Z bazy ok. 100 firm wyodrębniliśmy organizacje, w których kultura współpracy była przez pracowników oceniana najlepiej, a następnie porównaliśmy je do przedsiębiorstw osiągających słabsze oceny. Szukaliśmy elementów najbardziej różniących te grupy. Poniżej kilka ciekawych wniosków, jakie odkryliśmy w trakcie tej analizy.
Po pierwsze, dobra współpraca zaczyna się od skutecznej komunikacji celów strategicznych. W organizacjach, w których kultura współpracy była wysoko oceniana, pracownicy aż dwukrotnie częściej niż w słabiej ocenianych firmach mieli poczucie, że dobrze rozumieją kierunek, w którym zmierza ich firma. Twierdzili, że najwyższa kadra zarządzająca jasno i spójnie mówi o wyzwaniach strategicznych, potrafi je przekładać na konkretne cele biznesowe, a w razie konieczności przekazywać trudne wiadomości. W firmach wyłaniających się z naszych badań jako liderzy efektywnej współpracy pracownicy niższego szczebla znali szerszy kontekst funkcjonowania organizacji i wiedzieli, jak ich własne zadania przybliżają całą firmę do realizacji jej strategii. Dzięki temu czuli się współodpowiedzialni za losy organizacji. W naszej dotychczasowej praktyce było wiele firm, w których jakość współpracy poprawiała się wraz z umiejętnością przekazywania celów biznesowych wszystkim pracownikom. Jedną z nich jest zakład ABB z Łodzi, który w latach 2005 – 2006 realizował projekt restrukturyzacyjny mający na celu zwiększenie efektywności działania. Punktem wyjścia było określenie nowej strategii zakładu i rozpisanie jej na cele indywidualne wszystkich zespołów i pracowników. Następnie firma wyłoniła grupę osób kluczowych z punktu widzenia wdrażania strategii. Miały one za zadanie wyjaśnić wszelkie wątpliwości pracowników oraz pomóc im zrozumieć, jak ich praca przyczyni się do poprawy sytuacji (targi, warsztaty dla pracowników). Włożony wysiłek opłacił się. Zakład zwiększył efektywność, jednak menedżerowie ABB w Łodzi zauważyli także inne pozytywne skutki uboczne w postaci znaczącej poprawy efektywności współpracy. Okazało się, że pracownicy, którzy dobrze orientują się w celach strategicznych swojej firmy, lepiej rozumieją także role pełnione przez swoich kolegów, członków innych zespołów i uwzględniają to w swoich projektach i działaniach.
Po drugie, w organizacji istnieje infrastruktura procesów i procedury ułatwiające współpracę. Jasno przedstawione inspirujące cele muszą paść na podatny grunt. Z naszych badań wynika, że w firmach o wysokiej kulturze współpracy funkcjonują procedury wspierające realizację celów strategicznych, procesy są uporządkowane, a podział ról między jednostkami dobrze zorganizowany. Bez takiej dobrze funkcjonującej infrastruktury efektywna współpraca nie jest możliwa. Co ciekawe, o ile strona procesowa w organizacjach o wysokiej jakości współpracy oceniana była średnio na 33 – 35 punktów procentowych wyżej niż w słabiej radzących sobie z kooperacją firmach, znacznie mniejsze znaczenie ma sama atmosfera w zespołach (jedynie 17 punktów różnicy).
Jednym z działań, jakie podjęto we wspomnianym już zakładzie ABB, było jasne i klarowne opisanie procesu głównego (np. proces sprzedaży od zapytania klienta, poprzez ofertowanie, projektowanie, produkcję, testowanie, dystrybucję aż po serwis) oraz ról, które poszczególne stanowiska pracy w tym procesie miały realizować. Pomogło to pracownikom zrozumieć, w jaki sposób ich praca wpływa na pracę innych osób w organizacji, co z kolei zmobilizowało do bardziej świadomej i efektywnej współpracy.
Po trzecie, pracownicy muszą czuć, że mają wpływ na sposób wykonywania pracy. Organizacje nakierowane na współpracę dbają o wysokie zaangażowanie pracowników. Potrafią wyrabiać w nich chęć aktywnego kształtowania otaczającej ich rzeczywistości. Pracownicy takich firm dwukrotnie częściej (55% wobec 24%) uważają, że ich opinie i sugestie są brane pod uwagę, chętnie zgłaszają nowe pomysły i propozycje usprawnień (64% wobec 41%), partycypują w decyzjach mających wpływ na ich pracę (68% wobec 48%). Co więcej, organizacje o wysokiej kulturze współpracy częściej dają pracownikom autonomię w podejmowaniu decyzji (68% wobec 45%). Tak było także w projekcie realizowanym w ABB. Ponieważ szefowej zakładu, Agnieszce Małkus, zależało na znacznej poprawie wyników biznesowych w krótkim czasie, była otwarta na pomysły pochodzące z różnych miejsc i poziomów organizacji. Projektowanie i wdrażanie rozwiązań odbywało się w formie spotkań i warsztatów, dzięki czemu przedstawiciele różnych funkcji mogli nawzajem weryfikować i udoskonalać swoje pomysły.
Po czwarte, podejmowane wysiłki przekładają się na finansowe i pozafinansowe gratyfikacje. Dobra jakość współpracy idzie w parze z przekonaniem pracowników, że ich organizacja postępuje uczciwie względem nich, że odpowiednio docenia i wynagradza za wkład w osiąganie wyników. W firmach o wyskiej kulturze współpracy pracownicy dwukrotnie częściej uważali, że ich wysiłek znacząco przekłada się na wynagrodzenie (52% wobec 23%), a także na pozafinansowe bonusy (49% wobec 22%).
Po piąte, firmy, w których współpraca lepiej się układa, są lepszymi pracodawcami. Oprócz bezpośrednich korzyści biznesowych organizacje o wysokiej kulturze współpracy mogą liczyć na dodatkową nagrodę: ich pracownicy blisko trzykrotnie częściej uważają, że firmie udaje się utrzymać cennych pracowników (53% wobec 18%) i przyciągać nowych (60% wobec 27%). Organizacje te są też lepiej oceniane przez swoich pracowników jako pracodawcy (70% wobec 32%), cieszą się lepszą reputacją (73% wobec 38%), a ich zatrudnieni chętnie poleciliby firmę jako pracodawcę (69% wobec 34%).
