Zarządzanie oparte na zaufaniu

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

CEO Grupy Sodexo w Europie Środkowej dał swoim menedżerom większą niż dotychczas swobodę decyzyjną, czyniąc z upoważniania ludzi do działania fundament kultury międzynarodowej organizacji. Ruch ten sprawił, że pracownicy stali się bardziej kreatywni i zaangażowani, a przy okazji zaczęli odczuwać większą satysfakcję z pracy.

Filozofię zarządzania opartego na zaufaniu i swobodzie w podejmowaniu decyzji wyniosłem z rodzinnego domu. Moja matka zawsze mówiła: „Yann, możesz robić, co chcesz. Ufam ci, muszę tylko wiedzieć, gdzie jesteś”. W czasie wakacji, kiedy nie wyjeżdżaliśmy, łaziłem po okolicach Grenoble, gdzie wtedy mieszkaliśmy, jeździłem motocyklem, sypiałem u kolegów, ale trzymałem się prostej reguły – informowałem, gdzie, u kogo i z kim przebywam. Dzięki temu dysponowałem dużą swobodą w ramach ściśle nakreślonych przez rodziców granic.

W kolejnych latach wpływ na mój styl zarządzania wywarły wojskowe jednostki specjalne. Zaimponowała mi ich niesamowita skuteczność przy bardzo płaskiej hierarchii. Szeregowi żołnierze sami się motywują do działania, a oficerowie nie noszą żadnych oznaczeń, które wyróżniałyby ich z grupy. Proces decyzyjny w takich formacjach jest skrócony do minimum, a szybkość reakcji w nieprzewidywalnych sytuacjach i na obcym terenie – optymalna. I wreszcie duży wpływ wywarł na mnie film Django Quentina Tarantino, w którym łowca nagród Schultz i czarnoskóry niewolnik Django wyruszają w podróż, aby odbić żonę tego drugiego z rąk bezlitosnego plantatora Calvina Candiego. Film zawiera poruszające obrazy niewolnictwa, a widok ludzi skutych łańcuchami nasunął mi skojarzenie z pracownikami w korporacjach. Oni również są splątani łańcuchami wielu niepotrzebnych i mało przydatnych zasad, nakazów i zakazów, bo mają liderów bez wyobraźni, którzy nie są w stanie zrozumieć, jaki potencjał w ten sposób zabijają.

Gdy otrzymałem nominację na szefa regionu Grupy Sodexo, powierzono mi zarządzanie oddziałami w kilku krajach, z których praktycznie każdy charakteryzuje się odmienną kulturą organizacyjną i mentalnością pracowników. Kierowanie tymi firmami w ujednolicony sposób, bez delegowania uprawnień decyzyjnych na menedżerów poszczególnych krajów i linii serwisowych, od razu wydało mi się niezwykle trudnym wyzwaniem. Tym bardziej że realia konkurencyjne wymagały od nas dużej elastyczności. Na niektórych rynkach pomimo ugruntowanej pozycji zaczęliśmy przegrywać z małymi, lokalnymi rywalami, którzy doskonale radzili sobie z błyskawicznym dostosowywaniem się do oczekiwań klientów. Nasza firma w porównaniu z nimi była za mocno ustrukturyzowana. Mieliśmy za bardzo usztywnione procedury i procesy, co utrudniało szybką reakcję nawet w bardzo drobnych sprawach. Ta ociężałość zarządcza, wynikająca z wielostopniowego procesu decyzyjnego, okazała się prawdziwą kulą u nogi.

Przykładem takich ograniczeń może być sytuacja, która wystąpiła u poznańskiego klienta. Jeden z menedżerów obsługiwanego przez nas banku zadzwonił do naszego menedżera odpowiedzialnego za zarządzanie obiektami (facility management) i powiedział: „Czy możecie w najbliższą sobotę i niedzielę przeprowadzić mały remont biura? Mamy nowego dyrektora, nastąpiła zmiana organizacyjna w firmie i musimy z tego powodu przygotować pomieszczenia. Przepraszamy, że nie daliśmy wam znać wcześniej, ale to świeża sprawa. Jesteście w stanie to zrobić?”. Nasi pracownicy mieli do wyboru dwie opcje: albo sami wykonają zlecenie, czyli kupią farby i w weekend wykonają dodatkową robotę, doliczając sobie stosowne nadgodziny, albo uznają, że nie mogą podjąć samodzielnie żadnych działań, bo nie mają takich uprawnień. Zgodnie z procedurami powinni byli zgłosić sprawę najpierw do centrali, poczekać na selekcję dostawców i wskazanie konkretnej firmy, aby w końcu wyremontować to biuro. Ta opcja nie wchodziła w grę z powodu narzuconego przez bank terminu, z kolei pierwsza była przekroczeniem uprawnień, więc klient wybrał trzecią, której nasi ludzie nie wzięli pod uwagę – skorzystał z usług drobnego, lokalnego wykonawcy, który elastycznie dostosował się do jego oczekiwań. Uznałem wówczas, że dyrektorzy muszą w trybie pilnym rozszerzyć uprawnienia swoich podwładnych – dać im więcej swobody do podejmowania decyzji, tak jak sam zrobiłem to wcześniej w stosunku do nich. Stwierdziłem bowiem, że lepiej zaryzykować 3% strat wynikających ze złych decyzji czy nawet drobnych nadużyć, niż ukarać 97% uczciwych i zaangażowanych pracowników, którzy popychają firmę do przodu. Lepiej zaryzykować nadużycie uprawnień, niż krępować naturalną potrzebę ludzi do „wykazania się” i tym samym rozwijania biznesu. Bardzo często jest bowiem tak, że koszt kontroli przewyższa wynikające z niej korzyści.

Aby uczynić moją wizję zrozumiałą, użyłem przykładu boiska piłkarskiego. Dzięki temu wszyscy rozumieją, że mówię o wolności, ale w jasnych ramach.

Wychodząc z takiego założenia, postanowiłem stworzyć kulturę organizacyjną pozwalającą na to, aby pracownicy i menedżerowie nie musieli zbyt często pytać o pozwolenie i sami podejmowali decyzje w obszarze swojej odpowiedzialności i swoich kompetencji. Gdy zastanawiałem się, jak uczynić ten ekosystem sprawnym, doszedłem do wniosku, że powinien być oparty na samodyscyplinie. Dlatego postanowiłem podzielić się władzą z najważniejszymi menedżerami oraz inspirować średni szczebel zarządzania, aby chciał zrobić to samo ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi. Jednocześnie uczyliśmy wszystkich współodpowiedzialności w ramach nadanych im uprawnień.

Metafora boiska

Moje pomysły zmian zbiegły się z reorganizacją w całej Grupie Sodexo. Dotychczas w firmie panował jasny podział na usługi cateringowe i zarządzanie obiektami (recepcja, technika, sprzątanie, remonty, ochrona itd.). Ponieważ Grupa Sodexo szukała sposobu na bardziej dynamiczny wzrost, a nie rozwijała się wystarczająco szybko w obszarze zarządzania obiektami (choć w samej Polsce byliśmy już liderem rynku), postanowiła (w 2011 r.) sprzedawać zintegrowane rozwiązania w taki sposób, aby klient w każdej sprawie miał komfort współpracy tylko z jedną osobą z Sodexo (tzw. SPOC – Single Point Of Contact). W regionie zastanawialiśmy się, jak to zrobić. Czy dopasować ludzi do struktury, czy też odwrotnie – strukturę do ludzi? Uznaliśmy, że najlepiej będzie wybrać drugą opcję – dopasować strukturę do pracowników i do ich kompetencji. Stwierdziliśmy, że ludzie nie przestawią się z dnia na dzień. Muszą mieć czas, żeby nauczyć się nowych zasad.

Rozpoczęliśmy integrację zespołów, prowadząc oprócz szkoleń merytorycznych warsztaty z komunikacji, z zarządzania zmianą, relacji z klientem oraz kooperacji z działami wsparcia. Tłumaczyliśmy pracownikom, że nie muszą znać się na wszystkim, wystarczy, że wiedzą, kto się na tym zna, i zaproszą odpowiednią merytorycznie osobę na spotkanie z klientem. Jednak rozmowy prowadzone najpierw z klientami, a potem z pracownikami na temat efektów strukturalnej zmiany uzmysłowiły nam, jak ważna i pilna jest transformacja kultury nakazów i zakazów w kulturę upoważnienia do działania. Stało się tak, ponieważ nasi pracownicy bardzo często stawiani byli w niezręcznej sytuacji. Musieli bowiem prosić klienta o przerwę w rozmowie, żeby na przykład skonsultować z przełożonym kwestię zmiany terminu płatności.

Zorganizowaliśmy więc spotkanie

w warszawskiej centrali, na które zaprosiliśmy top menedżerów z największych jednostek na terenie Polski. Posadziliśmy ich przy stołach, dbając o to, żeby byli pracownicy z kadr, księgowości i z działu zakupów. Zadaliśmy im trzy pytania: „Co lubisz w swojej pracy? Co ci przeszkadza? Co byś zmienił?”. Posegregowaliśmy pisemne odpowiedzi, tworząc obszary tematyczne do przemyślenia. Podejmowanych tematów było sporo i były bardzo różne. Menedżerowie pisali: „Warto uwolnić zamówienia w jednostkach”, „Trzeba zwiększyć limity uprawnień”, „Musimy uprościć procedury” itd.

Bazując na pozyskanych informacjach oraz własnych obserwacjach, zacząłem zmieniać reguły gry i tworzyć nowe zasady, według których czułem, że nasi pracownicy powinni działać. Aby uczynić moją wizję zrozumiałą, użyłem przykładu boiska piłkarskiego. Dzięki temu wszyscy rozumieją, że mówię o wolności, ale w jasnych ramach. Wraz ze współpracownikami z centrali wyznaczyliśmy cztery główne zasady, które są odpowiednikami linii boiska piłkarskiego i których nie wolno w trakcie gry przekroczyć. To, co znalazło się między wyznaczonymi granicami (budżet, przepisy, zasady etyczne i zdrowy rozsądek) pozostało obszarem wolności, w którym można toczyć grę.

Kluczowe jest pilnowanie budżetu, ponieważ pracujemy na niskich marżach i jakiekolwiek zaniedbania natychmiast czynią projekty nierentownymi. Przestrzeganie przepisów oznacza dla pracowników, że działamy tylko i wyłącznie legalnie. Dlatego od momentu zatrudnienia każda osoba ma pewność, że dostanie pensję w terminie, że od wszystkich zarobków będzie odprowadzony ZUS, że uczciwie rozliczamy nadgodziny czy delegacje. Z kolei zasady etyczne pokazują, że choć prawo zezwala na jakieś działania, nie podejmujemy ich, jeśli w naszym odczuciu są one nieetyczne. Na przykład można zgodnie z przepisami zwolnić pracownika bez wcześniejszego ostrzeżenia czy rozmowy na ten temat, ale właśnie takie zachowanie, choć legalne, nie jest przez nas akceptowane z powodów etycznych. Ostatnia reguła – zdrowy rozsądek – jest bardzo subiektywna. Opiera się na sporej dozie intuicji i mądrości życiowej, które zdobywamy przez cały czas – najpierw jako dzieci w domu, a potem jako dorośli, rok po roku doświadczając różnych rzeczy. Ktoś nazwał zdrowy rozsądek okiem duszy, bo w jej głębi jesteśmy w stanie wyczuć, czy coś jest w porządku, czy nie. Nigdy nie chciałem i nadal nie chcę, aby ludzie robili coś, co od samego początku wydaje się im absurdalne, udając przy tym, że wszystko jest dobrze. Nasi pracownicy mają wręcz obowiązek zapytać „dlaczego?” i „czy na pewno?”. Brak zdrowego rozsądku dostrzegam w wielu korporacjach. Zdarza się, że moi znajomi prywatnie śmieją się z działań swojej firmy, ale w pracy udają, że nic się nie dzieje.

Metafora boiska i meczu piłki nożnej jest właściwa również dlatego, że ma wymiar czasowy oraz obejmuje szacunek wobec sędziego (sanepid, skarbówka itp.), innych graczy (konkurencja), pracowników, ale także wobec otoczenia (zewnętrzni obserwatorzy). To, co robimy, ma być przecież godne podziwu, imponujące. W futbolu chodzi o to, żeby w określonym czasie strzelić więcej bramek niż przeciwnik, w biznesie zaś – żeby wyróżniać się na tle konkurencji, mieć więcej zadowolonych klientów i lepsze wyniki, nie tylko finansowe. W futbolu czasem się przegrywa, więc zakładamy oczywiście porażki, ale rzecz w tym, aby na końcu mieć więcej sukcesów niż porażek.

Zmiany zaczynają się od góry

Zmianę kultury organizacyjnej rozpoczęliśmy od góry. Jako lider i inicjator zmiany zacząłem od siebie, w ślad za mną podążyli najbliżsi współpracownicy. Naszym obowiązkiem było przestrzeganie przyjętych wartości, bycie empatycznym i zdyscyplinowanym. Łatwo nie jest! Prawdziwym wyzwaniem stała się dla mnie punktualność oraz wyważona, stonowana emocjonalnie korespondencja e‑mailowa. Wcześniej często się spóźniałem. Dziś bywam niepunktualny tylko w wyjątkowych i uzasadnionych sytuacjach, a jeśli już się spóźnię, to nie więcej niż kilka minut. Nie piszę też, tak jak kiedyś, naładowanych emocjami e‑maili, bo po prostu akceptuję, że nie wszystko musi być po mojemu.

Aby dać dobry przykład, zrezygnowałem też z własnego gabinetu. Nie chodziło mi wcale o usprawnienie komunikacji, chciałem w ten sposób wymierzyć policzek własnemu ego, przy okazji faktycznie skróciłem też drogę do pracowników i pracowników do mnie. Identycznie postąpiła zresztą większość dyrektorów, choć nie wywierałem na nich żadnej presji. Ci, którzy uznali, że osobne pomieszczenie jest im jednak do pracy potrzebne, nadal je posiadają. Dzięki takiemu podejściu ja oraz inni dyrektorzy jesteśmy zdecydowanie bardziej osiągalni dla naszych ludzi bez względu na stanowisko, jakie zajmują w organizacji. Z drugiej strony pracownicy nie muszą się tłumaczyć asystentce, dlaczego chcą porozmawiać z prezesem czy innym przełożonym. Nie czekają pod drzwiami, licząc na łut szczęścia, że może szef znajdzie chwilę na rozmowę. Jeśli chodzi o mnie, każdy, kto chce, może do mnie podejść, napisać czy zadzwonić albo umówić się na spotkanie, jeżeli tego wymaga sprawa.

Taki styl zarządzania nie jest prosty, bo podlega mi ponad siedem tysięcy ludzi, ale innej drogi nie widzę. Nie twierdzę też, że wyzwanie jest małe, bo przecież chodzi o siedem krajów, dziewięć języków i różne poziomy implementacji nowej kultury, którą nazywamy kulturą wolności i odpowiedzialności (Empowerment & Accountability). Sądzę, że spłaszczanie struktury organizacyjnej wpływa na szybsze podejmowanie decyzji, poprawia sterowność dużej organizacji i zapewnia jej większą efektywność, co dostrzegam w wynikach finansowych, wewnętrznych relacjach i w sposobie komunikowania się z kontrahentami.

Utrzymanie naszej kultury wolności i odpowiedzialności, jak ją nazywamy, jest projektem bez końca. Gdybym chciał wprowadzić zmiany prezesowskim „dekretem”, bez monitorowania sytuacji, w dłuższym okresie wszyscy pracownicy, nawet ambasadorzy zmiany, wróciliby do starych przyzwyczajeń. Muszę więc cały czas inspirować zespół, przypominając mu w trakcie spotkań o naszych wartościach. Posługujemy się w grupie m.in. językiem angielskim, więc ciągle powtarzam: less reporting, fewer signatures, czyli mniej biurokracji, raportów, pytań o zgodę, mniej podpisów potwierdzających jakąś decyzję. Daję ludziom prawo, by ubierali się, jak chcą, nie musieli ukrywać swoich tatuaży, by wygłaszali swoje opinie (ale kulturalnie). To są nasze małe, ale ważne dowody wolności, które gwarantuję zespołowi.

Każdy nowy menedżer lub nowy pracownik centrali w Polsce przechodzi kilkudniowy trening, obejmujący sesję poświęconą kulturze pracy i zasadom Sodexo. W ten sposób uczymy i przypominamy o granicach boiska, aby wszyscy mogli grać swobodnie, nie obawiając się, że przekroczą nieznane lub niewidoczne reguły. Dla menedżerów szkolenia odbywają się w centrali i tę część prowadzę osobiście. Rozmawiamy o zasadach, o misji, etyce, wartościach, jakie promujemy, i cały czas przybywa nowych tematów. Pojawia się coraz więcej obszarów do omówienia i praktycznych przykładów, a menedżerowie są coraz bardziej dociekliwi i odważniej stawiają pytania.

Od kakofonii do symfonii

Choć od początku razem z top menedżerami staraliśmy się świecić przykładem, wdrożenie nie było ani łatwe, ani bezstresowe. W pierwszych miesiącach zmiany kilku z naszych sprawdzonych ludzi pomyliło wolność z anarchią. Kiedy uwolniliśmy procedury, jedni uznali, że wyniki nie są tak ważne. Inni z kolei nie potrafili wziąć na swoje barki odpowiedzialności. Upoważnienie do działania odsłoniło różne oblicza pracowników i menedżerów. Część nie pasowała do nowej kultury organizacyjnej, a część po prostu nie akceptowała zmian. W naturalny sposób pewna grupa pracowników odeszła, a z niektórymi sami musieliśmy się rozstać. Jednak większość pozostała i zaufała nam, ponieważ przekonała się, że mamy dobry pomysł, ale też jesteśmy otwarci na ich głosy i nie trzymamy się kurczowo własnych rozwiązań. Słuchaliśmy pracowników i rozsądne postulaty w miarę możliwości wprowadzaliśmy w życie od razu. Te zaś, które wymagały większych nakładów, realizowaliśmy sukcesywnie, w miarę możliwości. Oczywiście wyjaśnialiśmy na bieżąco, skąd bierze się zwłoka. Z kolei pomysły, które mogły zaszkodzić firmie, natychmiast odrzucaliśmy, również informując o powodach.

W trakcie poszukiwania nowych osób, które lepiej dopasują się do nowej kultury, przedstawialiśmy jasno nasze podejście do pracowników, co przyniosło doskonały skutek. Firma zaczęła przyciągać młodych i ambitnych ludzi. Z perspektywy sześciu lat, podczas których wprowadzamy nową kulturę organizacyjną, struktura wiekowa w polskim oddziale Sodexo zdecydowanie zmieniła sią na korzyść milenialsów, czyli ludzi urodzonych między rokiem 1980 a 1995. Dziś stanowią ponad 60% wszystkich zatrudnionych w warszawskiej centrali, mimo że nie kusimy kandydatów benefitami w rodzaju tych, które proponują największe firmy HighTech. Dla młodych ludzi bardzo ważna jest możliwość sprawdzenia się, duża samodzielność przy podejmowaniu decyzji. To dzięki temu wybierają Sodexo na swojego pracodawcę i rzadko się z nami rozstają, dzięki czemu notujemy dosyć niską rotację kadr.

Ale – wiadomo – popełniłem też kilka błędów. Jednym z nich była na przykład likwidacja stanowiska dyrektora sprzedaży w Polsce. Kiedy osoba na tym stanowisku zrezygnowała, wymyśliłem, że teraz menedżerowie do spraw rozwoju biznesu (Business Development Manager) będą odpowiadać za wyniki bezpośrednio przede mną. Uważałem, że skoro większość z nich pracuje u nas już kilka lat, mają wystarczające doświadczenie, żeby wiedzieć, czego firma od nich oczekuje. Zgodziłem się więc, żeby samodzielnie organizowali sobie pracę, docierali z ofertami do potencjalnych klientów, a następnie negocjowali i podejmowali decyzje w ramach obowiązujących standardów, czyli w obszarze boiska piłkarskiego. Jednej osobie z zespołu powierzyłem dodatkowo pracę administracyjną, czyli podpisywanie delegacji, urlopów i innych pism. Szybko okazało się, że „administrator” w praktyce stał się szefem bez nominacji. Ale wcale nie dbał o interesy kolegów, a ci ustalali sobie limity pracy wbrew interesom firmy. Jeden drugiego upominał: „Po co ci tak dużo spotkań z klientami? Nie rób tyle, bo ja też będę musiał”.

Obserwowałem z bliska, co się działo, i po dwóch miesiącach dostrzegłem, że brak szefa sprzedaży – co najmniej na tym etapie – jest poważnym błędem. Gdy zastanawiałem się nad przyczynami porażki, dostrzegłem, że nie wszyscy osiągnęli taki sam poziom dojrzałości, jak ja. Ja nie muszę mieć szefa, bo i tak zrobię, co do mnie należy, i nikt nie musi mnie kontrolować lub dyscyplinować na co dzień. Błędnie uznałem, że ci akurat pracownicy funkcjonują podobnie. Mimo że od początku menedżerowie różnych działów czy koledzy z innych firm mówili, że to zły pomysł, że się nie sprawdzi, chciałem dać im szansę. I choć nadal jestem pewien, że nie wszyscy ludzie muszą mieć szefa, żeby dobrze pracowali, co widać na przykładzie niektórych firm zorganizowanych macierzowo, zdecydowałem się na ograniczenie strat i przywróciłem poprzednią organizację działu sprzedaży.

Choć nie ustrzegłem się przed błędami, wykorzystałem każdy z nich do nauki, jak efektywnie zarządzać ludźmi, jak maksymalizować ich potencjał, wyzwalać kreatywność, wzbudzać odpowiedzialność i w końcu jak podzielić się władzą. Zmiany wprowadzaliśmy powoli, element po elemencie. Nie zakomunikowaliśmy pracownikom: „Od 1 stycznia będziecie funkcjonować w obrębie czterech głównych reguł, reszta nas nie obchodzi”. Nakreśliłem cele i dałem menedżerom narzędzia. A oni mieli je w swoim tempie wprowadzać.

Ze wszystkich krajów, w których implementowaliśmy „kulturę wolności”, najlepiej poradziła sobie Polska. Tu projekty są sprawnie realizowane, ludzie intensywnie pracują, mimo że nikt ich specjalnie nie pilnuje. Wiedzą, jak ważne są wyniki. W Czechach zmiany się nie przyjęły, ale uczciwość każe mi powiedzieć, że nie byłem tak zaangażowany w ich wprowadzanie, jak w Polsce. Do tej pory nasz czeski zespół nie do końca potrafi samodzielnie zarządzać swoją pracą i przejąć ciężar podejmowania decyzji. Zatrudnia też mniej młodych ludzi w swojej centrali, co nie jest tu bez znaczenia.

Analizując trudności w transformacji kultury organizacyjnej, zorientowałem się też, że nie wystarczy nakreślić granice wolności. Trzeba, jak na boisku piłkarskim, postawić sędziego, który będzie przyglądał się grze i miał do dyspozycji żółte i czerwone kartki. Jeżeli brakuje mocnego lidera, który jest gotów nałożyć sankcje na ludzi, aby wyegzekwować pracę, zaangażowanie, a nawet „wyrzucić z boiska” tych, którzy notorycznie nie przestrzegają reguł gry, lepiej pozostawić hierarchiczny model pracy.

Niekończący się projekt