zawodowej.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
