W świat po najlepszych menedżerów

Lokalne firmy o ambicjach międzynarodowych coraz częściej szukają kluczowych menedżerów za granicą. W takich przypadkach znajomość branży na lokalnym lub nawet regionalnym rynku jest niewystarczająca. Wsparcie ze strony wyspecjalizowanej firmy doradczej o globalnym zasięgu może wówczas znacząco ułatwić proces rekrutacji.

Internet i nowe narzędzia komunikacji sprawiły, że wiedza o menedżerach i ich karierach coraz częściej jest wiedzą publiczną. Profile zawodowe wielu wysokich rangą osób można znaleźć w globalnej sieci, a dodatkowe informacje o nich – zdobyć drogą wywiadu wśród znajomych (networking). Lepszy dostęp do informacji może trochę ułatwić rekrutację, zwłaszcza na jej wstępnym etapie. Zwiększa także przejrzystość całego procesu. Jednak w przypadku najwyższych stanowisk nowe narzędzia nie wystarczają. Nic nie zastąpi precyzyjnego zdiagnozowania kompetencji, które danej firmie są konieczne do realizacji konkretnych wyzwań, zbudowania strategii poszukiwania, znalezienia najwłaściwszej osoby, sprawdzenia stopnia jej dopasowania do organizacji i kultury organizacyjnej i wreszcie przekonania do podjęcia nowych wyzwań. Zadania te są zaś tym trudniejsze, im mniej odpowiednich kandydatów można znaleźć na lokalnym rynku.

Z naszego doświadczenia wynika, że coraz więcej firm o czysto polskich korzeniach, próbując obsadzić kluczowe stanowiska menedżerskie i zapewnić transfer niezbędnego know‑how do organizacji, sięga na globalny rynek talentów (w przeszłości międzynarodowe transfery menedżerów były raczej domeną międzynarodowych korporacji). Gdy trzeba ściągnąć menedżera z zagranicy, nieodzowna może okazać się usługa firmy doradczej o globalnych strukturach. Prezentowane studium przypadku pokazuje jedną z takich właśnie sytuacji.

W poszukiwaniu idealnego kandydata

Do warszawskiego oddziału Spencer Stuart zgłosiła się firma z branży zaawansowanych technologii świadcząca usługi dla biznesu, z główną siedzibą w Polsce, jednak działająca na rynku międzynarodowym i mająca ambicje dalszego rozwoju w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej. Organizacja ta chciała obsadzić stanowisko Chief Technology Officer (CTO) na poziomie Zarządu Grupy, czyli pozycję odpowiedzialną za rozwój technologii w organizacji. To jedno z najważniejszych stanowisk w tej firmie, mających decydujący wpływ na powodzenie strategii. Prezes świetnie orientował się w branży teleinformatycznej, znał kompetencje kluczowych menedżerów pracujących w konkurencji i od początku zdawał sobie sprawę, że na rynku polskim trudno będzie znaleźć osobę spełniającą wszystkie oczekiwania związane ze stanowiskiem. Dlatego chciał, abyśmy pomogli mu znaleźć odpowiedniego człowieka w Europie Zachodniej.

Najpierw doradcy Spencer Stuart szczegółowo zbadali wymagania merytoryczne związane z proponowanym stanowiskiem. Chcieli zrozumieć, na jakim etapie rozwoju znajduje się organizacja, jaką ma strategię i jakie wyzwania stoją przed nowym CTO. Okazało się, że najpilniejszym zadaniem tej osoby miało być przeprowadzenie restrukturyzacji funkcjonujących systemów w taki sposób, aby możliwe było przygotowanie zunifikowanej oferty na cały region Europy Środkowo‑Wschodniej. To wymaganie w dużej mierze zdeterminowało profil kandydata. Miał on mieć doświadczenie w pracy z systemami ponadregionalnymi i tworzeniu takich rozwiązań.

Poza kompetencjami związanymi stricte ze znajomością technologii kandydat miał posiadać umiejętność skutecznego przeprowadzania zmian w międzynarodowych strukturach, doświadczenie w pracy w wielonarodowym środowisku (najlepiej z obszaru Europy Środkowej), znajomość różnych kultur organizacyjnych oraz umiejętność sprawnego poruszania się w nich. Od idealnego kandydata oczekiwano doświadczenia na rynku, w którym działał klient, lub rynku pokrewnym, umiejętności przywódczych, kwalifikacji w zakresie zarządzania projektami o znacznych budżetach i doświadczenia w przeprowadzaniu dużych wdrożeń.

Pożytek płynący z różnorodnych doświadczeń

Do realizacji zadania na rzecz polskiego klienta Spencer Stuart zaangażowało swój międzynarodowy zespół specjalizujący się w sektorze zaawansowanych technologii. W jego skład weszli m.in. specjaliści z Londynu, Brukseli i Zurychu, na co dzień pracujący dla klientów z tej branży.

Po przeanalizowaniu profilu poszukiwanego kandydata doradcy wspólnie z klientem zdefiniowali rynki, które z punktu widzenia potrzeb biznesowych polskiej firmy były najbardziej interesujące, oraz stworzyli listę przedsiębiorstw z branży, które wdrażały podobną strategię rozwoju regionalnego, tyle że w innych obszarach geograficznych. Na tej podstawie doradcy stworzyli krótką listę kandydatów z Europy Zachodniej, z której wspólnie z klientem wyłonili osobę najlepiej spełniającą wszystkie kryteria. Co ciekawe, menedżer ten chwilowo związany był z inną częścią rynku nowych technologii, a o jego ostatecznym wyborze zadecydowały nie bieżące, a wcześniejsze doświadczenia. Dotarcie do takich szczegółów było jednak możliwe tylko dzięki dogłębnej znajomości branży hi‑tech, jaką dysponowali doradcy, oraz dzięki dostępowi do globalnej bazy dobrych praktyk i profili kompetencyjnych wiodących talentów w tym sektorze.

Trudnym zadaniem było przekonanie kandydata do podjęcia nowych wyzwań zawodowych w zupełnie innej części Europy, a nawet w innej strefie klimatycznej.

Kolejnym trudnym zadaniem było przekonanie kandydata do podjęcia nowych wyzwań zawodowych w zupełnie innej części Europy, a nawet innej strefie klimatycznej niż jego macierzysty kraj. Pierwsze rozmowy nie rokowały najlepiej, mimo że w wymiarze finansowym oferta była satysfakcjonująca. Do ostatecznego sukcesu mocno przyczyniło się osobiste zaangażowanie ze strony prezesa i rady nadzorczej klienta. Z perspektywy dwóch lat można powiedzieć, że projekt zakończył się sukcesem. Osoba, która objęła wówczas stanowisko CTO, nie tylko zrealizowała stawiane przed nią wtedy cele, ale odnalazła się w organizacji i nadal w niej pracuje, osiągając sukcesy. Obie strony są zadowolone ze współpracy.

Wsparcie ze strony globalnej firmy doradczej specjalizującej się w rekrutacji menedżerów może znacznie ułatwić obsadzenie kluczowego stanowiska kierowniczego w firmie, szczególnie jeśli brak odpowiednich kandydatów na rynku lokalnym. Skuteczną realizację takich projektów gwarantują międzynarodowy zasięg doradcy i możliwość natychmiastowego zaangażowania z różnych krajów zespołów do pracy na rzecz lokalnego klienta. Niezbędna jest także głęboka specjalizacja sektorowa i orientacja w poszczególnych obszarach kompetencyjnych.