Streszczenie: Zarządzanie różnorodnością w organizacjach wymaga złożonego podejścia, podobnego do tego, jak w przypadku zarządzania cyberbezpieczeństwem. Oba obszary wymagają proaktywnego podejścia do identyfikowania zagrożeń, reagowania na nie w czasie rzeczywistym oraz ciągłego doskonalenia procedur. Skuteczne zarządzanie różnorodnością opiera się na stworzeniu środowiska, które nie tylko promuje integrację, ale również odpowiednio reaguje na wyzwania związane z konfliktem czy nieporozumieniami wynikającymi z różnic. Tego typu zarządzanie musi być oparte na wartościach, które wspierają równość, ale również umożliwiają organizacjom adaptację do zmieniających się realiów społecznych i biznesowych. Różnorodność nie jest tylko cechą tożsamościową, ale także istotnym czynnikiem wpływającym na innowacyjność oraz zdolność do szybszego reagowania na zmiany w otoczeniu. Współczesne organizacje muszą działać nie tylko w ramach zaplanowanych strategii, ale również reagować na sytuacje kryzysowe związane z różnorodnością w sposób elastyczny i przemyślany. Zarządzanie różnorodnością staje się więc kluczowym elementem w tworzeniu zrównoważonych i odpornych organizacji.
O zarządzaniu różnorodnością i inkluzywnością opowiada Piotr Iwo Chmielewski, wiceprezes Röhlig Suus Logistics – polskiego operatora logistycznego. Rozmowa stanowi część badania jakościowego, którego wyniki ukażą się w 17. numerze ICAN Management Review, poświęconym tematyce Diversity&Inclusion w polskim biznesie.
Jak różnorodny jest zespół Röhlig Suus Logistics?
Nasz najmłodszy pracownik ma 18 lat, najstarszy – 72. Ale nie tylko wiek jest tym, co różnicuje naszych ludzi. Jesteśmy firmą międzynarodową, a jedną z naszych kluczowych grup interesariuszy są zatrudniani przez nas kierowcy – ludzie różnych narodowości, także wyznań i kultur.
Kolejna kwestia to płeć – choć co prawda logistyka i transport są stereotypowo bardzo zmaskulinizowane, to niemal 40% naszych pracowników to kobiety. Na stanowiskach kierowniczych jest ich 55%. Technologia już dawno usunęła większość barier, z którymi musiały się mierzyć, np. pracownice magazynów. Naszym zadaniem jest teraz identyfikować i usuwać ewentualne, inne przeszkody, które mogłyby utrudniać pracę czy rozwój jakiejkolwiek grupie ludzi.
Piotr Iwo Chmielewski
członek zarządu Röhlig Suus Logistics od 2020 roku, w firmie odpowiedzialny jest za wszystkie kwestie związane z rozwojem, nadzoruje obszar sprzedaży, technologii (start‑upy), projektów, marketingu i komunikacji oraz ekspansji międzynarodowej.
Jakie priorytety wytypowali państwo w obszarze zarządzania różnorodnością? Jak są realizowane?
Bardzo wiele pracy wkładamy w rekrutację i wdrożenie nowego pracownika. To dla nas niezmiernie ważne, aby kandydatka lub kandydat znali, rozumieli i podzielali nasze trzy kluczowe wartości – partnerstwo, ciągłe doskonalenie się i bycie „One Step Ahead”. Nie chodzi tu tylko o podejście stricte biznesowe – oczekujemy, że będą te wartości przekładać również na relacje międzyludzkie, wzajemną życzliwość, otwartość i empatię. Wspieramy się nawzajem w pracy, bo tylko razem jesteśmy w stanie osiągnąć sukces. Głęboko wierzymy w to, że szczęśliwi pracownicy przynoszą firmie najlepsze rezultaty. Wynik biznesowy byłby niczym, gdybyśmy zatracili ducha współpracy.
Jakie w takim razie są inicjatywy w zakresie różnorodności, które podjęła firma? Może z jakichś są państwo szczególnie dumni?
Projektem, z którego jesteśmy szczególnie dumni, jest „Mama wraca do pracy”. Narodziny dziecka to wyjątkowe wydarzenie w życiu rodziny, więc oczywiście wspieramy oboje rodziców, żeby mogli się tym momentem cieszyć i równo dzielić się opieką nad dzieckiem. Praktyka jest jednak taka, że częściej i dłużej z maluchami zostają mamy. Zadaliśmy sobie więc pytanie – co zrobić, aby kobieta mogła wrócić do pracy bez stresu? Jak zapewnić jej warunki na tyle komfortowe, by nie towarzyszyło jej poczucie wykluczenia? Co jest największym problemem osoby, która miała kilkumiesięczną lub kilkuletnią przerwę w karierze? Rozmawialiśmy z rodzicami wracającymi do pracy po przerwie i zrozumieliśmy, że problemem jest sama przerwa. W czasie urlopu rodzicielskiego czy wychowawczego relacja z firmą jest z reguły luźniejsza, a w tym czasie zmienia się często strategia, otoczenie biznesowe, struktura. Mama wracająca do pracy często bywa pozostawiona samej sobie. Traci czas na odnalezienie się w „nowej starej” rzeczywistości, musi nadrabiać czas, który poświęciła rodzinie, czasem traci szansę na awans. Tymczasem to wartościowa, zmotywowana pracownica, która ma istotną przewagę nad nowo zatrudnionymi osobami – zna ducha firmy, ludzi, relacje, wady i zalety organizacji. Dodatkowo ma świeże spojrzenie, dzięki któremu jest w stanie wprowadzić wiele usprawnień. Jedyne, czego potrzebuje, to niewielkie wsparcie na starcie. Poprzez kompleksowy plan wdrożeniowo‑szkoleniowy staramy się to wsparcie zapewnić i bezstresowo wprowadzić ją w codzienne obowiązki i nowe wyzwania. Naturalnie umożliwiamy też pracę w niepełnym wymiarze godzin i łączenie pracy z rodzicielstwem na elastycznych zasadach.
Chętnie ponadto awansujemy mamy wracające do pracy – są bardzo zmotywowane, kreatywne i świetnie zarządzają czasem.
Dlaczego pana zdaniem zarządzanie różnorodnością jest ważne, jakie korzyści może mieć z tego firma?
Jesteśmy firmą rodzinną, a w rodzinie każdy jest ważny i szanowany. Naszym najważniejszym celem strategicznym jest być pracodawcą pierwszego wyboru w branży logistycznej. Już teraz ludzie chcą z nami pracować nie tylko ze względu na możliwości rozwoju czy ciekawe projekty, ale przede wszystkim na atmosferę i relacje. Takie podejście nie tylko jest słuszne i etyczne, ale też opłacalne – w ostatnim roku zanotowaliśmy niemal dwukrotny wzrost przychodów.
Czy budowanie takiej kultury organizacyjnej, o jakiej pan mówi, wiąże się w państwa przypadku z zestawem jakichś określonych zasad dotyczących spotkań, rekrutacji lub awansów?
Żadne zasady czy polityka kadrowa nie zastąpią codziennej pracy kierownictwa. Największy wpływ na kulturę organizacyjną ma postawa zarządu. Jeśli menedżerowie zachowują się z szacunkiem wobec swoich zespołów, dbają o włączanie wszystkich pracowników we wspólne projekty i podchodzą do rekrutacji bez uprzedzeń, wszyscy w firmie uznają to za naturalne i właściwe.
Mimo wszystko wdrożyliśmy w firmie mechanizmy pozwalające na anonimowe zgłaszanie wszelkich nieprawidłowości, również te dotyczące traktowania pracowników. Jeśli w jakimkolwiek obszarze doszłoby do naruszenia naszego kodeksu etycznego czy po prostu niewłaściwych zachowań, system umożliwi zgłoszenie takiego przypadku z pominięciem drogi służbowej. Nasze wewnętrzne procedury określają sposób postępowania w takiej sytuacji.
Jaka jest w takim razie rola prezesa lub prezeski, a jaka menedżerów w zarządzaniu różnorodnością?
Menedżerowie, łącznie z zarządem, swoją postawą, swoim zachowaniem wpływają na całą firmę i tempo zmian. Jednak zarządzanie różnorodnością jest w tym zakresie podobne do zarządzania cyberbezpieczeństwem – każdy pracownik pełni w tym procesie istotną rolę. Ma moc tworzenia przyjaznego, bezpiecznego i twórczego środowiska pracy.
Ważna, choć często pomijana, jest również kwestia różnorodnych osobowości w firmie. Staram się od zawsze przywiązywać dużą wagę do unikania wykluczenia oraz do wspierania osób bez „donośnego” głosu. Na spotkaniach dążę do tego, by łagodnie wyhamować zapędy tych, którzy i tak zawsze skupiają na sobie uwagę, by introwertycy również mieli szansę zabrać głos. To, w mojej ocenie, jest niezwykle ważne. Podobna uwaga dotyczy kobiet, które w wielu miejscach pracy miewają problemy z przebiciem się w dyskusji prowadzonej przez głośnych mężczyzn. Zapewniając im możliwość wyrażenia opinii, tworzymy bardziej zróżnicowane otoczenie, w którym aż 55% stanowisk kierowniczych zajmują kobiety. One same starają się później usuwać małe i większe przeszkody, na które natrafiają inni ludzie, szczególnie inne kobiety, bowiem znają je z własnych doświadczeń.
Czy myśli pan, że menedżerowie są dobrze przygotowani do zarządzania różnorodnością?
Już na etapie rekrutacji opowiadamy naszym przyszłym współpracowniczkom i współpracownikom wiele o strategii, wartościach i duchu naszej firmy. Mimo bardzo dużej skali działania jesteśmy firmą rodzinną, przywiązaną do budowania dobrych relacji – i tych w firmie, i tych z klientami czy dostawcami. Pracujemy razem, a to oznacza, że akceptujemy się i wspieramy. Każda nowa osoba przychodzi do firmy ze świadomością tego, jacy jesteśmy, wiedząc, że będzie akceptowana i wspierana. To zobowiązanie działa w obie strony. Oczekujemy, że nowy pracownik tak samo będzie się zachowywać w stosunku do innych. W miarę rozwoju zawodowego menedżerowie przechodzą szkolenia i uczestniczą w programach rozwojowych uwzględniających różne aspekty zarządzania zespołami – w tym również kwestie różnorodności.
Obserwując zespół Rohlig Suus Logistics, ale także otoczenie biznesowe i społeczne, dostrzega pan stereotypy dotyczące różnorodności, nad którymi należy jeszcze popracować?
Nie tyle należy pracować nad stereotypami, ile nad świadomością różnorodnych potrzeb. Często problemy we współpracy czy w komunikacji wynikają po prostu z nieświadomości. Człowiek ma naturalną łatwość przedkładania swoich doświadczeń nad cudze. Dlatego kluczowe jest rozwijanie kompetencji miękkich i empatii. Większe zrozumienie sytuacji i emocji drugiej osoby pozwala lepiej budować relacje niezbędne do dobrej współpracy.
Nie bójmy się tego przyznać – jesteśmy społeczeństwem chrześcijańskim, które zgodnie ze swoimi wartościami powinno akceptować różnice między ludźmi i tym samym akceptować swego bliźniego. Polskie społeczeństwo jest jednak bardzo spolaryzowane. Dlatego przynajmniej w firmie staramy się budować kulturę organizacyjną sprzyjającą atmosferze otwartości i akceptacji. Jesteśmy jednak świadomi, że taką kulturę buduje się latami.
Czy do tej pory w firmie pojawiły się konflikty na tle różnic kulturowych, pokoleniowych, płciowych? Jakie trudności wynikają z zarządzania różnorodnością?
Nie odnotowaliśmy takich problemów. Największym wyzwaniem jest zarządzanie zespołami w magazynach oraz współpracą między pracownikami magazynu a kierowcami. Z naszych obserwacji wynika jednak, że bardziej chodzi tu o brak zrozumienia wzajemnych potrzeb i niewystarczającą w codziennym zabieganiu empatię niż niechęć wynikającą z kwestii pokoleniowych lub kulturowych.
Jednym z naszych strategicznych priorytetów jest poprawa warunków współpracy i komfortu pracujących dla nas kierowców. Lokalni menedżerowie mają identyfikować punkty zapalne i razem z zespołami nad nimi pracować, bo bardzo wierzymy w zarządzanie na poziomie regionalnym i lokalnym. To ludzie „na miejscu” najlepiej wiedzą, czego potrzebują, aby lepiej współpracować, rozumieć się i szanować. Zadaniem centrali i HR Business Partnerów jest zapewnić im niezbędne do tego narzędzia i wsparcie.
Na koniec chciałabym zapytać, czy są jakieś tematy, o których zapominamy w publicznej debacie na temat różnorodności, a warto byłoby pana zdaniem zwrócić na nie uwagę?
W mojej ocenie kluczem do dobrego funkcjonowania firmy jest współpraca, wzajemne zrozumienie i partnerskie podejście ludzi, którzy ją tworzą, ale nie da się tego osiągnąć bez komunikacji. Z jednej strony wiele pracy wkładamy w rekrutację i taki proces wdrożenia, który pozwoli nam przekazać nasze wartości i podejście. Z drugiej – w budowę organizacji empatycznej, nastawionej na dialog i relacje. Słuchamy się nawzajem, zwracamy uwagę na potrzeby innych ludzi i staramy się jak najlepiej na nie reagować. Czasem z pozoru drobne sytuacje mogą powodować poczucie wykluczenia czy osamotnienia. Kluczowe jest, aby zwracać na nie uwagę i nigdy nie bagatelizować problemów. To, że dla menedżera coś jest mało istotne, wcale nie znaczy, że menedżerka będzie miała takie samo spojrzenie. Firmy często boją się różnych kwestii związanych z różnorodnością. Niepotrzebnie. Wystarczy być empatycznym, uważnym i świadomym, że potrzeby drugiego człowieka – choć inne niż moje – są równie ważne.
