Wiele udało się już osiągnąć w promowaniu kobiet w biznesie. Stereotypy są jednak nadal żywe, a burzenie szklanego sufitu i szklanych ścian trwa. Jak kobiety mogą w wielkim stylu pokonać przeszkody w drodze na szczyt?
W jednej ze scen filmu Żelazna dama, ukazującym Margaret Thatcher jako silną przywódczynię, doradcy przekonują przyszłą premier Wielkiej Brytanii do daleko idących zmian w jej wizerunku. Aby go wzmocnić, wydobyć wszystkie zalety liderki i sprawić, by mówiła oraz wyglądała jak przywódca, sugerują jej pozbycie się kapelusza i naszyjnika z pereł oraz pracę nad zbyt wysokim głosem. Przyszła premier odpowiada, że w kwestii kapelusza może pójść na ustępstwa, ale perły nie podlegają żadnym dyskusjom. A następnie pracuje nad barwą głosu, mową ciała i umiejętnością przemawiania, by wzbudzić respekt w świecie polityki zdominowanej przez mężczyzn. Jako ambitna, autentyczna i odważna liderka nie waha się pracować nad sobą, by wbrew przeciwnościom wybić się i zostać pierwszą w Wielkiej Brytanii kobietą premierem. Ta historia pokazuje też pewną prawdę o autentycznym przywództwie – to otoczenie ocenia autentyczność lidera.
Warto przypomnieć sobie definicję zaczerpniętą z klasycznego już artykułu „Harvard Business Review” pt. Autentyczne przywództwo. Czytamy w nim, że autentyczność jest wiernym odbiciem różnych aspektów osobowości lidera i jako taka nie może być sztucznie stworzona lub udawana: „Wielcy liderzy wiedzą jednak, przed kim i kiedy powinni ujawnić różne cechy swojej osobowości. Przypominają pod tym względem kameleony: dostosowują się do sytuacji i oczekiwań podwładnych, nie tracąc przy tym swojej tożsamości. Autentyczni liderzy cały czas pamiętają, dokąd zmierzają, ale nigdy nie zapominają, skąd wyszli. Świetnie dopasowani do otoczenia, wykorzystują intuicję, wcześniejsze przełomowe i często przykre przeżycia, by zrozumieć oczekiwania i obawy podwładnych. Zachowują swoje wyjątkowe osobiste cechy, ale wiedzą, jak zdobyć poparcie w ramach silnej kultury korporacyjnej i istniejących reguł dotyczących relacji międzyludzkich (tzw. kultury społecznej firmy), a także jak wykorzystać elementy tych kultur do wprowadzenia radykalnych zmian”.
Harvard Business Review Polska to prestiżowy magazyn dla tych, którzy są głodni sukcesu. Inwestując w wiedzę harvardzką, robisz krok w dobrym kierunku. Sprawdź teraz!
Sposób postrzegania nas przez otoczenie na szczęście można kontrolować i niejako zarządzać swoją autentycznością. Wbrew pozorom nie polega ona bowiem na nieskrępowanym byciu sobą, lecz na świadomym wykorzystywaniu swoich atutów we właściwym momencie. Jak podkreśla Joanna Chmura, psycholog biznesu, aby wejść na niekończącą się drogę ku autentycznemu przywództwu, należy zadbać o cztery kluczowe wymiary: transparentność; samoświadomość; otwartość na informację zwrotną; etyczność: „Liderem się stajesz, a do swojej autentyczności każdego dnia docierasz. W tym procesie bardzo ważne są miłość do siebie (self‑love) oraz samoświadomość (self‑awareness). Stanowią one fundament, na którym można budować autentyczne przywództwo”.
Kobiety kameleony
Kobiety nierzadko przecierają szlaki na szczyt organizacji, poszukując własnej formuły zarządzania, a koncepcja autentycznego przywództwa może być dla nich źródłem wielu inspiracji. Przez lata paniom zarzucano, że aby odnaleźć się w męskim świecie, przejmowały męskie wzorce. Dzisiaj to już incydentalne zjawisko. Kobiety nie muszą udawać, mogą czerpać inspiracje z coraz liczniejszych kobiecych wzorców, jak: Marissa Meyer, Sheryl Sandberg czy Michelle Obama. Jak zauważa Joanna Pruszyńska‑Witkowska, współzałożycielka Future Collars (dawniej CodersTrust Polska) i inicjatorka projektu Znane Ekspertki, którego celem jest zwiększanie udziału kobiet w życiu gospodarczym i społecznym: „Coraz mniej kobiet przejmuje męskie wzorce zarządzania, kreując się na mężczyznę w czerwonej sukience czy męskiego szowinistę płci żeńskiej. Kobiety wypracowują własne modele przewodzenia i budują sieci powiązań. Inspirują się, przebywając w swoim towarzystwie, i pracują nad nowym modelem networkingu, który sprawdza się przy ich trybie życia i pracy”.
Autentyczność nie tyle jest przeciwieństwem sztuczności, ile umiejętnością świadomego wykorzystywania swoich atutów w danym momencie.
W trosce o rozwój kariery warto nauczyć się zarządzać autentycznością. Liderzy, którzy potrafią to robić, osiągają lepsze wyniki, potrafią jeszcze skuteczniej motywować do działania swoich ludzi i utrzymywać poparcie podwładnych. Jaki jest związek między wyrażaniem siebie a autentycznym przywództwem? W autentycznym przywództwie chodzi o równoważenie własnego ja i dostosowywanie się do okoliczności z wykorzystaniem swoich mocnych stron. Chodzi o poszukiwanie równowagi między demonstrowaniem swojego prawdziwego ja a zarządzaniem pracownikami, na których chce się wywrzeć wpływ. Takie podejście odróżnia wybitnych liderów i liderki od liderów przeciętnych.
Joanna Chmura, psycholog biznesu, zauważa: „Autentyczność to wierne odbicie różnych aspektów osobowości, ale nie wszystkich naraz. Polega na pokazywaniu fragmentów osobowości przy pełnej świadomości, co, przed kim i kiedy ujawniać. Na opinię autentycznego lidera i liderki trzeba zapracować”. Praca nad swoją autentycznością może się opłacić, bo pozwoli rozprawić się z niektórymi barierami wynikającymi z naturalnych cech kobiet, które nierzadko przeszkadzają im w uzyskaniu awansu. Autentyczne przywództwo nie jest lekiem na całe zło. Wiele zjawisk blokujących rozwój kariery zawodowej kobiet ma swoje źródło w nadal żywych stereotypach oraz kulturze organizacyjnej, która przez lata utrwala męską dominację w organizacjach.
Nie tylko szklany sufit
Jeszcze na początku lat dwutysięcznych badacze z University of Exeter twierdzili, że szansą na pokonanie szklanego sufitu przez kobiety jest znalezienie się na… szklanym urwisku. Chodziło o to, że dopóki męskie przywództwo prowadziło do osiągania celów i firmom wiodło się dobrze, nie widziano potrzeby zmian. Dopiero gdy męskim liderom powinęła się noga, ratunek widziano w działaniach kobiet. W momencie kryzysu to właśnie one miały szanse zaistnieć i ze szklanego urwiska ratować firmę z tarapatów, w które wpędzili ją mężczyźni.
Dziś kobiety częściej – choć nadal niedostatecznie często – mają szansę zaistnieć na szczycie organizacji bez konieczności wyprowadzania ją na prostą. Mogą po prostu kontynuować dzieło poprzedników, dbając o dalszy rozwój firmy. Kolejne badania potwierdzają, że udział kobiet w zarządach przekłada się na lepsze wyniki biznesowe. Tak więc również z racjonalnego punktu widzenia różnorodność jest uzasadniona. Według szacunków McKinseya opublikowanych w raporcie Potęga równości. Jak i dlaczego warto wspierać kobiety w karierze zawodowej?, dzięki zwiększeniu aktywności zawodowej kobiet oraz dzięki wzrostowi średniej wartości dodanej generowanej przez kobiety do 2025 roku skumulowany PKB Polski mógłby wzrosnąć o dodatkowe 7% (1,3 biliona złotych). W samym 2025 roku z tego tytułu polska gospodarka może wypracować dodatkowe 270 miliardów złotych, czyli o 11% więcej, niż przewiduje scenariusz bazowy.
Rosnącym wpływom kobiet w biznesie sprzyjają globalne trendy, w tym zmieniające się role społeczne, promowanie różnorodności czy parytetów. Wystarczy jednak spojrzeć na dane, by się przekonać, że do idealnej sytuacji jeszcze nam daleko. Spróbujmy więc przekazać najpierw dobre wieści. Okazuje się, że kobiety w Polsce są lepiej wykształcone niż pracujący mężczyźni i do poziomu średniego szczebla kierowniczego mają całkiem sporą, ponad 40‑procentową reprezentację. To powód do dumy, bo w tym względzie jesteśmy w absolutnej czołówce krajów Unii Europejskiej. Ale ten medal ma dwie strony, ponieważ zdecydowanie gorzej jest na samym szczycie organizacji. Wśród członków zarządu i prezesów największych firm w Polsce ze świecą szukać kobiet. Z najnowszego raportu McKinsey & Company o potędze równości wynika, że kobiety stanowią tylko 13% członków zarządów i 6% prezesów największych firm w Polsce. A to mniej niż w krajach Europy Zachodniej, gdzie odsetek kobiet w zarządach sięga średnio 17%, a w Norwegii czy Szwecji przekracza 20%.
Czyżby kobiety były zakładniczkami własnych ograniczeń? Z badania McKinseya, które objęło ponad dwa tysiące pracowników w pięciu krajach Europy, wynika, że na kolejny szczebel kariery chce awansować 68% kobiet i 67% mężczyzn. Do stanowiska w zarządzie panie też aspirują częściej (48%) niż panowie (44 %). Gdzie jest zatem haczyk? Okazuje się, że kobiety rzadziej wierzą w swoje siły. Podczas gdy 42% świetnie przygotowanych mężczyzn liczy, że osiągnie wymarzone stanowisko, to wśród kobiet jest to jedynie 25%. Ten brak wiary we własne możliwości jest – zdaniem autorów badania – jedną z barier ograniczających karierę kobiet. Pozostałe to przede wszystkim czynniki związane z dominującą w wielu firmach kulturą, polegającą często na męskim stylu zarządzania i na wymogu pełnej dyspozycyjności. Ale jest jeszcze jedno ciekawe – bo w wielu firmach nieuświadomione – zjawisko, które sabotuje dążenia kobiet do pracy na szczycie organizacji.
Niewidzialny problem
Do bardzo ciekawych wniosków doszli badacze McKinseya, którzy przeanalizowali sytuację kobiet w korporacjach amerykańskich. Z opublikowanego raportu Women in the Workplace 2019 wynika, że w ciągu ostatnich pięciu lat zwiększył się udział kobiet na stanowiskach kierowniczych. Jest ich więcej chociażby na najwyższych szczeblach organizacji (C‑level), gdzie ich reprezentacja wzrosła z 17% do 21%. Z badań tych dowiadujemy się o bardzo istotnej barierze, którą napotykają kobiety na drodze do wyższych szczebli zarządczych – jest to ich pierwszy krok do awansu, czyli mianowanie na stanowisko kierownika. Autorzy raportu nazywają ten etap „zepsutym szczeblem” (zobacz ramkę Nie można dojść na szczyt, jeśli nie dojdzie się do pierwszej bazy). I podają dowody: na każde 100 mężczyzn awansowanych na stanowisko kierownika i zatrudnionych na nim awansowane i zatrudniane są tylko 72 kobiety.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »
„Zepsuty szczebel” powoduje, że więcej kobiet utknie na niższych poziomach organizacyjnych, a mniej zostanie menedżerkami. Ta nierówność ma długofalowe konsekwencje, ponieważ w jej wyniku mężczyźni przewyższają liczebnie kobiety na pierwszym szczeblu kierowniczym, przez co siłą rzeczy w firmach jest mniej kobiet, które mogłyby awansować na wyższe stanowiska kierownicze. Liczba menedżerek i dyrektorek zmniejsza się na każdym kolejnym poziomie. Nawet jeśli zatrudnienie i awans kobiet wzrosną na wyższych szczeblach, kobiety jako całość populacji mogą nigdy nie dogonić męskiej czołówki. Po prostu jest ich za mało w miejscach, z których mogłyby awansować.
Często mówimy o szklanym suficie, który uniemożliwia kobietom zajmowanie wyższych stanowisk kierowniczych. A jak się okazuje, w rzeczywistości największą przeszkodą, z jaką muszą się zmierzyć, jest dotarcie do pierwszego w karierze stanowiska kierowniczego. Firmy mają więcej odpowiednich rodzajów polityki i praktyk w zakresie różnorodności na stanowiskach seniorskich niż juniorskich. I to być może właśnie tutaj jest pies pogrzebany. Aby to odmienić, firmy muszą zadbać o sprawiedliwą i sprzyjającą integracji kulturę organizacyjną, w której zarówno kobiety, jak i inne niedostatecznie reprezentowane grupy będą szczęśliwsze dzięki większym szansom na rozwój (zobacz ramkę Pięć kroków, dzięki którym firmy mogą naprawić zepsuty szczebel).
Kolejnym ciekawym wnioskiem, który wysunęli autorzy badania Women in the Workplace 2019, jest obserwacja, że zbyt mało kobiet dociera do czołówki kierowniczej w swoich firmach, dlatego że nie dostają naprawdę ambitnych zadań. A to właśnie możliwość wykazania się, uchronienia firmy przez turbulencjami, jest często warunkiem wstępnym do ubiegania się o najważniejsze funkcje w organizacji. Dlaczego kobiety są w tej kwestii niedoceniane? Okazuje się, że może to wynikać z braku wpływowych protektorów, którzy zasugerowaliby udział danej kobiety w misji ratunkowej firmy. Ta ciekawa obserwacja koreluje z wynikami innych badań, już z polskiego podwórka. Jasno z nich wynika, że tam, gdzie kobiety są w zarządach, kobiet na szczycie systematycznie przybywa.
Pomimo głębokiego wpływu zepsutego szczebla na trajektorię kariery kobiet ani liderzy HR, ani sami pracownicy nie doceniają wagi problemu i jego wpływu na udział kobiet w zarządach. Ponad połowa liderów i pracowników HR sądzi, że ich firma osiągnie parytet płci na najwyższych szczeblach organizacji w ciągu najbliższych 10 lat. W rzeczywistości dzieli nas od tego wiele dziesięcioleci – o ile w ogóle uda się ten cel osiągnąć. Niestety, większość ludzi nie rozumie w pełni problemu. Opisując największe wyzwania związane z osiągnięciem równej liczby kobiet i mężczyzn na stanowiskach kierowniczych, mało kto zauważa lukę już na pierwszym etapie awansu ze stanowiska specjalistycznego na kierownicze. Liderzy HR częściej wskazują na mniejszą liczbę protektorów lub na brak wykwalifikowanych kobiet gotowych do awansu. Z drugiej strony prawie wszyscy mówią, że kobiety odgrywają swoją rolę: bardzo niewielu liderów HR i pracowników uważa, że kobiety są mniej skłonne do robienia tego, co trzeba, lub rzadziej aspirują do stanowisk kierowniczych.
Nie można dojść na szczyt, jeśli nie dojdzie się do pierwszej bazy
Większy udział kobiet na szczytach organizacji jest ograniczony przez zepsuty szczebel (broken rung). Szklany sufit – termin wprowadzony ponad 40 lat temu – odnosi się do niewidzialnej systemowej bariery, która uniemożliwia kobietom awans na wyższe stanowiska kierownicze. Ale wbrew powszechnemu przekonaniu szklany sufit nie jest największą przeszkodą w rozwoju kobiet. Jest nią natomiast pierwszy krok niezbędny do przejścia ze stanowiska samodzielnego specjalisty na stanowisko kierownicze, czyli właśnie zepsuty szczebel.
Pułapki kobiecej natury
Świadomość mocnych i słabych stron firmy jest podstawą dobrej strategii. Pozwala wykorzystywać atuty w budowaniu przewagi rynkowej i trafnie ukierunkować rozwój organizacji. Większość wysiłków skupia się na doskonaleniu przewag, obszary deficytowe wystarczy doprowadzić do akceptowalnego poziomu. Podobnie jest z autentycznym przywództwem. Buduje się je na swoich mocnych stronach i na bardzo głębokim zrozumieniu samej siebie. Autentyczna liderka zna swoje atuty i we właściwym momencie potrafi po nie sięgnąć.
Czasami jednak kobiety wpadają w pułapki swojej natury. Zdaniem dr Brené Brown z University of Houston, która bada odwagę, wrażliwość, wstyd, empatię oraz przywództwo, „perfekcjonizm i strach to dwa czynniki, które utrudniają ludziom pogłębianie wiedzy i rozwój”. Kobietom utrudniają też często awans, na co zwraca uwagę Anna Piasecka, prezes zarządu w firmie Talent Exact. Jej zdaniem, ponieważ kobiety pełnią wiele zawodowych i życiowych ról, osiągnięcie perfekcjonizmu w każdej z nich jest wręcz niemożliwe oraz niezdrowe. „Aby budować swoje poczucie wartości, kobiety muszą dać sobie przyzwolenie do bycia wystarczająco dobrą. Trzeba zaakceptować fakt, że odgrywa się zarówno role, w których jest się tą najlepszą, jak i takie, w których do perfekcji sporo nam brakuje. Pogodzenie się z takim stanem rzeczy jest pierwszym krokiem do wyzwolenia się spod niszczycielskiej siły perfekcjonizmu. A potem warto wyzwolić w sobie poczucie wdzięczności za to, gdzie jest się teraz, co się osiągnęło” – tłumaczy.
Budowanie poczucia wartości na rynku pracy to preludium do wspinaczki po dalszych szczeblach kariery. A dużo kobiet ma z tym problem. W książce Siła różnic w zespole (2019 r.) Anny Sarnackiej‑Smith poświęcono wiele uwagi badaniom opinii wykonanym na potrzeby publikacji przez SW Research. Objęły one grupę 1002 osób, gdzie 50% stanowiły kobiety, 49% – mężczyźni, a 1% nie określił płci. Wynika z nich m.in., że dwa razy więcej kobiet niż mężczyzn nie zgadza się ze stwierdzeniem: „Wiem, co jest moją mocną stroną, w czym tkwi mój potencjał, co mnie wyróżnia spośród innych”.
Z tej książki dowiadujemy się również, że 37% aktywnych zawodowo kobiet i mężczyzn deklaruje, że wiara w siebie jest jednym z największych wyzwań dla ludzi w dzisiejszym świecie, a wśród tych osób jest o 31% więcej kobiet niż mężczyzn. Anna Sarnacka‑Smith zauważa: „Wydaje się to ważnym problemem, bo plasuje się w rankingu największych wyzwań tuż za posiadaniem czasu dla rodziny (46%) i odnalezieniem sensu w życiu (42%). Jest dla badanych większym wyzwaniem niż znalezienie właściwej pracy czy utrzymanie stałego etatu lub pensji, która pokryje ich potrzeby. Wagę tego problemu potwierdza fakt, że wśród osób, które nie czują się w życiu spełnione i chcą to zmienić, 30% potrzebuje właśnie wiary w siebie i – uwaga! – w tej liczbie jest o 67% więcej kobiet niż mężczyzn”. Te badania jednoznacznie pokazują, że wiele kobiet wymaga silniejszego pozytywnego wzmocnienia. Pokazują jeszcze coś ważnego – otóż 37% badanych, w tym nieco więcej mężczyzn, działanie w zgodzie z wartościami wskazuje jako wyzwanie dla większości ludzi w dzisiejszym świecie.
Bez wizji nie ma przywództwa
Przywództwo polega nie tylko na dążeniu do technicznej perfekcji i osiąganiu mierzalnych efektów, ale też na przekonywaniu innych do swojej wizji jutra. Jest ona owocem wiary we własne siły, doceniania własnych kompetencji oraz poszanowania własnych wartości. Okazuje się, że właśnie ten aspekt przewodzenia może być piętą achillesową kobiet. Już dekadę temu w artykule Kobiety i kwestia wizji Hermina Ibarra i Otilla Obodaru, badające zachowania organizacyjne i style przywódcze na INSEAD, wykazały, że kobiety w większości wymiarów przywództwa są lepsze od mężczyzn. Poza jednym wyjątkiem: umiejętnością kreowania i upowszechniania wizji. Na podstawie szeroko zakrojonych badań i analizy kilku tysięcy arkuszy z kompleksowymi ocenami pracowników (tzw. trzysta sześćdziesiątki) stwierdzono, że kobietom drogę na szczyt zamyka brak wizji.
Wiele kobiet odnosi się niechętnie do „przerostu formy nad treścią”, preferując twarde stąpanie po ziemi. Zamiast wygłaszania kwiecistych przemówień wolą realizować swoje cele i wspólnymi siłami z zespołem dążyć do sukcesu. Kultywują „organiczny styl zarządzania”, w którym króluje wielostronna współpraca. Zwraca na to uwagę Anna Piasecka: „Przez wiele lat rozdzielano egzekwowanie zadań od empatii lidera. Mówiono: albo egzekwuj, albo bądź empatyczny. Tymczasem w zarządzaniu ludźmi chodzi i o egzekwowanie i o bycie ciepłym liderem jednocześnie. W dobie obecnych przemian kompetencja współpracy staje się kluczowa. Potrzebujemy współpracowników, a nie gwiazd, potrzebujemy liderów zdolnych łączyć pracowników i wykorzystywać zasoby. W tej kwestii to częściej kobiety stają na wysokości zadania”.
Wiara w siebie to jedno z największych wyzwań dla współczesnych ludzi – tuż obok posiadania czasu dla rodziny i odnalezienia sensu w życiu.
Tymczasem dzisiaj jedną z największych umiejętności, jaką w drodze do przywództwa muszą posiąść zarówno kobiety, jak i mężczyźni, jest umiejętność sprzedawania swojej wizji otoczeniu. Po prostu bez wizji nie ma przywództwa. Domniemane braki w tym zakresie kładą się cieniem na karierach menedżerek. Zdolność do kreowania wizji jest czynnikiem nieodzownym do osiągnięcia sukcesu na najwyższym szczeblu organizacji. Aby się tam dostać, nie wystarczy jedynie zarządzać, należy przewodzić. Różnice między jednym a drugim działaniem są powszechnie znane. Doskonalenie stanu rzeczy jest zdecydowanie czymś innym niż inspirowanie ludzi i inicjowanie przemian.
Czas zabrać głos
Udział w zebraniach jest dla wielu kobiet problematyczny. Wiele sądzi, że w ich trakcie są mniej skuteczne niż w innych sytuacjach biznesowych. Temu zjawisku przyjrzały się Mary Davis Holt, Jill Flynn, Kathryn Heath, na co dzień zajmujące się problematyką rozwoju umiejętności przywódczych kobiet. Opisały je m.in. na łamach HBR w artykule Kobieto, zabierz głos!, dzieląc się wnioskami z szeroko zakrojonych badań uwzględniających analizy ocen 360 stopni dotyczących 1100 kobiet menedżerów, od stanowiska wiceprezesa w górę, ankiety wśród 270 menedżerek firm widniejących na liście Fortune 500. Ponadto w poszukiwaniu źródeł różnic między zachowaniami przedstawicieli obu płci podczas spotkań autorki badania przeprowadziły wywiady z 65 menedżerami wyższego szczebla obu płci. Co się okazało?
Pracuj mniej i bardziej efektywnie dzięki szkoleniu online! »
Mężczyźni zauważali, że kobietom trudno przebić się podczas zebrań, ponieważ albo nie mówią dość głośno, albo w ogóle nie potrafią włączyć się do rozmowy. Poza tym zarzucili koleżankom: defensywną postawę wobec osób kwestionujących ich opinie, wpadanie w panikę w wyniku utraty uwagi zebranych, ciągłe przepraszanie, brak faktów na poparcie wygłaszanych opinii. Co na to kobiety? Same przyznają, że brakuje im pewności siebie, że czują się osamotnione i pozbawione wsparcia, ponieważ ze względu na mniejszy udział w zarządach są słabiej reprezentowane na spotkaniach. Sugerują, że brakuje im dostatecznej liczby wzorców osobowych i protektorów. Przyznają się do analizowania swoich wypowiedzi i zachowań długo po spotkaniu.
Jak pokonać problem, nim wstrzemięźliwość w zabieraniu głosu stanie się czynnikiem decydującym o awansie lub jego braku? Może warto zacząć brać udział w „spotkaniach przed zebraniami”. Wiele tematów poruszanych jest w ramach nieformalnych spotkań, które pozwalają wysondować nastroje wśród kolegów i zawiązywać sojusze. Dobrze byłoby też przygotować spontaniczną wypowiedź i zamiast wymuskanej prezentacji przedstawić w swobodny sposób opinię, którą wcześniej się przemyślało. Ważnym aspektem jest też panowanie nad emocjami. Choć zaangażowanie to Święty Graal w dzisiejszym biznesie, jego nadmierne okazywanie może kobietom odbić się czkawką. Tak wynika ze wspomnianych badań – okazało się, że mężczyźni często widzą zbyt dużo emocji w zaangażowaniu kobiet, które jest niezbędnym elementem skutecznej perswazji. Tak, istnieją w tym obszarze podwójne standardy. Póki to się nie zmieni, warto zadbać o opanowanie, odpowiedni sposób wyrażania myśli, modelowania głosu.
Dominika Bettmann, prezeska zarządu Siemensa w Polsce, która wcześniej w firmie zajmowała się finansami, energetyką i kolejnictwem, mówi o sobie kobieta biznesu. Uważa, że biznes to fascynująca dziedzina, a kobiety doskonale się w niej sprawdzają. W wideowywiadzie zrealizowanym w ramach projektu społecznego „Entuzjastki” liderka przyznała: „Na początku mojej drogi wielką słabością były wystąpienia publiczne i problemy z mówieniem wprost tego, co chciałam wyrazić. Miałam silne przekonanie, że wszyscy to wiedzą, że nie ma potrzeby powtarzania moich myśli, bo one są tak oczywiste i tak słuszne, że w zasadzie po co o nich mówić. Po pierwsze, powtarzanie nawet tych samych prawd, jeśli płyną z serca i przekonania, ma ogromny sens. Po drugie, poprzez wystąpienia publiczne to, co myślę, i to, w co wierzę, chcę przekazać większemu gronu. Dzisiaj chcę głosić to, w co wierzę”. Przekonuje też inne liderki do tego, by pokazywać to, w co się wierzy. To sekret spójności, która motywuje otoczenie i pomaga wyrobić sobie markę autentycznej liderki. Spójność i wewnętrzna integralność są warunkiem koniecznym, by w oczach innych uchodzić za taką osobę. Zdaniem Anny Piaseckiej: „Jeżeli kobieta ma wiarę w siebie i wie, co chce osiągnąć, będzie podążała swoją drogą w poczuciu spójności ze sobą i swoimi wartościami. A to prosty przepis na sukces w roli liderki”.
Pięć kroków, dzięki którym firmy mogą naprawić zepsuty szczebel.
1. Wyznacz konkretne cele dotyczące udziału kobiet na niższym szczeblu zarządzania w firmie
Podczas gdy 41% firm ustaliło cele dotyczące udziału kobiet na wyższych stanowiskach kierowniczych, tylko 1/3 firm zrobiła to też w odniesieniu do kierowniczych stanowisk pierwszego poziomu. Biorąc pod uwagę, jak ważne jest naprawienie zepsutego szczebla, firmy powinny ustalać ambitne cele dotyczące zatrudniania i awansów kobiet, zobowiązując się publicznie od ich realizacji.
2. Wymagaj kandydatów i kandydatek na listach rekomendujących do zatrudniania i awansów
Firmy częściej wymagają list różnorodnych kandydatów do awansów na wyższe stanowiska niż na stanowiska kierownicze. Wymóg przedstawienia różnorodnych propozycji może być silnym motorem zmian na każdym poziomie. Gdy na liście znajdują się dwie kobiety lub gdy jest ich nawet więcej, znacznie wzrasta prawdopodobieństwo, że wybór także padnie na kobietę.
3. Uświadom ewaluatorom ich nieświadome uprzedzenia
Nieświadome uprzedzenia mogą odgrywać dużą rolę w wybieraniu osób, które zostaną zatrudnione, awansowane lub pozostawione na obecnym stanowisku. Firmy nie kładą nacisku na szkolenie osób odpowiedzialnych za dobór pracowników na niższych szczeblach organizacji. Łagodzenie uprzedzeń na tym etapie jest tymczasem szczególnie ważne. Kandydaci zazwyczaj mają krótszą historię kariery, a oceniający mogą przyjmować niesprawiedliwe, oparte na stereotypach założenia dotyczące ich przyszłego potencjału. Przekazywanie ludziom wiedzy o nieuświadomionych uprzedzeniach owocuje; w firmach bardziej zróżnicowanych połowa pracowników odbyła w ubiegłym roku takie szkolenie, w organizacjach zdominowanych nadal przez mężczyzn w takich inicjatywach uczestniczyła zaledwie 1 pracowników.
4. Ustal jasne kryteria oceny
Firmy muszą upewnić się, że dysponują odpowiednimi procesami, aby zapobiec tendencyjności w zatrudnianiu i audycie talentów. Oznacza to ustanowienie jasnych kryteriów oceny przed rozpoczęciem procesu przeglądu. Narzędzia oceny powinny być również łatwe w użyciu i zaprojektowane pod kątem gromadzenia obiektywnych, mierzalnych danych wejściowych. Na przykład skala ratingowa jest na ogół bardziej skuteczna niż ocena otwarta.
Nawet przy zastosowaniu odpowiednich systemów procesy mogą w praktyce nie działać tak, jak powinny. Dlatego firmy powinny wprowadzać dodatkowe zabezpieczenia, które zachęcą do uczciwych i obiektywnych ocen nie tylko działy HR, ale i pozostałych pracowników. Kandydatów na to samo stanowisko należy oceniać według tych samych kryteriów, bez żadnych wyjątków. Pracownicy powinni czuć się upoważnieni do ujawnienia ewentualnych uprzedzeń i korzystać z procedur obowiązujących w firmie. W zachowaniu obiektywizmu i uniknięciu potencjalnych błędów przy wyborze odpowiedniego kandydata pomocna bywa obecność osoby trzeciej w momencie omawiania kandydatur.
5. Przygotowuj więcej kandydatek na stanowiska menedżerskie
Bardzo ważne jest, aby kobiety zdobyły doświadczenie, które jest im potrzebne do objęcia stanowiska kierowniczego, a także – do rozwijania umiejętności przywódczych. Pomogą w tym: szkolenie przywódców, mentoring, zlecanie im do wykonania ambitnych zadań o wysoką stawkę. Firmy tym kwestiom muszą nadać poczucie pilności.
Opracowanie własne, na postawie raportu Women in the Workplace 2019.
Kobiety sprzyjają kobietom
Oczywiście, kobiety mogą częściej zabierać głos z własnej inicjatywy. Ale bardzo pomocne jest w tym wsparcie ze strony szefów, którzy powinni tworzyć im do tego przestrzeń. Dobrym krokiem jest zaproszenie większej liczby pań do stołu, ponieważ wyobcowanej wśród mężczyzn kobiecie trudniej zabrać głos. Większa liczba kobiet na spotkaniach sprzyja budowaniu tego, co profesor Amy Edmondson z Harvard Business School nazwała „bezpieczeństwem psychicznym”. W warunkach bezpieczeństwa psychicznego można przekazywać mało pozytywne informacje zwrotne i prowadzić rozmowy bez zbędnych ogródek. Ludzie funkcjonujący w warunkach bezpieczeństwa psychicznego wychodzą z założenia, że mogą popełnić błąd bez obawy przed karą czy utratą pozycji.
Ale więcej kobiet na wysokich szczeblach to też inne korzyści: obecność kobiety w zarządzie wpływa na wzrost liczby liderek na stanowiskach kierowniczych w firmie, a wysoki udział kobiet na stanowiskach kierowniczych przyczynia się z kolei do zwiększenia efektywności spółki i poprawy jej wizerunku. Ponadto kobiety w zarządzie inspirują inne liderki w firmie tak bardzo spragnione wzorców i są dla nich przykładem do naśladowania. Warto przy okazji zwrócić uwagę na to, że autentyczne przywództwo nie wyklucza przyglądania się innym liderom i liderkom oraz naśladowania ich. Kobietom potrzeba dobrych wzorców, zwłaszcza w najbliższym otoczeniu. Możliwość obserwowania innej kobiety, która dotarła na szczyt organizacji i osiąga sukcesy, jest motywująca i pozytywnie oddziałuje na inne przedstawicielki płci pięknej.
Ostatnie badania przeprowadzone przez firmę Deloitte – Women in the Boardroom: A Global Perspective – potwierdziły te intuicyjne obserwacje. Dane na temat różnorodności zebrano od członków zarządów w 8648 spółkach z 49 krajów w regionie Azji i Pacyfiku, Ameryk oraz Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki, a statystyki dotyczące Polski przygotowane zostały na bazie danych dla 444 spółek giełdowych (według stanu na dzień 28 czerwca 2019 roku). Wynika z nich, że w firmach zarządzanych przez kobiety prezeski zasiada w zarządzie dwa razy więcej członkiń niż w organizacjach kierowanych przez mężczyzn (odpowiednio 29,3% i 16,5%). Wspomniane badania również potwierdziły, że bariery utrudniające osiągnięcie różnorodności w organizacjach nie zniknęły.
Do odważnych kobiet świat należy
Coraz częściej mówimy dzisiaj o zmianie paradygmatu przywództwa. Kilkanaście lat temu w dyskursie na temat przywództwa nie przewijały się nawet wątki społecznej odpowiedzialności biznesu, hierarchiczne struktury miały się dobrze, a kobiety – poza nielicznymi wyjątkami – stanowiły margines. Dzisiaj zbliżamy się do modelu opartego na wartościach. „Od lidera wymaga się nowych umiejętności. Ma budować platformę porozumienia, inspirować, zarażać wizją. W tych realiach kobiety muszą stać się współkreatorkami teraźniejszości i przyszłości firm, dzielić się wizją, słuchać innych i budować mosty” – przekonuje Joanna Pruszyńska‑Witkowska.
Droga do sukcesu nie wiedzie przez usypianie własnego ja, tylko przez wykorzystywanie swoich atutów. Choć autentyczność często traktuje się jako przeciwieństwo sztuczności, takie pojmowanie nie jest trafne. Może być wręcz szkodliwe, bo sugeruje, że autentyczność jest cechą wrodzoną. A nie jest. Podobnie jak odwaga, której dr Brené Brown poświeciła wiele lat badań, dowodząc, że to kompetencja, którą można rozwijać. W swojej książce Odwaga w przywództwie (2019 r.), będącej zwieńczeniem siedmiu lat badań na temat przyszłości przywództwa, radzi: „Trudno być odważnym, jeśli godzimy się na to, aby to inni nas definiowali. Jeśli jednak całkowicie przestaniemy się tym przejmować, to nie będziemy w stanie z nikim nawiązać autentycznej więzi”.
Przywództwo polega na ujawnianiu swojego „ja”. Nikt nie pójdzie za szefem, który naśladuje kogoś i nie daje nic z siebie. Ludzie chcą, by przewodził nimi ktoś autentyczny, a na taką opinię trzeba w pocie czoła zapracować. Dotyczy to również kobiet piastujących najważniejsze stanowiska w firmach, które dzisiaj jeszcze muszą walczyć o swoją pozycję. Warto, by przy okazji świadomie kreowały swój autentyczny styl zarządzania. Najlepiej taki, który jest odzwierciedleniem ich osobowości. A zadaniem firm w tym wszystkim nie jest jedynie wprowadzanie polityki na rzecz różnorodności, lecz także wyposażenie kobiet w narzędzia potrzebne do silniejszego zaznaczania swoich wpływów w przywództwie oraz do przeprowadzenia trwałej zmiany osobistej oraz zawodowej.
Przeczytaj pozostałe artykuły raportu »
Empatia jest siłą
|
,
Edyta Wojtkiewicz PL
Kiedyś w pracy liczyła się siła mięśni, dzisiaj liczy się umysł i coraz częściej serce, będące symbolicznymi wrotami do naszych emocji. A w przyszłości zdominowanej przez technologie to one będą kluczowe w zarządzaniu ludźmi.
Współpraca to sposób na zaangażowanie
,
Katarzyna Sokalska PL
Zazwyczaj funkcję dyrektora finansowego kojarzy się z nakazami i silnymi mechanizmami kontrolującymi. Osoby na tym stanowisku postrzega się jako niedostępne, skoncentrowane na liczbach i tabelach. To jednak nie ja.
Autentyczna przewaga różnorodnych firm
,
Iwona Golonko PL
Rozpowszechnianie kłamstw i powielanie niepotwierdzonych informacji nigdy wcześniej nie było tak proste jak teraz. Dlatego coraz większą wartość mają dla nas ludzie, którym możemy ufać.
Kapitalizm społeczny szansą dla kobiet
|
,
Barbara Stepnowska PL
Aby sprostać wymaganiom współczesności, nie możemy jak wielki filozof Kartezjusz zamknąć naszego życia „w jaskini snów” i działać w samotności.
Rozbudzony potencjał kobiet
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Aneta Podyma-Milczarek PL
Dziś obserwujemy gotowość i otwartość części firm na wykorzystanie potencjału kobiet, jednak nadal wiele organizacji nie wyznacza sobie różnorodności za cel.
Moc kobiet
Przywództwo i zarządzanie ludźmi
,
Agnieszka Servaas PL
Kobiety zawsze były silne. Obecnie są tej siły świadome. Dzięki temu ich prawdziwy potencjał może znaleźć odzwierciedlenie w każdej dziedzinie życia, także w biznesie i przywództwie.
