Zacznij negocjacje od zbudowania relacji

Chociaż w wielu organizacjach negocjacje są codziennością, partnerzy nie zawsze podchodzą do tego procesu z odpowiednim zrozumieniem.

O tym, jak zwiększyć szanse na odniesienie sukcesu, opowiada dr Daniel L. Shapiro, jeden z najbardziej cenionych na świecie ekspertów w dziedzinie negocjacji i rozwiązywania konfliktów, zaliczany do grona 15 najlepszych profesorów Uniwersytetu Harvarda, autor m.in. książki Negotiating the Nonnegotiable. Rozmawia Mateusz Żurawik.

Czy pańskim zdaniem można wygrać każdą negocjację?

Wszystko zależy od tego, co uznamy za miarę sukcesu. Osobiście zawsze dążę do wygranej, oczywiście w takim stopniu, w jakim to jest możliwe. Ludziom często się wydaje, że jeżeli jedna strona w negocjacjach wygrywa, automatycznie druga musi przegrać. Ale naprawdę istnieje możliwość takiego poprowadzenia negocjacji, w których wygrywają obie strony.

Jednym z kluczowych elementów sukcesu jest zabezpieczanie naszych interesów. Trzeba sobie zadać pytanie, czy umowa leżąca na stole jest najlepszą możliwą opcją, jaką można wynegocjować w trakcie tych rozmów. Przedmiot pertraktacji może być do przyjęcia, ale możliwe, że udałoby się znaleźć o wiele lepsze rozwiązanie. „Wygrać” to słowo, które brzmi w moim odczuciu bardzo kategorycznie. Dlatego bardziej skłaniałbym się tu do używania słowa „sukces” – w jakim stopniu udało nam się osiągnąć nasze cele, jak zadowoleni są uczestnicy procesu i jak obiektywnie odbierają te negocjacje.

Oznacza to, że sukces w negocjacjach jest kwestią bardzo subiektywną?

Negocjacje to tylko jeden ze sposobów na zabezpieczenie naszych interesów. Jedną z najbardziej przydatnych pod tym względem koncepcji jest BATNA (akronim od Best Alternative To a Negotiated Agreement) oznaczająca najlepszą alternatywę dla wynegocjowanej umowy. Co jest naszą najlepszą alternatywą, jeżeli nie jesteśmy w stanie dojść z drugą stroną do porozumienia? Czasami wygrać w negocjacjach to odejść od stołu negocjacyjnego na rzecz najlepszej alternatywy. Jeżeli strony negocjują cenę samochodu i sprzedający żąda astronomicznie wysokiej ceny, wygrana może polegać na próbie znegocjowania ceny w dół. Jeżeli jednak dowiemy się, że po sąsiedzku jesteśmy w stanie skorzystać z lepszej oferty, gdyż ktoś sprzedaje lepszy samochód z mocniejszym silnikiem, bezpieczniejszy dla naszych dzieci, wygranej nie należy szukać przy stole negocjacyjnym. Wygrać mogę, tylko jeżeli od niego odejdę. Na tym polega wygrana poprzez „odejście od stołu”.

Czym różnią się najskuteczniejsi negocjatorzy od tych uzyskujących gorsze wyniki?

Lepsi negocjatorzy zdają sobie sprawę, że można dojść do lepszych wyników, jeżeli współpracuje się z drugą stroną. Dobry negocjator postrzega negocjacje jako działanie polegające na zaangażowanej współpracy – dwie strony pracują razem nad rozpoznaniem i rozpracowaniem dzielących ich różnic. Z kolei słabsi robią coś odwrotnego i myślą o drugiej stronie: „To wy jesteście problemem” albo „Będziemy was oszukiwać, będziemy wami manipulować i ukrywać przed wami tak wiele informacji, jak wiele nam się uda, tak by was wykorzystać dla zaspokojenia naszych potrzeb”. Takie podejście może zadziałać raz lub dwa, ale w dzisiejszym biznesie, gdzie cały czas kontaktujemy się z tymi samymi ludźmi, relacje są naprawdę ważne. Im będą lepsze, tym więcej informacji zdobędziemy. Dlatego uważam, że warto działać z większym poszanowaniem zawartych umów i z większą lojalnością wobec siebie nawzajem. Stajemy więc przed wyborem, czy jesteśmy negocjatorami, którzy tylko bronią swoich pozycji, czy też jesteśmy partnerami współpracującymi na rzecz rozwiązania problemów.

Nastawienie, o którym pan mówi, powinny demonstrować obie strony.

Nie do końca. Oczywiście najlepiej byłoby, gdyby obie strony miały takie podejście. Ale jeżeli tylko jedna z nich dąży do tego, żeby interesy obu stron zostały zagwarantowane, to jest już nie najgorzej. Jeżeli jedna ze stron wchodzi w negocjacje z nastawieniem na obronę jedynie własnych interesów, starając się niczego nie wypuścić z ręki, podczas gdy druga strona jest zorientowana na współpracę, można oczywiście zdecydować się na działanie symetryczne – skoro oni walczą pozycyjnie, to i my będziemy walczyć pozycyjnie. Albo postarać się o wypracowanie takiej atmosfery negocjacji, na jakiej nam zależy. Można być w tym bardzo zdecydowanym. Nie chcemy, by to druga strona nadawała ton negocjacjom, to my chcemy kontrolować sytuację, i to w taki sposób, że wiemy, co tak naprawdę byłoby najlepszym rozwiązaniem dla obu stron.

Jak więc możemy skierować przebieg rozmów na właściwe tory?

Najlepiej poprzez zadawanie właściwych pytań, dzięki którym dowiemy się więcej na temat oczekiwań drugiej strony, nawet jeżeli prezentuje ona postawę obrony pozycyjnej. Im lepiej rozumiemy interesy drugiej strony, tym łatwiej jest nam zaproponować warunki porozumienia, które byłyby korzystne dla obu stron. Nazywamy to „propozycją do przyjęcia” (yesable proposition). Możemy stworzyć taką propozycję, która jest zarówno korzystna dla nas, jak i dla naszego partnera przy stole negocjacyjnym.

Przeciwieństwem jest nastawienie zamknięte (closed mindset). Z takim podejściem będziemy obstawać w nieskończoność przy swoim, będziemy tego bronić jak niepodległości, jednocześnie zamykając oczy i uszy na argumenty partnera. Jeżeli więc podchodzimy do stołu negocjacyjnego z takim plemiennym nastawieniem, sprowadzającym się do stwierdzenia, że my mamy rację, a nasi partnerzy nie, i nie zamierzamy słuchać tego, co mają do powiedzenia, zaczyna to przypominać walkę bokserską, którą obie strony kończą, leżąc na ringu.

Czy udane negocjacje zawsze przebiegają według jakiegoś schematu? Czy istnieje jakiś wzorzec prowadzenia skutecznych negocjacji, kroki, jakie należy podjąć?

Do pewnego stopnia tak. Jeżeli mówimy o sekwencji w podejmowanych działaniach, najpierw powinniśmy zadbać o zbudowanie relacji. Niech to nawet będą dwie minuty. Po tym nie należy przechodzić od razu do istoty przedmiotu negocjacji i zaczynać od razu targów. Zamiast tego warto poświęcić kilka minut na rozmowę o procesie, o tym, jak będą wyglądały te negocjacje. Można na początku zaproponować rozmowę o tym, na czym nam zależy. Kiedy już nawzajem będziemy znali nasze interesy, będziemy mogli zacząć rozmawiać o szczegółowych rozwiązaniach, które mogłyby się przełożyć na korzystne rozstrzygnięcia dla obu stron. Kiedy zapytamy o to w ten sposób drugą stronę, wtedy przechodzimy do rozmowy na temat procesu prowadzenia negocjacji. Czyli najpierw budowanie relacji, potem omówienie procesu negocjacji, a następnie zajęcie się przedmiotem negocjacji.

Czy na podstawie własnych doświadczeń mógłby pan wskazać, jakie błędy ludzie popełniają najczęściej w negocjacjach?

Myślę, że jednym z największych błędów jest niesłuchanie i nieprzywiązywanie odpowiedniej wagi do perspektywy przedstawianej przez drugą stronę. Zauważyłem, że negocjatorzy potrafią być bardzo pochłonięci myślami w swoich głowach i argumentami, które chcą przedstawić. To zachowanie użyteczne, bo jesteśmy świadomi tego, co chcemy uzyskać, przekazać, ale jest to też spory problem. Jeżeli staram się przekonać do czegoś drugą stronę, najważniejszą rzeczą, jaką muszę wiedzieć, jest to, co partner o tym myśli i jakie jest jego nastawienie. Żeby się tego dowiedzieć, trzeba zadawać właściwe pytania i uważnie słuchać. Widziałem niezliczone negocjacje, w których jedna strona ujawniała przed drugą niezmiernie ważne informacje, a ta druga nawet tego nie zarejestrowała.

Słuchanie wydaje się czymś niezwykle prostym, jednakże podczas negocjacji staje się skrajnie trudne. Tak więc przede wszystkim należy się koncentrować na tym, co mówi druga strona i doceniać jej perspektywę. Nie musimy się z nią zgadzać, ale powinniśmy dostrzegać to, że w spojrzeniu drugiej strony również kryje się jakaś wartość. Rozumiemy, dlaczego druga strona może niechętnie podchodzić do zaproponowania lepszych warunków finansowych w określonym czasie. Nie zgadzamy się z tym, możemy o tym rozmawiać, ale słyszymy te obawy.

Z pewnością zdarzają się jednak sytuacje, w których rozmówca nie reaguje na nasze propozycje i nie chce zmienić swojego stanowiska.

Warto wówczas zastanowić się, jak przebiega proces decyzyjny po drugiej stronie. Siedząc przy stole negocjacyjnym, widzimy jedynie drugiego człowieka. Osoba ta wciąż nam odmawia, a my tylko popadamy w głębszą frustrację. Zazwyczaj nie dostrzegamy wtedy wewnętrznej złożoności sprawy, z którą druga strona musi się zmagać. Negocjator ma przełożonego, nad którym jest jeszcze jeden zwierzchnik. Są ograniczeni budżetem, odpowiadają przez zarządem, który stawia określone wymagania. Powinno nam więc zależeć na zrozumieniu złożoności w procesie decyzyjnym drugiej strony. Również w tym wypadku znakomicie sprawdza się zadawanie pytań. Jeżeli druga strona cały czas negatywnie reaguje na nasze żądania czy prośby, możemy zapytać: „Proszę powiedzieć, jak wygląda proces decyzyjny w państwa organizacji. Z naszej rozmowy wnoszę, że jest on dość złożony”. Teraz, siedząc obok siebie, możemy wspólnie zastanowić się, co można zrobić, by przezwyciężyć problemy, które wynikają z tej złożoności.