Wykorzystaj energię twojej organizacji

Ten artykuł możesz także odsłuchać!

Nowe formy pracy, zmiany demograficzne oraz coraz bardziej elastyczna struktura organizacji niosą całkowicie nowe zagrożenia i szanse dla współczesnych firm.

O tym, jak mądrze wykorzystać potencjał płynący ze zmian w obszarze pracy, mówi Heike Bruch, ekspert w dziedzinie kultury organizacyjnej.

Jak zmienia się podejście do kultury pracy i co te zmiany oznaczają dla współczesnych organizacji?

Zmiany zachodzące w obszarze pracy nazywamy światem 2.0. Termin ten odnosi się do przeobrażeń w przemyśle, gdzie zhierarchizowany sposób pracy zmienia się w kierunku firmy sieciowej. Oznacza to, że ludzie współpracują w bardziej elastyczny sposób – mamy do czynienia z zespołami wirtualnymi, pracą mobilną, a same formy pracy są dopasowywane do realizowanych projektów. Zamiast sztywno określonych działów w firmach funkcjonują zespoły elastycznie powoływane do rozwiązywania różnych problemów, żeby po wykonaniu zadania po prostu zniknąć. Te nowe formy kooperacji niosą ogromny potencjał ułatwiający innowacyjność, zwiększający tempo pracy w firmie, co szczególnie cenią pracownicy z młodszego pokolenia. Zachodzące przemiany mogą owocować częstszymi konfliktami. Korzystając z tych samych narzędzi, wprowadzając te same zmiany w środowisku pracy, firmy mogą być o wiele mniej wydajne, zespoły mogą się szybciej wypalać lub „przegrzewać”. Zauważyliśmy, że to, czy firma odniesie wskutek zmian korzyści, czy poniesie straty, zależy nie tyle od samej zmiany w środowisku pracy, ile od tego, czy firma ma możliwości właściwego wykorzystania tej szansy.

Co w takim razie można zrobić, aby stać się beneficjentem zachodzących zmian, a nie ofiarą?

Niestety, nasze badania nad środowiskiem pracy pokazały, że tylko nieliczne firmy odnoszą korzyści z tych zmian. Zaczęliśmy się więc zastanawiać nad powodami, dlaczego tak niewiele organizacji korzysta na wprowadzaniu zmian, a większość ponosi straty. Na podstawie naszych badań doszliśmy do wniosku, że odpowiada za to kultura firmy. Organizacje dobrze przygotowane mają tzw. kulturę pracy 4.0, podczas gdy pozostałe jej nie mają.

Czym powinna się wyróżniać kultura pracy, by organizacje mogły wejść w ten innowacyjny świat i wyciągać z tego korzyści?

Kulturę pracy 4.0 cechuje zaufanie. Kiedy poziom zaufania jest wysoki, firmy dają pracownikom dużo wolności, mogą wykonywać zadania wspólnie lub pracować z domu. Wysoki poziom elastyczności w sposobie świadczenia pracy sprawia, że ludzie mogą wykorzystać ten poszerzony zakres swobody dla celów firmy, która na tym korzysta. Jeżeli jednak firma dysponuje tymi samymi narzędziami, ale brakuje w niej zaufania, wtedy ludzie zaczną korzystać z tej swobody, żeby np. zaspokajać swoje prywatne cele albo żeby mniej pracować. Kolejną cechą charakterystyczną dla kultury pracy 4.0 jest styl przywództwa. Firmy zasługujące na miano 4.0 przyjmują model przywództwa wyznaczającego wizję i cele, z którymi pracownicy się identyfikują. Jeżeli w firmie ta zmienna jest na wysokim poziomie, załoga będzie w pracy bardziej nastawiona na realizację celów. Kiedy jednak będą mieli ten sam zakres wolności i elastyczności, ale nie będzie wspólnoty celów, te same zmiany w organizacji pracy będą prowadziły do zadrażnień i obniżenia wydajności.

Z innych cech charakteryzujących kulturę pracy 4.0 można wymienić jeszcze elastyczną strukturę. Kiedy korzystamy z tych nowych form pracy, ale jednocześnie pracujemy w silnie scentralizowanej, sformalizowanej organizacji, możemy nie wyciągnąć korzyści, które wolność ta przyniosłaby nam w innej sytuacji. Innymi słowy, jeżeli nie ma się elastycznych struktur, nie ma co liczyć na korzyści.

Kolejną cechą wyróżniającą są kompetencje. Nazywamy je kompetencjami własnymi. Jeżeli firma zatrudnia kompetentnych, samodzielnych pracowników, którzy potrafią zarządzać sobą, są dopasowani do firmy, mają odpowiednie nastawienie i potrafią radzić sobie w złożonym środowisku, zobaczymy, że i w tym wypadku ludzie będą wykorzystywać dzięki tej wolności cały swój potencjał. Jeżeli z kolei pracownikom brakuje tych kompetencji, poddają się nawałowi spraw, a firma na tym straci.

Ostatnią zmienną, którą zidentyfikowaliśmy jako istotną, jest zachowanie kierownictwa firmy. Organizacje, które z powodzeniem wykorzystują nowe formy pracy, mają kierownictwo, które w dużym stopniu identyfikuje się z nowoczesnym światem i nowymi formami pracy. Dlatego zamiast wchodzić nieprzygotowanym z własną kulturą w ten nowy świat pracy, w pierwszej kolejności radziłabym wrócić do podstaw, upewnić się, że udało się zbudować zaufanie wśród ludzi, którzy identyfikują się z celami firmy, a dopiero po tym przejść do tego nowego sposobu pracy.

Jakie cechy organizacyjne sprzyjają odnalezieniu się w warunkach nowej kultury pracy?

Te cechy to poziom energii, czyli siły, która pozwala firmie realizować swoje cele. Opisuje ona, w jakim stopniu firma zmobilizowała potencjał pracowników i w jakim stopniu skoncentrowała go na celach. Stworzyliśmy sposoby oceny poziomu tej energii i wyróżniliśmy cztery rodzaje energii organizacji. Najważniejsze są dwa rodzaje pozytywnej energii. Pierwszy – energia produktywności – jest miarą zbiorowego zaangażowania. Określa, czy pracownicy są emocjonalnie zaangażowani, aktywni poznawczo, kreatywni i czy naprawdę podejmują działania i przykładają się do pracy. Energia produktywności znakomicie łączy się z energią komfortu, która wiąże się z dobrym samopoczuciem pracowników. W najlepiej prosperujących firmach mamy do czynienia z kombinacją tych dwóch rodzajów energii, wysokim poziomem energii produktywności, zaangażowania, a także energii komfortu.

Oprócz pozytywnej energii mierzymy także poziom energii negatywnej, nazywamy ją także energią rozkładu, gdyż osłabia zaangażowanie. Tworzy klimat wyobcowania, sprawia, że ludzie zaczynają pracować wbrew interesom firmy, stawiając opór zmianom i poszukując azylu. Możemy to zauważyć w sytuacjach, gdy ludzie zaczynają między sobą walczyć lub atakować się nawzajem. Drugą formą energii negatywnej jest wewnętrzna inercja związana z wysokim poziomem frustracji, wewnętrznym wycofaniem, obniżeniem poziomu aktywności. Często wynika ona po prostu z braku perspektyw.

Jakie błędy popełniają liderzy, którzy chcą podnieść poziom energii w zespołach?

Liderom często wydaje się, że motywują zespół – to najczęstszy błąd. Drugi polega na tym, że szefowie zbyt rzadko próbują wytłumaczyć, dlaczego dane zadanie jest ważne. Należy zadbać o to, aby pracownicy mieli świadomość, na czym polega wyzwanie, przed którym stoją, a następnie powierzyć im za nie odpowiedzialność. W praktyce oznacza to, że pracownicy potrzebują wolności wyboru, co, jak i kiedy zrobić, by zrealizować postawiony przed nimi cel.

W organizacjach rozpowszechnione jest również błędne przekonanie na temat poczucia satysfakcji z pracy czy dobrostanu pracowników. Wielu szefów natychmiast kojarzy te pojęcia z lenistwem. Tymczasem z naszych badań wynika, że te elementy są pracownikom potrzebne, by mogli realizować swoje obowiązki na odpowiednim poziomie. Należy więc zadbać, aby zwłaszcza w okresach wytężonej pracy zespoły odczuwały z niej satysfakcję. Zauważyliśmy, że liderzy są często surowsi dla pracowników, kiedy w firmie następuje przyspieszenie. Nie wyrażają wówczas swojego uznania, aby ich podwładni nie byli zbyt zadowoleni i nie stali się leniwi. Tymczasem dzieje się odwrotnie, ludziom potrzebny jest sukces i poczucie docenienia, by pracować tak samo ciężko.

Jakie trendy w najbliższym czasie będą kształtować sposób wykonywania pracy?

Uważam, że firmy będą dążyły ku coraz większej przejrzystości i poszerzania obecnego zakresu wolności, co będzie wyrażać się m.in. w możliwości samodzielnego planowania pracy. Jednocześnie będzie się zmieniać sam model przywództwa, które w coraz większym stopniu będzie się opierać na autentyczności i zaufaniu. To wszystko spowoduje, że wzrośnie znaczenie kultury organizacyjnej, na podstawie której ludzie będą oceniać, jaka firma jest dla nich atrakcyjnym miejscem pracy.