Streszczenie: Polskie firmy rodzinne, ze względu na krótki okres budowania gospodarki rynkowej, są nadal kierowane przez założycieli. Jednak coraz częściej pojawiają się ich następcy, którzy na różne sposoby budują swoją wiarygodność w drodze do przejęcia sterów w przedsiębiorstwach stworzonych przez przodków.
Większość polskich firm rodzinnych – ze względu na krótki okres budowania gospodarki rynkowej – jest nadal kierowana przez założycieli. Stopniowo pojawiają się jednak ich następcy, na różne sposoby budując swoją wiarygodność na drodze do przejęcia sterów w przedsiębiorstwach stworzonych przez przodków.
W Polsce przybywa firm rodzinnych, których pozycja na rynku i znaczenie w branży są bardzo mocne. Niejednokrotnie są to wiodące spółki publiczne, nadal kontrolowane przez założycieli i ich rodziny. Do tego typu organizacji należą: firma informatyczna Asseco Poland, Grupa ITI, holding cukierniczy Jutrzenka, grupa kosmetyczna Kolastyna czy firma jubilerska W. Kruk. W większości przypadków stery wciąż dzierżą sami twórcy tych przedsiębiorstw, niemniej stopniowo pojawiają się udane przypadki rodzinnej sukcesji. Za przykład może posłużyć stacja telewizyjna TVN, której szefem jest syn jednego z założycieli i udziałowców Grupy ITI.
Na rynku działa także duża liczba znaczących podmiotów rodzinnych, które rozwijają się wciąż jako przedsiębiorstwa prywatne. Siłą rzeczy mechanizmy sukcesji są w nich mniej transparentne niż w spółkach publicznych. Jednak od kilku lat także w tego typu firmach zachodzą procesy zmian na najwyższych stanowiskach. W rolach sukcesorów pojawiają się tam również potomkowie założycieli i długoletnich prezesów – jak w Agros Nova czy też w wydawnictwie AWR Wprost.
Podobnie jak następcy właścicieli firm zachodnioeuropejskich czy amerykańskich, dzieci założycieli polskich przedsiębiorstw już w młodości bywają szykowane do objęcia władzy. Częścią tego procesu jest posyłanie potomstwa do doskonałych szkół, uczenie ich języków obcych, wprowadzanie w „towarzystwo” i w środowisko innych przedsiębiorców. A przede wszystkim od początku zaznajamianie z działalnością firmy. Jednak plan takiej sukcesji zwykle nie przewiduje, by następca zdobywał doświadczenie, kwalifikacje i wiedzę rynkową, pracując w innej firmie, niezwiązanej z przedsiębiorstwem rodzinnym. W związku z tym polscy sukcesorzy pozbawieni są często wiedzy o tym, jak wygląda biznes poza ich firmą. Nie znają praktycznych zastosowań metod zarządzania używanych w światowych koncernach, znaczenia różnorodnych kultur organizacyjnych. Nie wiedzą, jak w innych firmach wygląda zarządzanie ludźmi, ich motywacją i zaangażowaniem oraz karierami.
Także w polskich warunkach można wyodrębnić cztery podstawowe rodzaje testów, przez które muszą przejść następcy w firmach rodzinnych.
Weryfikacja (test) kwalifikacji. W polskich realiach wiarygodność sukcesora często stoi pod znakiem zapytania ze względu na jego młody wiek i brak wcześniejszych doświadczeń i sukcesów. Jednocześnie przyszły szef jest niejednokrotnie lepiej przygotowany do pracy niż jego ojciec, założyciel firmy. Ma lepsze wykształcenie, zna języki obce. Niektórzy następcy studiowali na zagranicznych uczelniach, posiadają zatem dobry kapitał na starcie w postaci odpowiedniej wiedzy. Brakuje im jednak doświadczenia, w tym osiągnięć zawodowych spoza firmy rodzinnej. To nie ułatwia budowania autorytetu. W dodatku niejednokrotnie droga potomka na szczyt firmy biegnie na skróty i rzadko prowadzi przez stanowiska niższego szczebla, na których mógłby zetknąć się z biznesową rzeczywistością, nawiązać kontakt z klientem i zrozumieć, jak działa „kuchnia” firmy, którą ma zarządzać.
Weryfikacja we własnych oczach. W tej kategorii młodzi następcy wybitnych rodziców mają najwięcej do zrobienia. Bywają bowiem podszyci niepewnością co do własnej wartości. Często wyrastają w cieniu charyzmatycznego i zarazem wymagającego przedsiębiorcy, który pewnego dnia z ojca staje się ich szefem. Chcąc mu dorównać, a jednocześnie odcisnąć własne piętno na organizacji, starają się zbudować swoją pozycję w opozycji do tego, co i jak robił poprzednik. Choćby wprowadzając zupełnie nowy styl zarządzania i komunikacji w firmie.
Weryfikacja sytuacyjna. Sami przedsiębiorcy i ich sukcesorzy w pewnym momencie rozwoju organizacji stają przed ważnym egzaminem z dojrzałości zarządzania, kiedy próbują przyciągnąć talenty z zewnątrz. W polskich warunkach podzielenie się władzą i oddanie sterów całej firmy lub nawet jakiegoś jej fragmentu okazuje się często poważnym wyzwaniem. W efekcie rzadko kiedy właścicielowi udaje się w dłuższym okresie utrzymać motywację i zaangażowanie zatrudnionego z zewnątrz menedżera. Niejednokrotnie zostaje on szybko pozbawiony iluzji, co do swojego wpływu na decyzje i strategię firmy. W końcu to właściciel (lub jego potomek) ma „zawsze rację” i ostatni głos, a argumenty merytoryczne i ekonomiczne są mniej ważne, gdy w grę wchodzą ambicja, intuicja i emocjonalny stosunek właściciela do danej decyzji.
Weryfikacja polityczna. Z powodu stosunkowo wczesnego etapu rozwoju rodzimych firm, w polskich warunkach największym wyzwaniem dla następcy – „księcia” – jest przekonanie pracowników – „dworzan” – że to on teraz rządzi w firmie. Przez lata ludzie przyzwyczaili się bowiem, że decyzje podejmuje założyciel – „król i władca”. Nawet jeśli formalnie oddał stery swojemu następcy, to przez dłuższy czas – o ile pozostaje aktywny w biznesie – będzie nadal dla pracowników autorytetem i głównym decydentem. Taka sytuacja może prowadzić do powstania w organizacji nieformalnego, drugiego obiegu decyzyjnego. Dopiero jasno podzielone kompetencje bądź fizyczna nieobecność w firmie jej założyciela i właściciela pozwalają następcy na wypracowanie nowego modus operandi.
