Streszczenie: Efektywne wykorzystanie kompetencji pracowników oraz ich większe zaangażowanie w działania firmy stanowią kluczowe czynniki sukcesu organizacji. Budowanie zaangażowania nie zawsze wiąże się z dużymi nakładami finansowymi.
Efektywne wykorzystanie kompetencji pracowników i ich większe zaangażowanie w działania firmy to jeden z kluczowych czynników sukcesu każdej organizacji. Budowanie tego zaangażowania nie zawsze wymaga dużych nakładów finansowych.
Wobec rosnącej transparentności środowiska biznesowego i coraz powszechniejszego powielania oryginalnych rozwiązań przez konkurencję przewaga rynkowa budowana w oparciu o strategię biznesową utrzymuje się coraz krócej. Do skopiowania ciekawych produktów lub rozwiązań niekiedy wystarczy kilka tygodni. Dlatego w poszukiwaniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej firmy coraz częściej decydują się na rywalizację w oparciu o inne, trudniejsze do skopiowania, czynniki, takie jak na przykład kultura organizacyjna czy zaangażowanie pracowników. Z badań Aon Hewitt prowadzonych na całym świecie wynika, że organizacje z wysoko zaangażowaną kadrą są średnio o 75% bardziej efektywne i generują przeciętnie o 40% lepsze wyniki biznesowe niż pozostałe firmy (1). Ich pracownicy czerpią większą satysfakcję z wykonywanej pracy, a dla organizacji mniejszym problemem są rotacja i absencja.
Mimo dużego znaczenia zaangażowania dla sprawnej realizacji strategii biznesowej wciąż niewiele firm przywiązuje do niego odpowiednią wagę. Zadecydował o tym m.in. niedawny kryzys. Jak dowodzą badania Aon Hewitt, od 2008 roku wskaźniki zaangażowania na świecie konsekwentnie spadały, a w 2010 miała miejsce kulminacja tego procesu. Średni poziom zaangażowania pracowników na świecie wynosił 56% i był o 3 punkty procentowe niższy niż w 2009 roku (2). Zaobserwowany spadek był największy w 15‑letniej historii badania. W Polsce wyniki były jeszcze słabsze: średni poziom zaangażowania wynosił 44% (więcej na wykresie Średni poziom zaangażowania pracowników w Polsce w okresie 2006 – 2010).
Na tym tle wyróżnia się niewielka grupa Najlepszych Pracodawców (w roku 2010 stanowili oni 22% wszystkich firm wobec 24% w 2009, tytuł ten przyznawany jest na rok), która mimo trudności rynkowych potrafiła zmobilizować swoich pracowników wokół wspólnego celu i jeszcze skuteczniej stawiać czoła różnym wyzwaniom. W firmach tych poziom zaangażowania wzrósł o 3 p.p., do poziomu 74%. Jednocześnie spadła liczba firm mających średni poziom zaangażowania i osiągających przeciętne dla swojej branży wyniki biznesowe (z 40% do 26%), a powiększyła się (z 30% do 39%) grupa organizacji niepewnych oraz podwoiła się (do 6%) liczba firm, w których następuje destrukcja wartości. Firmy te charakteryzują się na tyle niskim poziomem zaangażowania pracowników, że utrudnia on osiąganie założonych celów biznesowych.
Wraz z oznakami ożywienia firmy próbują podejmować sprawdzone dawniej praktyki budowania zaangażowania, jednak wszystko wskazuje na to, że stare metody mogą okazać się mało skuteczne w obecnych warunkach, zwłaszcza w odniesieniu do utalentowanych pracowników (więcej o angażowaniu talentów w ramce Co angażuje pracowników o wysokim potencjale). Jak więc budować zaangażowanie w nowej pokryzysowej rzeczywistości? Poniżej wymieniamy najważniejsze czynniki.
Jakość przywództwa. Zdolności przywódcze kadry zarządzającej mają niebagatelny wpływ na budowanie zaangażowania pracowników. Analizy Aon Hewitt potwierdzają, że menedżerowie Najlepszych Pracodawców cieszyli się dobrą opinią i zaufaniem pracowników nawet w okresie kryzysu, podczas gdy w innych organizacjach oceny te znacznie się pogorszyły. Z perspektywy budowania zaangażowania kluczową sprawą jest sposób prowadzenia dialogu z pracownikami. Ponad 60% pracowników Najlepszych Pracodawców ma zaufanie do komunikatów wysłanych przez liderów i wierzy, że podejmując decyzje, starają się oni równoważyć interesy pracowników z celami firmy. Taką opinię miało już tylko 30% osób zatrudnionych w pozostałych firmach w Polsce. Co ciekawe, zarządy uwzględniające interesy pracowników jednocześnie stawiały im znacznie wyższe wymagania. Mogły sobie na to pozwolić, ponieważ potrafiły tworzyć środowisko pracy motywujące do pokonywania ograniczeń i przekraczania standardów. W konsekwencji firmy o takim podejściu osiągają lepsze wyniki biznesowe. Badania Aon Hewitt prowadzone na rynku polskim pokazały, że w 2010 roku firmy z wysoko zaangażowaną kadrą przynosiły średnio o 33 tys. zł większy zysk netto na pracownika niż pozostałe firmy.
Efektywne systemy zarządzania wynikami pracy. Dobrze zaplanowane ukierunkowują całą organizację na realizację celów strategicznych. 65% pracowników Najlepszych Pracodawców (tylko 35% innych firm) uważa, że praktyki zarządzania i procedury wspierają firmę w osiąganiu celów. Dwukrotnie częściej przyznają też, że pracodawcy zachęcają ich do codziennego wykonywania swoich zadań w najlepszy możliwy sposób. Co ciekawe, przeświadczenie, że na zaangażowanych pracowników stać tylko nielicznych, zamożnych, jest błędne. Średnie wynagrodzenie u liderów nie odbiega wcale od przeciętnych płac w pozostałych firmach. Mimo to firmy te osiągają nawet o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższe wskaźniki satysfakcji pracowników z płacy. Tajemnica tkwi w tym, że organizacje te dają pracownikom poczucie wpływu na płacę, sprawiedliwości i adekwatności wynagrodzenia do wkładanego wysiłku. Aż 60% pracowników Najlepszych Pracodawców (wobec 30% u pozostałych) uważa, że są odpowiednio wynagradzani, 65% widzi, że jakość ich pracy przekłada się na pensję (37% w pozostałych), 50% czuje, że także ich współpracownicy są doceniani adekwatnie do wkładu pracy (22%), a także są zadowoleni ze świadczeń pozapłacowych (69% i 43%).
Realne możliwości rozwoju. Podobnie jak w przypadku wynagrodzeń Najlepsi Pracodawcy rzadko przeznaczają większe środki finansowe na rozwój swoich pracowników. Mimo to osiągają znacząco lepsze efekty w tym zakresie. Pracownicy tych firm dużo częściej uważają, że ich pracodawcy zapewniają im realne możliwości rozwoju kariery i doskonalenia umiejętności. W konsekwencji liderom udaje się dwukrotnie częściej zatrzymywać pracowników, którzy są ważni dla firmy. Co ciekawe, Najlepsi Pracodawcy w inny sposób alokują nakłady przeznaczone na rozwój. Znacznie częściej tworzą specjalne programy dla talentów oraz więcej czasu przeznaczają na przygotowanie kadry kierowniczej do przyszłych ról. Pozostałe firmy rzadziej różnicują swoją ofertę w zależności od potencjału pracowników, częściej traktując szkolenia jako sposób na wyrównanie braków kompetencyjnych, a nie jako inwestycję nakierowaną na przygotowanie do przyszłych wyzwań i ról.
Co angażuje pracowników o wysokim potencjale?
Praca pełna wyzwań i dająca wewnętrzną satysfakcję. Utalentowani pracownicy chcą podejmować wyzwania ważne z perspektywy strategii firmy oraz stymulującego środowiska pracy.
Wynagrodzenie. Wysokie wynagrodzenie jest dla nich istotną kwestią.
Możliwości awansu. Pracownicy o wysokim potencjale nie chcą jedynie rozszerzać zakresu odpowiedzialności; z reguły aspirują do zajmowania przywódczych stanowisk w organizacji.
Równowaga między pracą a życiem prywatnym. Pracownicy z grupy talentów chcą mieć dużą swobodę w sposobie osiągania stawianych przed nimi celów i jednocześnie możliwość zachowania równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Wpływ na wyniki biznesowe i powiązanie wyników z wynagrodzeniem. Utalentowani pracownicy są silnie zmotywowani, gdy widzą jasne powiązanie między swoją pracą a wynikami biznesowymi firmy.
Sekrety skutecznego wdrożenia
Firmy, które chcą skutecznie zwiększyć zaangażowanie swoich pracowników, mogą wdrożyć program podnoszenia zaangażowania. Pierwszym krokiem do implementacji takiego planu jest precyzyjna diagnoza czynników, które wpływają na zaangażowanie w danej organizacji. W znakomitej większości badanych przez Aon Hewitt firm kluczowe znaczenie miały trzy wymienione wcześniej czynniki, jednak w prawie każdej firmie istnieją jeszcze dodatkowe, specyficzne dla niej, elementy wpływające na morale pracowników. Zrozumienie ich powinno poprzedzać podjęcie jakichkolwiek działań. Nawet jednak trafna diagnoza sytuacji i potrzeb nie przesądza jeszcze o skutecznym wdrożeniu programu budowania zaangażowania pracowników. Chcąc zrozumieć, dlaczego w niektórych firmach taki program udaje się zrealizować z powodzeniem, a w innych nie, w maju 2010 roku Aon Hewitt przeprowadził badanie, w którym uczestniczyło 150 organizacji z różnych branż (3). Wyniki jasno wskazują, że firmy, którym udało się zwiększyć poziom zaangażowania pracowników, łączy kilka cech. Po pierwsze, organizacje te mierzą poziom zaangażowania. Przeprowadzane badania mają jednak na celu nie tylko poznanie opinii pracowników, ale także zrozumienie, jaki wkład zaangażowanie miało w realizację strategii biznesowej firmy. Umiejętność wykazania bezpośredniego związku między tymi dwoma elementami ułatwia motywowanie liderów do wysiłków na rzecz budowy zaangażowania. Po drugie, firmy te traktują wzmacnianie zaangażowania jako jeden z celów stawianych swoim menedżerom i włączają go do systemu MBO (zarządzania przez cele). W organizacjach tych dział HR pełni rolę koordynacyjną we wdrożeniu programu, zamiast brać pełną odpowiedzialność za podejmowane działania. Po trzecie, przedsiębiorstwa te koncentrują się na tych obszarach, które są kluczowe dla wzrostu zaangażowania. Wszystkie firmy deklarowały, że swoje działania uzależniają od informacji zwrotnych udzielonych przez pracowników, jednak jedynie wiodące potrafiły dokonywać strategicznych wyborów i świadomie rezygnować z wysiłków w obszarach o mniejszym znaczeniu. Ponadto firmy te potrafią pokazywać szybkie efekty podejmowanych działań, dzięki czemu utrzymują motywację menedżerów do pracy nad zwiększaniem zaangażowania. Po czwarte, firmy te częściej włączają pracowników w proces identyfikacji priorytetów. Może to przybierać formę grup fokusowych, warsztatów lub otwartej dyskusji w trakcie spotkań zespołów. Po piąte, koncentrują się na kluczowych talentach i osobach, od których najbardziej zależy powodzenie firmy, dopasowując do ich specyficznych potrzeb swoje programy zaangażowania. Po szóste, najbardziej skuteczne firmy zaczynają pozyskiwać informacje o oczekiwaniach pracowników jeszcze przed zatrudnieniem pracownika, potrafią integrować dane z różnych źródeł (motywacja do podjęcia pracy w firmie, wyniki oceny okresowej, corocznie śledzona satysfakcja z poszczególnych obszarów środowiska pracy, powody odejścia z organizacji), dzięki czemu są w stanie nie tylko reagować na spadek zaangażowania, ale mu zapobiegać.
Zaangażowana kadra jest obok efektywnego przywództwa kluczowym czynnikiem decydującym o skuteczności wdrażania strategii. Wbrew pozorom działania zmierzające do poprawy morale personelu nie wymagają wcale ponadprzeciętnych nakładów finansowych, a jedynie zmiany sposobu myślenia. n
(1) Globalna baza Aon Hewitt zawiera dane dotyczące zaangażowania ponad 6,6 mln pracowników z 2800 organizacji przeanalizowanych w latach 2008 – 2010. W Polsce od 2006 roku badanie przeprowadziliśmy ponad 400 razy w blisko 300 organizacjach. W tym czasie swoją opinią podzieliło się z nami 110 000 polskich pracowników oraz blisko 3000 członków najwyższej kadry zarządzającej. (2) Wskaźnik zaangażowania to odsetek zaangażowanych pracowników w danej organizacji. (3) Badanie pt. „Europejski Barometr Trendów w Badaniach Zaangażowania” Aon Hewitt przeprowadził w maju 2010.
