Wykorzystaj sieć kontaktów między pracownikami, by zmieniać kulturę organizacji

Przeprowadzanie ankiet badających wartości wyznawane przez pracowników ma swoje ograniczenia. Lepszy wgląd w kulturę organizacyjną i ukierunkowane sposoby jej zmiany można zyskać dzięki analizie wzorców współpracy.

„Zawsze tak było” to jeden z najtrudniejszych nawyków do przełamania. Bardzo trudno zmienić kulturę organizacyjną po części dlatego, że odzwierciedla ona wartości wyznawane przez ludzi i ich głęboko zakorzenione przekonania co do tego, co jest dobre, pożądane i właściweIndeks górny 1¹. Relacje mogą dodatkowo komplikować sprawę. Kiedy współpracownicy łączą się w nieformalne grupy osób podzielających te same wartości, stają się bardziej zachowawczy i mniej otwarci na nowe postawy i zachowania.

Ale nie musi tak być. Te same sieci kontaktów mogą również pomóc liderom zidentyfikować i pokonać przeszkody na drodze do zmiany kultury oraz odkryć nieoczekiwanych sprzymierzeńców.

Nasze badania i praktyczne doświadczenia pokazują, że wielu liderów nie zdaje sobie sprawy z tego potencjału głównie dlatego, że tradycyjne metody oceny kultury organizacyjnej skupiają się na szukaniu podobieństwIndeks górny 2². Jednym z popularnych podejść jest wykorzystywanie ankiet do oceny wartości, postaw, norm i zachowań pracowników, a następnie uśrednienie odpowiedzi, aby określić, w jakim punkcie znajduje się organizacja jako całość. Innym podejściem jest przeprowadzanie pogłębionych wywiadów, a następnie opracowywanie modeli osobowych ilustrujących, w jaki sposób wartości „typowych” pracowników kierują ich zachowaniami. Ponieważ takie podejścia ujawniają uśrednione tendencje, brakuje w nich ważnych informacji o tym, jak ludzie różnią się pod względem wyznawanych wartości. Zamiast obliczać średni wynik – powiedzmy 4, liderzy muszą wiedzieć, gdzie znajdują się grupy 3 i 5 (a nawet 1 i 2). Jeśli chcą przekonać innych do przyjęcia nowych priorytetów kulturowych, muszą widzieć, kto z kim wchodzi w interakcje w obrębie grup oraz pomiędzy nimi.

Połączenie danych ankietowych z analizą sieci kontaktów jest użytecznym sposobem na uzyskanie takiego wglądu. (Zobacz Mapowanie wartości twojego zespołu) Mapowanie wzorców współpracy w organizacji zapewnia swego rodzaju rentgenowskie spojrzenie na jej wewnętrzne funkcjonowanie. Na przykład pokazuje, gdzie w sieci znajdują się silosy, kto jest odizolowany na peryferiach, kto jest liderem opinii, a kto łączy ludzi i integruje różne wartościIndeks górny 3³. Kiedy liderzy wiedzą już to wszystko, mogą dążyć do zmiany kultury w bardziej ukierunkowany sposób.

W ciągu ostatnich pięciu lat zaobserwowaliśmy ponad 40 przykładów liderów, którzy przyjęli takie podejście. Analizując to, co sprawdziło się w ich przypadku, określiliśmy pięć sposobów wprowadzania zmian kulturowych poprzez  nieformalne grupy współpracujących ze sobą osób.

1. ZIDENTYFIKUJ SUBKULTURY

Kultura organizacyjna może opisywać dominujące przekonania, wartości i zachowania organizacji jako całości, ale podgrupy, takie jak zespoły zadaniowe, działy czy zespoły geograficzne również mają swoją własną kulturęIndeks górny 4⁴. Liderzy często myślą o kulturze w swojej części organizacji i podejmują działania na tym poziomie – dyrektor generalny działa dla całej organizacji, liderzy wyższego szczebla dla swoich jednostek, itd. Jednak na kulturę tylko częściowo wpływają formalne struktury organizacyjne. Jest ona również kształtowana i wzmacniana przez podgrupy pracowników, którzy mogą reprezentować na przykład jeden wycinek formalnej jednostki lub mogą być rozproszeni po wielu różnych jednostkach. Liderzy, którzy potrafią dostrzec różnorodność wartości występujących w różnych podsieciach kulturowych, mogą podjąć znacznie bardziej precyzyjne działania w celu wsparcia lub zmiany tych subkultur.

Przyjrzyjmy się przykładowi. W globalnej firmie produkującej dobra konsumpcyjne, która niedawno dokonała dużego przejęcia, poproszono liderów o określenie priorytetu dla nowo zintegrowanej firmy. Zamiast wykazać się konsensusem, stworzyli listę 18 różnych priorytetów, z których wiele było ze sobą sprzecznych.

Następnie przeprowadzono analizę sieci kontaktów i ankietę badającą kulturę, w której poproszono pracowników o wskazanie, co jest naprawdę najważniejsze dla firmy. Najczęściej wybieranym priorytetem było „zapewnienie silnego wzrostu istniejących marek”, ale daleko było do jednomyślności. Zamiast po prostu zmobilizować się wokół tego priorytetu (typowe działanie po standardowym badaniu kultury organizacyjnej), liderzy sięgnęli do danych sieciowych, aby lepiej zrozumieć, jak nieformalne powiązania między pracownikami kształtowały ich przekonania.

To pokazało dwie możliwości zmian. Pierwsza z nich skupiała się na wpływowych outsiderach kulturowych, z silnymi przekonaniami odbiegającymi od przekonań otoczenia. Liderzy poprosili zwolenników marki o kontakt z kulturowymi outsiderami i wysłuchanie ich obaw. Następnie mieli podzielić się własnym entuzjazmem i opisać sukcesy markowych produktów. Obserwowanie entuzjazmu zwolenników marki często pomagało kulturowym outsiderom przemyśleć swoje przekonania i stać się bardziej skutecznymi partnerami, natomiast entuzjastom marki pomagało lepiej dostrzec swoje bezproduktywne działania.

W jednym przypadku menedżerka produktu – zdecydowana zwolenniczka markowego produktu spożywczego, była sfrustrowana niewielkim budżetem przydzielanym jej co roku na ważne projekty promocyjne. Pomimo wysokiego zwrotu z inwestycji (ROI – Return of Investment), wiele z tych projektów rutynowo nie otrzymywało finansowania. Dopiero po zapoznaniu się z wynikami analizy sieciowej i kulturowej osoba ta zdała sobie sprawę, że blokuje ją kulturowy outsider. Był to dobrze poinformowany menadżer wyższego szczebla w grupie finansowej oddziału, który miał negatywny wpływ na decyzje dotyczące finansowania podejmowane przez kilku jego podwładnych.

Po przemyśleniu problemu menedżer produktu zaprosiła menedżera finansowego na coroczny konkurs organizowany przez firmę, na który konsumenci przynosili dania wykorzystujące produkt firmy w nowy i innowacyjny sposób.

Dania miały być oceniane przez zespół degustatorów, z których kilku należało do sieci kontaktów obydwu menedżerów. Lekka, a czasem hałaśliwa impreza otworzyła oczy menedżerowi finansowemu na to, jak bardzo konsumenci kochają produkt i jak bardzo zależy na nim jego własnym kolegom. Wcześniej uważał produkt za przestarzały, ale podejście menedżera produktu dało mu przestrzeń do zmiany przekonań. Wkrótce stał się zwolennikiem – a jego decyzje stały się bardziej zgodne z priorytetem kulturowym, jakim jest promowanie rozwoju istniejących marek.

MAPUJ WARTOŚCI SWOJEGO ZESPOŁU

Nakładając dane z ankiety na temat wartości wyznawanych przez poszczególne osoby na analizę sieciową, liderzy mogą znaleźć i usunąć przeszkody na drodze do zmiany kulturowej w swoim zespole lub organizacji.

Rozważmy przykład  dużej firmy produkującej materiały przemysłowe, w której zmapowaliśmy powiązania sieciowe w całej organizacji: W 24‑osobowym zespole skoncentrowanym na kliencie większość osób dość regularnie wymieniała pomiędzy sobą informacje, ale grupa sześciu pracowników zdalnych była słabo powiązana, jak pokazano na poniższej grafice. Nałożenie danych o wartościach wyznawanych przez członków zespołu ujawniło, że największym problemem lidera była integracja tych sześciu osób, ponieważ w całym zespole istniał ostry podział wartości. Połowa członków zespołu (zaznaczona na niebiesko) była ostrożna i skupiała się na przestrzeganiu zasad i ustalonych procesów podczas pracy u klienta. Postrzegali siebie jako pierwszą linię obrony. Koncentrowali się na kontrolowaniu ryzyka, odpowiedzialności i jakości, i w większości trzymali się razem. Druga połowa (oznaczona kolorem żółtym) stawiała na pierwszym miejscu jakość obsługi klienta; postrzegali siebie jako osoby, które najpierw rozwiązują problemy, a później zajmują się ryzykiem.

Lider zespołu starał się wprowadzić nową wartość kulturową, jaką jest wspólna odpowiedzialność wobec klientów, która jednak jeszcze się nie przyjęła, a analiza sieciowa pomogła nam zrozumieć, dlaczego tak się stało.

Analiza wskazała wyzwania, które były niewidoczne dla lidera. Część członków zespołu budowała tożsamość swojej podgrupy wokół pojęcia bezpieczeństwa. Druga część, wokół responsywności. Takie rozwarstwienie wartości skutkowało pojawieniem się w zespole myślenia „my kontra oni”. Podejmowane przez lidera próby stworzenia wspólnej odpowiedzialności spowodowały jeszcze większe usztywnienie, ponieważ każda podgrupa chroniła swój punkt widzenia. Dwóch wysoko wykwalifikowanych pracowników wycofało się z powodu tej walki. Ich  kontaktami były osoby  wyznające przeciwstawne wartości; nie mogąc utworzyć grupy sojuszników, wycofali się. Kiedy te problemy zostały ujawnione, lider mógł się nimi zająć organizując spotkania konsultacyjne i warsztaty, które pozwoliły mu dotrzeć do źródeł różnych przekonań pracowników. Umożliwiło to powolną budowę  nowej, wspólnej kultury.

Druga możliwość zmiany kultury dotyczyła nieporozumień pomiędzy podgrupami, które liderzy starali się przedstawić jako wyraz różnych aspiracji, bez wydawania sądów na temat tego, co jest dobre, a co złe. Zamiast prosić którąkolwiek z podgrup o zmianę poglądów, liderzy pracowali ze  wszystkimi, aby odkryć, w jaki sposób każda podgrupa może przyczynić się do w rozwoju strategii organizacji. Dane na temat interakcji pomiędzy członkami każdej z podgrup pomogły liderom zidentyfikować najlepiej skomunikowane osoby, a następnie zebrać je  w celu generowania pomysłów, które mogłyby zostać dobrze przyjęte przez innych.

Niektóre podgrupy zostały zachęcone do jeszcze silniejszego forsowania kierunku, w którym już podążały. W jednym przypadku oznaczało to wybranie w zespole produktowym pracowników, którzy byli bardziej niż inni podekscytowani rozwojem całkowicie nowych marek. Ich zadaniem było wykorzystywanie umiejętności w zakresie rozwoju produktu, badań konsumenckich i materiałoznawstwa do realizacji śmiałych pomysłów, które nie były związane z istniejącymi produktami. Ich wysiłki były pozycjonowane jako uzupełnienie nadrzędnej strategii, a nie odejście od niej, co pomogło nowemu zespołowi podążać w nowym kierunku, zachowując jednocześnie możliwość korzystania z wiedzy osób bardziej zaangażowanych w istniejące produkty markowe.

2. ZNAJDŹ PRAWDZIWEGO LIDERA KULTUROWEJ ZMIANY

Od lat liderzy wyższego szczebla są uczeni, że jednym z najważniejszych obszarów ich odpowiedzialności jest   definiowanie i rozpowszechnianie kultury organizacyjnej.Indeks górny 5⁵ W rezultacie często wkładają wiele wysiłku w przygotowanie mocnych deklaracji dotyczących nowych wartości lub oczekiwanych wzorów zachowań, a następnie przekazują je swoim bezpośrednim podwładnym   lub kaskadują w dół organizacyjnej hierarchiiIndeks górny 6⁶. Formalni liderzy oczywiście ułatwiają zmianę kultury organizacyjnej, ale nasza praca pokazuje, że nie robią tego sami. Nieformalni influencerzy głęboko wewnątrz organizacji są bardzo ważnymi – choć często ukrytymi animatorami zmian. Korzystanie z ich pomocy jest o wiele bardziej efektywne niż podejście odgórne.

Wielu liderów wykorzystuje spotkania warsztatowe organizowane poza siedzibą firmy, na których menedżerowie omawiają wartości i priorytety organizacji, do kaskadowania informacji. . Postępowe firmy zapraszają na nie także pracowników, których opinie wydają się być szanowane przez innych. Niestety, choć takie działania na pozór wydają się inkluzywne, nie pozwalają dotrzeć do rzeczywistych influencerów. Nasze badania wykazały, że zgadując, kto jest ważny, firmy zazwyczaj pomijają co najmniej połowę osób mających rzeczywisty wpływ na kulturę organizacji.

Jest to krytyczne przeoczenie. Większość pracowników dowiaduje się o kulturze z nieformalnych rozmów. Dzięki nim wiedzą, których współpracowników powinni traktować poważnie, czym się interesować. Poznają „sposób w jaki tu działamy”. Rozmowy te są w znacznym stopniu kształtowane przez osoby, które w sieci kontaktów mają ponadprzeciętny wpływ na innych.. Kierownictwo i liderzy wyższego szczebla mają tendencję do nawiązywania dobrych kontaktów z osobami na szczycie hierarchii, ale słabo komunikują się z tymi na dole. Z kolei osoby wywierające wpływ w sposób nieformalny mają ograniczony zasięg na wyższych szczeblach, ale za to wszędzie indziej wywierają duży wpływ. W jednej z badanych przez nas organizacji, w oddziale znanej firmy wytwórczej liczącym 1100 osób, 50 najlepszych nieformalnych influencerów miało powiązania z 60% pracowników, podczas gdy 50 najlepszych liderów wyższego szczebla miało powiązania jedynie z 31%. (Patrz: „Wpływ formalny a wpływ nieformalny”). Gdybyś miał zainwestować czas i pieniądze w kluczowe działania na rzecz zmiany, dlaczego miałbyś skupiać się na grupie, która ma o połowę mniejszy zasięg?

Kiedy organizacja opiera się zmianom, nieformalni influencerzy mogą stać się inicjatorami szeroko zakrojonych działań , które mogą odnieść sukces tam, gdzie podejście odgórne prawdopodobnie zawiedzie. Oto przykład ilustrujący, jak to może działać.

Jeden z globalnych banków miał trudności z opracowaniem nowych technologii zorientowanych na klienta, ponieważ pracownicy pełniący różne funkcje cenili swoje własne specjalności, a innych nie. Aby zapoczątkować zmianę kulturową, liderzy wykorzystali dane na temat sieci kontaktów do zidentyfikowania 80 nieformalnych influencerów w czterech obszarach: infrastruktura technologiczna, rozwój oprogramowania, marketing i obsługa klienta. Zostali oni wybrani nie tylko dlatego, że byli dobrze postrzegani w swojej podstawowej roli, ale również dlatego, że mieli powiązania z osobami wywierającymi wpływ pełniącymi inne funkcje. Organizacja zwerbowała również kilku niezadowolonych klientów reprezentujących rynki wschodzące, których bank jeszcze dobrze nie obsługiwał: millenialsów pracujących na zlecenia, którzy nigdy nie nosili przy sobie gotówki, mikro przedsiębiorców itd.

Liderzy zgromadzili influencerów i klientów w ramach programu design thinking. (Design thinking – metoda praktycznego, kreatywnego rozwiązywania problemów. Jest to forma myślenia skoncentrowanego na rozwiązaniach z zamiarem uzyskania konstruktywnego wyniku na przyszłość)

W serii warsztatów uczestnicy zostali podzieleni na ośmioosobowe zespoły (składające się z dwóch osób z każdego obszaru funkcyjnego). Każdy zespół pracował z niezadowolonym klientem, którego obecność szybko zmieniła nastawienie pracowników. Zamiast, jak zwykle, obwiniać innych, członkowie zespołu włączyli się w proces, który pozwolił im zrozumieć  podstawowe potrzeby klienta. Zaangażowali się w myślenie typu „Co by było, gdyby?” i szybko zaczęli wymyślać nowe oferty, które bank mógłby rozważyć. Pomysły były oczywiście ważne, ale prawdziwą korzyścią z  tych warsztatów był fakt, że  pomogły zrozumieć wartość, jaką pracownicy z innych działów wnieśli do procesu.

Pod koniec warsztatów prowadzący zadał uczestnikom pytanie. Jak powinna zmienić się kultura banku, aby wspierać tego rodzaju innowacje skoncentrowane na kliencie? Spędziwszy cały dzień na pracy z osobami z innych działów, uczestnicy zobaczyli, że razem są silniejsi. Choć sformułowania różniły się od siebie, wiele odpowiedzi uzyskanych podczas różnych warsztatów wskazywało na te same pożądane wartości: szacunek dla stanowisk innych osób, wspólną odpowiedzialność za sukces i wspólną odpowiedzialność za doświadczenia klientów.

Po zaangażowaniu się w te warsztaty, nieformalni influencerzy poczuli się właścicielami wartości, które współtworzyli, a następnie rozpowszechniali je poprzez rozmowy w ramach swoich funkcji. Dzieląc się swoim entuzjazmem wynikającym z nowych możliwości, zachęcali do nowego spojrzenia na współpracę w organizacji.  . Lider inicjatywy zmiany stwierdził: „Próbowaliśmy już wcześniej zaspokajać potrzeby klientów z wykorzystaniem design thinking, ale próby te zawsze kończyły się porażką. Znalezienie influencerów i zebranie ich razem było tym, co zadecydowało o sukcesie.”

3. UJAWNIJ UKRYTE NAPIĘCIA

Liderom zmiany od dawna doradzano, aby tworzyli silną koalicję, która będzie w stanie stawić czoła oporowi pracowników.Indeks górny 7⁷ Łatwo powiedzieć. Małe, ukryte nieporozumienia w całej organizacji potrafią powoli i po cichu zabijać inicjatywy zmian. Analiza danych sieciowych i kulturowych może ujawnić te napięcia na, dzięki czemu liderzy będą mogli nimi zarządzać.

Na przykład, jedna z badanych przez nas organizacji technologicznych borykała się z niezliczonymi problemami w trakcie wprowadzania zmian kulturowych. Miała przy tym  trudności z określeniem źródeł oporu. Dyrektor generalny przeprowadził szeroko zakrojone konsultacje.  Jego wysiłki, mające na celu przekonanie ludzi do zmiany poprzez wysłuchanie ich i odniesienie się do ich obaw spełzły jednak na niczym. Sprawiły wręcz, że ludzie stali się mniej chętni do mówienia o swoich wartościach w obawie przed krytyką. W rezultacie nic się nie zmieniło.

Nowy dyrektor generalny ponownie położył nacisk na kulturę, ale tym razem zamierzał konstruktywnie wykorzystać różnice zdań. Połączenie danych sieciowych i kulturowych ujawniło dwa rodzaje problemów: (1) toksyczne niedopasowanie, gdzie osoby wpływowe kulturowo o bardzo różnych wartościach współdziałały ze sobą w negatywny i dysfunkcjonalny sposób, oraz (2) nierozwiązane spory, gdzie osoby wpływowe kulturowo miały ze sobą pozytywne powiązania, ale nie zgadzały się co do podstawowych wartości kulturowych.

Jedną z toksycznych rozbieżności był brak zgody na monetyzację danych użytkowników. Niektórzy influencerzy uważali, że sprzedawanie danych klientów jest niewłaściwe. Inni popierali pomysł, ponieważ pomagało to w efektywnym marketingu. Pierwsza grupa uważała takie działanie za nieetyczne, na co obraziła się druga. Ich konflikt przenosił się na spotkania i inne interakcje, które nie miały nic wspólnego z monetyzacją danych, niwecząc postępy na wielu frontach. Do akcji wkroczyła starsza menedżerka i zaaranżowała spotkanie z ważnymi osobami po obu stronach. „Udawaj, że właśnie przechodzisz na emeryturę” – powiedziała. „Wyobraź sobie świat idealny. Z jakiego osiągnięcia dotyczącego danych klientów byłbyś najbardziej dumny?”. Poprosiła o zapisanie swoich odpowiedzi.

Kiedy przeczytała odpowiedzi, okazało się, że mają one ze sobą więcej wspólnego, niż można było przypuszczać. U podstaw nie leżały różnice między robieniem tego, co najlepsze dla klientów, a tym, co najlepsze dla firmy. Nikt nie chciał wyzyskiwać klientów, ale różne były wnioski na temat tego, co jest etyczne. Po kilku dyskusjach zaczęto zastanawiać się nad sposobami generowania większych korzyści dla klientów poprzez udostępnianie danych oraz nad tym, jak można to osiągnąć przy jednoczesnym poszanowaniu ich prywatności. Teraz, gdy zgodzili się co do nadrzędnej wartości, jaką jest szacunek dla klientów, różnice w ich poglądach stały się produktywne.

Podobnie jak doradcy w sprawach małżeńskich, wysoce wykwalifikowani facylitatorzy wiedzą, że odwołanie się do wyższej wspólnej wartości może rozwiązać impas, ale dopiero po odkryciu rozbieżności wartości i ustaleniu, kto siedzi po której stronie. Analiza sieci kontaktów może być wykorzystana do zidentyfikowania, gdzie znajdują się osoby wywierające wpływ po obu stronach sporu. Są one zawsze rozproszone w sieci, a nigdy w obrębie jednej roli, funkcji czy lokalizacji. Analityka może być również wykorzystana do określenia charakteru interakcji pomiędzy influencerami: pozytywnego, neutralnego lub negatywnego. Liderzy mogą wtedy dostrzec i zająć się dysfunkcyjnymi relacjami, które podsycają konflikt.

Z kolei nierozwiązane spory dotyczą osób, które nie mają powodu, aby sobie nie ufać, ale brak zgody co do wartości kulturowej szkodzi ich produktywności. Oto przykład, który znaleźliśmy w tej samej firmie technologicznej. Po restrukturyzacji, w pewnej jednostce znalazły się trzy rozbieżne funkcje – rozwój organizacyjny, doskonalenie procesów i rozwój oprogramowania. Pomimo dobrych intencji i wspólnych celów, sześć miesięcy później nowa jednostka poczyniła niewielkie postępy w realizacji wspólnych projektów.

Podstawowym problemem była trójstronna różnica zdań na temat najważniejszego priorytetu, który powinien kierować ich wspólnymi wysiłkami. Czy powinni to być ludzie, procesy, czy technologie? Nie mogąc poczynić postępów, grupy funkcyjne zaczęły działać na własną rękę, opracowały i promowały własne podejścia, a częściowe rozwiązania przerzucały między sobą. Pracownicy w tych grupach lubili się, ale nie mogli zrozumieć, dlaczego inni nie widzą spraw w ten sam sposób.

Po zidentyfikowaniu podstawowego zestawu osób wywierających wpływ, lider jednostki zebrał ich na warsztatach. Przedstawił tam swoją wizję tego, w jaki sposób każda grupa funkcjonalna mogłaby odgrywać kluczową rolę przywódczą w różnych punktach hipotetycznego projektu. Następnie podzielił ich na wielofunkcyjne zespoły, aby przedyskutować przykłady rzeczywistych interakcji, które mocno odbiegały od tego aspiracyjnego modelu. Każdy zespół przeprowadził burzę mózgów na temat tego, co mogłoby się wydarzyć inaczej, gdyby postępował zgodnie z wizją lidera.

Dzięki temu procesowi poznali nawzajem swoje wartości i priorytety oraz zobaczyli, jak każdy z nich może pełnić rolę lidera w różnych momentach. Ponieważ lider wybrał do udziału w spotkaniu osoby wpływowe, nowe wspólne wartości i priorytety, które się wyłoniły, trafiły do większej grupy i stały się katalizatorem zmiany kulturowej w kierunku jednostki bardziej nastawionej na współpracę.

4. STAWIAJ NA POZYTYWNE EMOCJE

Tradycyjne podejście do zmiany kultury często zakłada, że jest to racjonalny proces. Liderzy identyfikują nowe wartości i uczą o nich pracowników, używając anegdot, przykładów i przekonującej logiki, w nadziei, że przekonają ich do nowych sposobów działaniaIndeks górny 8⁸. Nasze badania pokazują jednak, że kultura najskuteczniej szerzy się poprzez powiązania sieciowe, które mają aspekt emocjonalny.

W szczególności osoby, które wywołują pozytywne emocje u swoich współpracowników, doskonale radzą sobie z nakłanianiem innych do przyjęcia pożądanych wartości kulturowych. Na przykład, w dziale badawczo‑rozwojowym w badanej przez nas firmie petrochemicznej, poszczególni pracownicy byli bardziej skłonni przyjąć priorytety kulturowe, jeśli były one propagowane przez przełożonych, z którymi łączyły ich pozytywne więzi. Mając tę wiedzę, firma zaczęła szkolić kierowników pierwszego szczebla, aby stali się „aktywatorami”. Dowiedzieli się na przykład, jak angażować ludzi w zagadnienia, które zawładną ich wyobraźnią i sercem, oraz jak pomóc innym dostrzec, że ich wysiłki przyczyniają się do realizacji ambitnego planu. Dziewięć miesięcy później, nowe dane ujawniły znacznie większą akceptację nowych wartości kulturowych wśród poszczególnych współpracowników.

Z kolei ludzie, którzy wywołują negatywne emocje, takie jak strach czy niechęć, są bardzo dobrzy w propagowaniu niepożądanych norm kulturowych lub tłumieniu rozprzestrzeniania się pożądanych wartości. Liderzy w jednej z jednostek biznesowych dużej firmy technologicznej zebrali dane sieciowe na temat osób, z którymi respondenci niechętnie dzielili się pomysłami na wczesnym etapie rozwoju lub odmiennymi punktami widzenia. Kiedy dyrektor tej jednostki zapoznał się z wynikami, stwierdził z przerażeniem: „Mamy kulturę strachu”. Pomimo fantastycznych talentów w jego organizacji, wiele osób unikało zabierania głosu, ponieważ nie chcieli „zostać odstrzeleni”. Ucierpiały na tym kreatywność, tolerancja ryzyka i obecność firmy na rynku.

Analiza wykazała, że mniej niż 5% najwyższych rangą liderów i 8% kluczowych ekspertów było wspólnie odpowiedzialnych za większość reakcji lękowych pracowników. Nie identyfikując tych osób z imienia i nazwiska, podzieliliśmy się wynikami z liderami organizacji i ekspertami w szerszym zakresie. W wyniku serii dyskusji wyłoniły się wspólne pomysły dotyczące sposobu przydzielania pracy, pozyskiwania wkładu, formułowania porad i radzenia sobie z nieporozumieniami. Następnie przeprowadzono szereg sesji szkoleniowych dla wszystkich ekspertów i liderów, a nie tylko dla osób tworzących atmosferę strachu (których tożsamość pozostała anonimowa). Liderzy nauczyli się szukać zaangażowania, a nie żądać podporządkowania się, natomiast eksperci nabyli umiejętności aktywnego słuchania i rozwiązywania konfliktów. W obu przypadkach partnerzy odpowiedzialni i sesje kontrolne w grupach rówieśniczych zapewniły, że będą postępować zgodnie z założeniami.

Analiza ujawniła również 80 najbardziej bojaźliwych pracowników, którzy stanowili zaledwie 2% ogółu, ale odczuwali strach w prawie wszystkich swoich interakcjach. Identyfikacja tych pracowników była ważnym krokiem, ponieważ nie zdając sobie z tego sprawy, osoby bojaźliwe odgrywają rolę w utrzymywaniu kultury strachu poprzez historie, które opowiadają. Liderzy wprowadzili nowe praktyki, aby zachęcić wszystkich do bardziej odpowiedzialnego zachowania – na przykład, aby ograniczyć rozprzestrzenianie się plotek i pogłosek. Udzielili również bezpośrednich porad bojaźliwym pracownikom, pomagając im rozpoznać, jak nieproporcjonalne były ich reakcje. Ponieważ ich postawy często wpływały na innych, miało to uspokajający wpływ na szerszą część sieci.

5. DAJ CZAS NA ADAPTACJĘ

Czas potrzebny na opanowanie nowych norm kulturowych lub zachowań może być zaskakująco różny. Liderzy mogą postrzegać powolne lub nierównomierne przyjmowanie nowych idei kulturowych jako brak możliwości ich rozprzestrzeniania się, podczas gdy w rzeczywistości może to być funkcją tego, jak bardzo wartości są ukryte lub złożone. I choć sieci kontaktów odgrywają ważną rolę w prędkości przyswajania nowych wartości, to szybciej nie zawsze znaczy lepiej.

Rozważmy innowacyjną firmę z branży nauk przyrodniczych, która traciła kluczowych pracowników z pokolenia millenialsów, skarżących się, że presja pracy przeszkadza im w spędzaniu weekendów. W obliczu ostrej rywalizacji o największe talenty, liderzy wyższego szczebla zdali sobie sprawę, że ich tradycyjne założenia dotyczące wydajności pracowników i rozwoju kariery zrażają do nich tych samych ludzi, o których zatrudnienie właśnie walczyli.

Przeforsowali więc nową wartość: „work to live” („pracuję, aby żyć), podkreślając elastyczność pracy, zdrowie pracowników oraz równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Wprowadzono tuzin zachowań wzmacniających tę nową wartość – ale osiem miesięcy później jej przyjęcie było w najlepszym razie sporadyczne. Wielu przełożonych i menedżerów średniego szczebla nie do końca zdawało sobie sprawę z głębokiej zmiany kulturowej, jaka się z tym wiąże, i dlatego traktowało zachowania wspierające w sposób, który podważał ich intencje. Na przykład, zabronione było wysyłanie wiadomości e‑mail w weekendy, ale wielu liderów po prostu opóźniało wysyłkę swoich e‑maili, co skutkowało zalewem nowych żądań w każdy poniedziałek z samego rana. Inne zachowania były podobnie źle interpretowane lub przyjmowane tylko częściowo, a problemy z zatrzymywaniem talentów trwały nadal.

Zdając sobie sprawę, że taka zmiana kulturowa będzie wymagała znacznie więcej czasu i wysiłku, liderzy wyższego szczebla zaczęli świadomie modelować zachowania w swoich interakcjach z innymi członkami sieci. Z czasem, gdy wielu liderów średniego szczebla doświadczyło pozytywnych zmian w swoim życiu zawodowym, podstawowe wartości zakotwiczyły się w ich systemach przekonań, a przyjęcie przez nich zachowań kulturowych stało się bardziej naturalne.

Kultura rozprzestrzenia się najskuteczniej poprzez powiązania sieciowe, które mają aspekt emocjonalny. W szczególności osoby, które wywołują pozytywne emocje u swoich współpracowników, są w stanie przekonać innych do przyjęcia pożądanych wartości kulturowych.

Inna organizacja, firma świadcząca usługi dla biznesu, połączyła dane sieciowe oparte na ankiecie z ocenami respondentów na temat tego, czy ich koledzy przejawiali ważne nowe zachowania kulturowe, w celu zidentyfikowania miejsc, w których firma mogłaby przyspieszyć wprowadzanie tych zmian. Analiza wykazała, że niektóre zachowania, na przykład stosowanie bardzo wnikliwej oceny każdego pomysłu i podejmowanie dużego, ale opłacalnego ryzyka wymagały dłuższego czasu nauki niż inne. Jednak część pracowników potrzebowała mniej czasu na adaptację, ponieważ ich sieci kontaktów pozwalały im obserwować, jak liderzy wyższego szczebla wprowadzają te zachowania w życie i dowiadywać się, co one naprawdę znaczą. Organizacja zaprosiła więc większą liczbę pracowników do udziału w spotkaniach, na których mogli zobaczyć, w jaki sposób wyższa kadra kierownicza wdraża zmianę zachowań. (Analiza sieci kontaktów zidentyfikowała pracowników niższego szczebla, dyskretnych i godnych zaufania, którzy powinni znaleźć się na spotkaniu kadry kierowniczej). Doświadczenia te przyspieszyły przyjęcie pożądanych zachowań poprzez praktyki, do których pracownicy w normalnych warunkach nie mieliby przez lata dostępu.

W tej samej firmie, inne nieco bardziej zniuansowane zachowania, nie zostały dobrze przyswojone, bo pracownicy próbowali zrobić to zbyt szybko. Naśladowali czynności, które wydawały im się wzorcowe, ale nie trafiali w sedno, ponieważ nie rozumieli w pełni wartości kulturowych leżących u podstaw tych działań. Jedna z takich wartości zakładała intensywne testowanie nowych pomysłów pod kątem słabości poprzez ostrą i rzeczową debatę. Niestety, nowicjusze odnieśli wrażenie, że pożądanym elementem kultury  jest antagonistyczne nastawienie do innowacyjnych pomysłów i po prostu atakowali wszystko, co ich zdaniem zbytnio odbiegało od istniejącej strategii firmy.

Pożądane zachowania były znacznie subtelniejsze. Na przykład: Nie kłóć się z danymi, chyba że masz lepsze, i nie sprzeciwiaj się twierdzeniu, chyba że potrafisz wyjaśnić, w jaki sposób twoje spostrzeżenia dają inną perspektywę. Zrozumienie, co te zachowania oznaczają i jak wyglądają, wymagało czasu. Ale liderzy nie tylko poprosili nowych pracowników, aby ci przez pewien czas nie angażowali się w takie zachowania. Wykorzystali dane sieciowe, aby połączyć pracowników z ich kolegami pełniącymi funkcję mentorów, którzy wykazali się dojrzałością w zrozumieniu wartości leżących u podstaw. Mentorzy ci doradzali nowicjuszom, kiedy i jak powinni się powstrzymać, tworząc przestrzeń dla nich, aby z czasem poznali niuanse i zaangażowali się dopiero wtedy, gdy naprawdę zrozumieją dane zachowanie.

Zaskakującym efektem ubocznym mentoringu była poprawa zdolności zatrzymywania nowych pracowników. Wcześniej ci, którzy wszczynali spory bez zrozumienia zasad kulturowych, również szybko opuszczali organizację.

Teraz jednak, kiedy zrozumieli potrzebę powstrzymania się, byli w stanie zbudować bardziej produktywne więzi sieciowe na początku swojej pracy.

Połączenie analizy sieci kontaktów  z oceną kultury organizacyjnej daje liderom bogate zrozumienie tego, jak nowe wartości się zakorzeniają. Daje im bardziej „lokalne” spojrzenie na kulturę – takie, w którym pożądane zachowania są komunikowane, modelowane, obserwowane i przyjmowane na miejscu, a nie nadawane z góry. Taka perspektywa umożliwia liderom wprowadzanie zmian w bardziej ukierunkowany sposób. Dowiadują się, jak rozprzestrzeniają się nowe idee i przekonania, kim są prawdziwi influencerzy w ich organizacji i jak długo może trwać ten proces – co ułatwia propagowanie nowych wartości tam, gdzie są one potrzebne i gdzie to przynosi trwałe rezultaty.