Proces sukcesji zaczyna się wiele lat przed przekazaniem władzy i własności w firmie rodzinnej, a kończy wiele lat po przejęciu firmy przez sukcesora. Nie wystarczy zadbać o przekazanie wiedzy, władzy i własności, ucząc syna czy córkę rodzinnych wartości. Właściciel musi przede wszystkim mieć odwagę docenić umiejętności i kompetencje swojego następcy oraz mu zaufać. Jego przekonanie o słuszności wyboru ścieżki sukcesyjnej pozwoli młodemu prezesowi uwierzyć we własne siły oraz szybciej zbudować swoją pozycję wśród pracowników i partnerów.
Proces sukcesji bazuje na przekazaniu czterech elementów: wiedzy, władzy, własności oraz wartości. Jeśli proces przebiega pomyślnie, jest prowadzony w harmonii i zrozumieniu wszystkich zaangażowanych stron, to zwieńczeniem jest piąte „w”: wdzięczność. Wdzięczność dzieci, które wchodząc w role odpowiedzialnych za losy firmy następców, otrzymały jednocześnie od rodziców możliwości kreowania przyszłości swojej oraz firmy. Rodzice również z czasem stają się wdzięczni. Za to, że mogli zdjąć z siebie obowiązek prowadzenia firmy. Krok po kroku, pracując nad znalezieniem alternatyw dla biznesu, odklejają się od tożsamości zarządzającego właściciela i widzą, że mogą zaufać dzieciom, które chcą wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój firmy. Wdzięczność pojawia się więc jako zapowiedź dobrze przeprowadzonego procesu sukcesji. Ale jak i kiedy go rozpocząć?
Przekazuj wiedzę: czego Jaś się nie nauczył, tego Jan…
Od momentu założenia firmy jej życie jest silnie związane z życiem rodziny założycielskiej. Dlatego sukcesor od dzieciństwa wychowuje się nie tylko w rodzinie, ale i w firmie, biorąc przykład z rodziców nie tylko jako ludzi, ale i przedsiębiorców, ludzi biznesu. Patrzy, słucha, czyta. Widzi sukcesy i porażki. Spadkobierca uczy się biznesu już jako kilkulatek, na długo zanim podejmie decyzje o swojej przyszłości.
Później następuje czas, w którym sukcesor musi już podejmować decyzje: jaką szkołę średnią wybrać? Jakie studia? A może w ogóle zrezygnować z nauki i skoncentrować się na biznesie? Młody następca, któremu zależy na podtrzymaniu rodzinnej tradycji, stoi przed wieloma dylematami.
Również rozpoczynając pracę zawodową, sukcesor ma do wyboru dwie ścieżki: młodym przedstawicielom firm rodzinnych, z którymi pracuję, polecam zdobywanie doświadczenia poza firmą rodziców. Staże w zaprzyjaźnionych zakładach czy u zagranicznych partnerów procentują doświadczeniem nie do przecenienia: dają nie tylko niepowtarzalne umiejętności, ale i pozwalają zyskać szacunek wieloletnich pracowników firmy.
Już na tym etapie wsparcie nestora jest niezbędne. Oczywiście po pierwsze dlatego, że to rodzic najczęściej finansuje inicjatywy dziecka. Od rodziców sukcesor oczekuje też wsparcia w swoich decyzjach i rad. Wiara rodziców w młode pokolenie jest nieoceniona.
Przekazuj władzę: czy wychowałeś lidera?
Gdy młody, wykształcony już człowiek wie, że chce pracować w firmie rodzinnej i że będzie to robił, nie ma prostego startu. Większość pracowników, dostawców czy nawet partnerów wciąż pamięta go sprzed dwudziestu kilku, kilkunastu lat: jako małego Jasia na rowerku, Asię odprowadzaną przez babcię do szkoły czy Kamila, którego maturą denerwuje się tata… Oczywiście z czasem sukcesor wypracowuje sobie pozycję. Zaangażowaniem, pracą, kreatywnością. Czyha na niego jednak jeszcze jedna pułapka: nestor, który (za) długo nie oddaje fotela prezesa… To jak w opowieści o 60‑letnim sukcesorze, który wciąż czeka, aż 80‑letni nestor zdecyduje się przejść na emeryturę.
Sukcesor musi mieć szansę sprawdzenia swoich umiejętności – a zrobi to, zarządzając własnym zespołem – na początku niewielkim projektem, działem, następnie zakładem, ostatecznie całym przedsiębiorstwem – jego odpowiedzialność zwiększana jest stopniowo.
W wielu firmach sprawdza się rozwiązanie, kiedy nestor przekazuje firmę, symbolicznie jednak zachowuje gabinet i staje się doradcą i mentorem młodego lidera. Nie może jednak podważać decyzji swojego dziecka – nie tylko demotywuje to młodego sukcesora, ale i daje sprzeczne sygnały pracownikom. Jeśli nestor wtrąca się w decyzje następcy i nie pozwala mu samodzielnie zarządzać, popełnia jeden z największych grzechów. Pokazuje pracownikom i partnerom, że jego syn czy córka wciąż są… tylko dziećmi i nie zasłużyli jeszcze na zarządzanie firmą.
Sukcesja bazuje na przekazaniu 4 elementów: wiedzy, władzy, własności i wartości
Przekaż własność: kiedyś to wszystko i tak będzie twoje
Wydaje się, że naturalnym sposobem przekazania firmy dziecku jest zapisanie jej w spadku. Nie zawsze jest to jednak najkorzystniejsze rozwiązanie, ponieważ sukcesor musi zadbać o kwestie formalne dziedziczenia firmy i to krótko po śmierci rodzica – kiedy emocje związane ze stratą najbliższej osoby są jeszcze bardzo świeże.
Dlatego w przedsiębiorstwach zachodnich najczęstszym sposobem na prawne przekazanie firmy jest sprzedaż jej aktywów dziecku. Dzięki takiemu rozwiązaniu nestor zyskuje środki na emeryturę, a sukcesor w pełni wiąże się z firmą, ponieważ należy ona tylko do niego.
Jednak w Polsce rzadko młody dysponuje na tyle dużymi wolnymi środkami, aby firmę kupić. Teoretycznie pewnym rozwiązaniem jest kredyt w banku, lecz rodziny rzadko się decydują na to rozwiązanie – nawet jeśli przyszłe zyski z działalności miałyby spłacać raty. Model rodziny w Polsce sprawia, że sprzedaż firmy własnemu dziecku jest źle postrzegana – w opinii społeczeństwa rodzice nie powinni oczekiwać od dzieci pieniędzy.
Jeśli nestor może sobie na to pozwolić, firmę przekazuje dzieciom w darowiźnie. W przypadku przekazania firmy dziecku transakcja jest wolna od podatku – wysokość podatku zależy od stopnia pokrewieństwa między obdarowanym a darczyńcą. Dobrze jeśli sukcesor, który otrzymał firmę w darowiźnie, ustanawia comiesięczną rentę dla rodziców.
I żyli długo i szczęśliwie… Czyli co po sukcesji?
Praca sukcesora nad zbudowaniem własnej pozycji nie ustaje w momencie, kiedy przekazane są wiedza, władza i własność.
Młody lider jest na początku swojej drogi w walce o sukces przedsiębiorstwa na rynku i swój autorytet wśród klientów: zaufanie buduje się długo. Pracując na reputację przedsiębiorstwa i rodziny, sukcesor musi więc udowodnić, że jest godny firmy rodziców. Ważne zmiany organizacyjne, nowe przedsięwzięcia, ekspansja zagraniczna czy profesjonalizacja zarządzania to tylko niektóre z możliwości, jak sukcesor może kierować firmę na nowe tory, zachowując przy tym szacunek dla dokonań poprzedniego pokolenia.
Pora, żeby sukcesor napisał własny rozdział w firmie rodzinnej.
