Streszczenie: Wbrew pozorom, głównym wyzwaniem w przedstawionym studium przypadku nie są ambicje pokolenia Y, lecz brak dialogu pomiędzy menedżerami a młodszymi pracownikami oraz niechęć do zrozumienia różnic pokoleniowych. Aby poprawić sytuację w firmie Schipko, warto rozpocząć od uświadomienia pracownikom tych różnic. Menedżerowie powinni zrozumieć potrzeby młodszych pracowników, co można osiągnąć poprzez zorganizowanie warsztatów z udziałem przedstawicieli obu pokoleń. Brak takiego dialogu prowadzi do niezrozumienia i frustracji po obu stronach. Dział personalny powinien uświadomić menedżerom, że problem z młodszymi pracownikami nie jest odosobniony. MIT Sloan Management Review Polska
Wioleta Wąsik: problemem wcale nie są ambicje pokolenia Y
Wbrew pozorom w przedstawionym studium przypadku problemem wcale nie są ambicje pokolenia Y. Głównym wyzwaniem jest brak dialogu pomiędzy menedżerami i niechęć do zrozumienia różnic pokoleniowych.
Uzdrawianie sytuacji w firmie Schipko warto rozpocząć od uświadomienia pracownikom różnic występujących pomiędzy nowymi młodymi pracownikami a ich starszymi przełożonymi. Aby prawidłowo funkcjonować w nowoczesnej organizacji, menedżerowie powinni zdać sobie sprawę z tego, że najlepszym rozwiązaniem jest zrozumienie potrzeb drugiej strony. Można to osiągnąć przez zorganizowanie warsztatu, w którym wzięłoby udział kilka osób z pokolenia Zuzanny Kołodziejczuk oraz kilka osób z pokolenia jej przełożonych. Takie spotkanie polegałoby na rozmowie na temat różnic pokoleniowych oraz ich przyczyn. Brak takiego dialogu skutkuje niezrozumieniem i w efekcie prowadzi do frustracji po obu stronach.
Dział personalny powinien uświadomić Monice Bujak, że problem z Zuzanną nie jest odosobniony. Wielu przedstawicieli pokolenia Y ma podobne aspiracje jak Zuzanna i sytuacja w dziale chemii gospodarczej nie poprawi się, jeśli nie zmieni się podejście szefowej działu. Problemem w tym dziale jest zupełny brak elastyczności i zarządzanie zbliżone do tego, jakie występowało w firmach kilkanaście lat temu. Andrzej Nowiński, który zarządza w sposób bardziej partycypacyjny, stworzył atmosferę entuzjazmu w swoim dziale i nie bez powodu młode osoby właśnie z nim chcą pracować i dzielić się kreatywnymi pomysłami. Konkretnym rozwiązaniem w tej sytuacji może być przeniesienie menedżer Bujak na krótki okres (3–4 tygodnie) do działu perfum (nie w pełnym wymiarze godzin, ale w związku z konkretnymi projektami). Chodzi o to, aby obie strony mogły współpracować i żeby Bujak w praktyczny sposób doświadczyła różnic dzielących oba działy. Może taka wymiana sprawi, że Bujak dostrzeże zalety elastycznej współpracy z młodym pokoleniem i niektóre metody zacznie wdrażać u siebie. Ale równocześnie Andrzej Nowiński powinien zrozumieć, że rozwiązaniem nie jest rywalizacja i w interesie firmy leży współpraca między działami.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak zatrzymać młode talenty?
,
Natalia Pisarek PL
Co zrobić, kiedy przedstawiciele młodego pokolenia źle czują się w autorytarnie zarządzanym zespole?
Zuzanna Kołodziejczuk powinna otrzymać możliwość wyboru. Skłóceni menedżerowie, pomimo dzielących ich różnic, powinni wspólnie spotkać się z Zuzanną i uświadomić jej konsekwencje jej decyzji. Należy ją poinformować, że możliwości rozwoju czekają na nią w obu działach. Zuzanna zachwycona perspektywami w dziale perfum może nie zdawać sobie sprawy, że segment chemii gospodarczej jest ważniejszy dla firmy i że w dłuższej perspektywie – bardziej rozwojowy dla pracownika. To Zuzanna powinna jednak podjąć ostateczną decyzję, a nie Bujak czy Nowiński, ponieważ to nie Zuzanna ponosi odpowiedzialność za powstały konflikt.
Największym błędem firmy Schipko nie były problemy w kontaktach pomiędzy menedżer marketingu chemii gospodarczej a jej młodymi pracownikami. Problemem nie było również to, że Zuzanna nie została natychmiast przeniesiona albo że Nowiński zatrudniał wszystkich zniecierpliwionych pracowników działu Bujak. Największym błędem był fakt, że dojrzali szefowie dwóch ważnych działów nie doszli do porozumienia i wplątali w to wszystko młodego, niedoświadczonego pracownika. W dodatku cała sprawa trafiła do zarządu, co nie miałoby miejsca, gdyby menedżerowie rozmawiali ze sobą.
Na co dzień, pracując z osobami z młodego pokolenia, spotykam się dokładnie z tymi samymi wyzwaniami co menedżerowie Schipko. W Grupie Żywiec pracujemy nad wieloma programami skierowanymi do młodych talentów. Choć mamy systemowe podejście do młodych pracowników, zdarza się, że przed przystąpieniem do projektu młody pracownik w ostatniej chwili zmienia zdanie i jest gotowy z dnia na dzień zmienić ścieżkę kariery. W takich warunkach trudno jest planować czyjąś karierę bądź opierać na kimś konkretne projekty. Należy doceniać elastyczność pokolenia Y, ale głównym zadaniem firm powinno być uświadamianie młodym pracownikom, że we własnym interesie powinni patrzeć daleko w przyszłość.
Nie ma sprawdzonego sposobu na prawidłowe zarządzanie pokoleniem Y. Należy jednak zacząć od dialogu. Kolejnym krokiem jest przygotowanie pracowników do zmiany systemowej w organizacji: za 10 lat większość zatrudnionych będą stanowiły osoby z aktualnego pokolenia Y, a na rynek pracy wkrótce wejdą osoby z pokolenia Z. I wówczas menedżerowie będą musieli zmierzyć się z zupełnie innymi wyzwaniami. Na te zmiany już dziś powinniśmy się przygotowywać. Aspiracji pokoleniowych nie zmienimy, możemy je tylko lepiej zrozumieć.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Andrzej Borczyk: brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej może zniszczyć firmę
,
Andrzej Borczyk PL
Budowanie skutecznych struktur w firmie musi być oparte nie tylko na celach biznesowych, ale w równej mierze na zdefiniowaniu osób, których potrzebujemy, by tę strategię realizowały.
Marek Wróbel: młodzi ludzie są odważniejsi
,
Marek Wróbel PL
Zarząd nakreśla politykę personalną i tworzy styl zarządzania. Przygotowaniem do wdrożenia tej polityki oraz nadzorem nad realizacją powinien jednak zająć się menedżer personalny.
Paweł Radzikowski: warto wprowadzić systemowe podejście do rekrutacji
,
Paweł Radzikowski PL
Naprawa sytuacji przedstawionej w studium przypadku wymaga zdecydowanego działania w kilku obszarach.
