Pracownicy traktowani jak odpowiedzialni dorośli ludzie stają się bardziej kreatywni i zaangażowani. O tym i o innych założeniach kultury korporacyjnej Netfliksa z jej współtwórczynią Patty McCord rozmawia Paweł Górecki, redaktor prowadzący „MIT Sloan Management Review Polska”.
Patty McCord przepracowała w firmie Netflix 14 lat. Reed Hastings – CEO firmy i twórca jej globalnego sukcesu – zaprosił McCord do współpracy, przekonując, że razem stworzą organizację, w której sami chcieliby pracować. Ten cel udało im się osiągnąć i dziś kultura korporacyjna Netfliksa, w której zminimalizowano liczbę formalnych zasad, postawiono na otwartość komunikacji i odpowiedzialność pracowników, stawiana jest za wzór, a zbiór reguł nazwany Netflix Culture Deck, którego McCord jest współtwórczynią, stał się inspiracją dla wielu specjalistów HR i nie tylko dla nich. Nasza rozmówczyni od 7 lat jest już poza firmą, pracuje jako konsultant, ale właśnie ukazała się książka Powerful, podsumowująca jej doświadczenia z czasów Netfliksa. Formułuje ona główne zasady filozofii biznesowej McCord i zawiera cenne wskazówki, jak skutecznie budować kulturę korporacyjną.
Paweł Górecki: Jestem świeżo po lekturze książki Powerful i wiem już, że kluczem do stworzenia skutecznej kultury korporacyjnej jest wiara w autonomię i odpowiedzialność pracowników. Dzięki nim mogą otwarcie rozmawiać ze sobą i z przełożonymi, mieć wyraziste opinie i chcieć ich bronić, myśleć nie tyko o swojej wąskiej specjalności, ale też o całym biznesie, także o jego rozwoju w najbliższej przyszłości. Czy mogłaby pani rozwinąć te wątki i wskazać, w jakim sensie tak rozumiana kultura korporacyjna jest inna i lepsza od najpowszechniej stosowanych wzorców?
Patty McCord: U podstaw wszystkich zagadnień, które pan wymienił, jest jedno wspólne założenie i właśnie ono wyróżnia kulturę korporacyjną Netfliksa – założenie, że ludzie, którzy przychodzą do pracy, są dorośli. Jeśli przyjmiemy jego prawdziwość, już krok do zrozumienia, że zatrudniają się oni, by wypełniać obowiązki będące dla nich źródłem satysfakcji i motywacji, że chcą wykonywać pracę, z której będą dumni.
W Netfliksie już na początku zauważyłam, że formalne regulacje czy mocno sformalizowane podziały zadań często przeszkadzały w realizacji wyznaczonych celów. Eksperyment, który podjęłam, polegał na tym, aby tych formalnych zasad pozbywać się tam, gdzie to tylko możliwe. Postanowiłam więc odchodzić od tradycyjnie rozumianych procesów i dawać ludziom autonomię, a jednocześnie oczekiwać od nich odpowiedzialności za powierzone im zadania. Założyłam, że jeśli to zrobimy, ludzie ci będą bardziej wydajni. Okazało się, że miałam rację.
Wyszłam z założenia, że jeśli chcemy tworzyć kulturę autonomii i odpowiedzialności, ludzie muszą rozumieć swoje zadania. Właśnie dlatego, zamiast wysyłać korporacyjny newsletter mgliście kreślący kierunek rozwoju firmy, postawiliśmy na szczere rozmowy pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pracownikami i przełożonymi. Okazuje się, że im więcej tych szczerych konwersacji, tym szybsza i bardziej efektywna realizacja zadań.
A jaką rolę w tej firmowej komunikacji odgrywają nowe technologie? Czy może sądzi pani, że najlepszy skutek przynoszą rozmowy twarzą w twarz?
Uważam, że osobisty kontakt ma ogromne znaczenie, ale także inne formy komunikacji, te zapośredniczone przez nowe technologie, są niezwykle ważne, szczególnie w kontekście globalnym.
Należy jednak pamiętać, aby rozważnie wybierać kanał komunikacyjny. Byłam na wielu zebraniach, gdzie prowadzący po prostu odczytywał na głos jakiś raport. Dużo rozsądniej byłoby rozesłać go e‑mailem do zainteresowanych osób. Kiedy indziej znów ludzie wysyłają e‑maile, choć najrozsądniej byłoby się spotkać. Najważniejszy jest więc dobór rozwiązań komunikacyjnych do konkretnego zadania.
Netflix jest firmą, która nieustannie się rozwija, co oznacza, że stale poszukuje talentów. Z drugiej strony rozwój każdej firmy, także Netfliksa, czasem spowalnia, co wiąże się z koniecznością przeprowadzania redukcji. Jakie są pani rady dotyczące optymalnego zatrudniania i zwalniania?
Wielokrotnie byłam zmuszona zwalniać pracowników. Zdarzało się, że zatrudnialiśmy bez opamiętania, by potem zdać sobie sprawę, że w firmie są ludzie, których praca pozostawia wiele do życzenia, albo tacy, których firma już nie potrzebuje. Wtedy zwalnialiśmy. Teraz mam do tego inne podejście. Uważam, że tu też nieodzowne są szczere rozmowy, które pozwalają na bieżąco sprawdzać, jak bardzo potrzebny jest każdy z członków zespołu. Moja metoda polega na tym, by wybiegać myślą na sześć miesięcy czy rok do przodu i zastanawiać się, jakie zadania będą wtedy czekać firmę czy poszczególne zespoły. Taka refleksja pozwala zrozumieć, jacy ludzie będą potrzebni do realizacji tych zadań, rozstawać się z tymi, którzy do tej wizji nie przystają, i zatrudniać brakujące osoby.
W tym kontekście często myli się zresztą wydajność poszczególnych osób z produktywnością zespołów pracujących nad najważniejszymi dla firmy zadaniami. Jeśli na przykład zatrudniamy ludzi do realizacji jakiegoś rozwiązania, tworzenia oprogramowania czy budowania platformy, to przecież po kilku latach kończy się przydatność tych osób dla firmy. Są wciąż bardzo dobre w tym, co robią, ale firma nie potrzebuje już ludzi do budowania infrastruktury, tylko do jej utrzymania. To zupełnie inne kompetencje.
Globalna ekspansja też wymaga aktualizacji kompetencji. Netflix jest obecnie firmą globalną. Jak uniwersalna jest kultura korporacyjna tej firmy? Jak szeroko można ją wdrażać w organizacjach z różnych branż, działających w różnych krajach?
Powiedziałabym, że nie w 100%. To unikatowa kultura korporacyjna. Jej korzenie sięgają początków firmy mocno osadzonej wówczas na fundamencie produkcji oprogramowania i inżynierii. Środowisko programistów i inżynierów cechuje się dużą otwartością i bezpośredniością, a także dużym naciskiem na logikę. Kultura korporacyjna Netfliksa jest więc oparta na logice. Przeniesienie jej do innej branży czy innej firmy w modelu jeden do jednego pewnie nie byłoby skuteczne, ale jeśli uwzględni się specyfikę tej branży i dokona pewnych korekt, można potraktować to, co piszę w książce Powerful, jako źródło inspiracji.
Taką drogą poszedł zresztą sam Netflix, gdy z firmy informatycznej przeobraził się w studio produkcji telewizyjnej i filmowej. Dotychczasową kulturę organizacji udało się przystosować do nowej branży. Teraz producent nowego serialu otrzymuje od firmy następujący komunikat: ty masz kontrolę nad tą produkcją, dopilnuj, aby wszystko było zrobione na czas i aby efekt był wysokiej jakości. Tradycyjne studia filmowe postępują inaczej. Chcą raczej kontrolować każdy aspekt procesu produkcji.
Twierdzi pani, że dla ludzi, którzy w pracy osiągają najlepsze wyniki, głównym motywatorem wcale nie są pieniądze. Z drugiej strony zaleca pani płacenie im najwyższych stawek rynkowych. Czy to nie paradoks? Jakie jest pani podejście do tematu wynagrodzeń?
Uważam, że firmy powinny płacić najwyższe stawki rynkowe, ale tylko tym pracownikom, którzy są utalentowani, a jednocześnie wykonują pracę o największym znaczeniu. Menedżerowie muszą jasno odpowiedzieć sobie na pytanie, których ludzi potrzebują w swoim zespole. Dopiero jeśli mają już wyselekcjonowanych pracowników, najlepiej dostosowanych do wykonania powierzonych im zadań, można zaoferować im najwyższe stawki rynkowe.
Uważam, że poziom wynagrodzeń dyktuje rynek. W związku z tym pracodawca powinien rozumować następująco: Nie chcę, żeby wynagrodzenie było jedynym powodem, dla którego pracownik u mnie pracuje, ale nie chcę też, aby było powodem, dla którego ode mnie odchodzi.
Posłużę się przykładem. W Netfliksie powstało wiele innowacyjnych rozwiązań. Jedno z nich to algorytmy personalizacyjne, czyli takie, które podpowiadają użytkownikom, co chcieliby obejrzeć.
Kiedy zaczęliśmy korzystać z tych rozwiązań, nikt na rynku jeszcze tego nie robił, byliśmy pionierami. Po paru latach okazało się, że ludzie, którzy u nas pracowali nad tym rozwiązaniem, zaczęli dostawać niesłychanie atrakcyjne oferty pracy. Pomyślałam wówczas: to jakieś szaleństwo. O co tu chodzi? Szybko zrozumiałem, że moja siatka wynagrodzeń nie uwzględnia zmiany, jaka dokonała się w rynkowej wartości pracy dostarczanej przez te osoby. Podniosłam im wynagrodzenia, żeby ich nie stracić.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której firma zdaje sobie sprawę z tego, że jej kultura korporacyjna pozostawia wiele do życzenia. Jakie kroki powinna podjąć, aby to zmienić? Jak dużo czasu i wysiłku wymagają te działania?
W pierwszym kroku odsunęłabym kulturę korporacyjną na bok. Najpierw firma powinna spojrzeć na swój biznes, na tabelę zysków i strat. Powinna zdefiniować to, jak widzi swój sukces, a jak porażkę w ciągu najbliższych dwóch lat. Na początku nie można się skupiać na kwestiach miękkich, a wyłącznie na twardych wskaźnikach. Trzeba ustalić, jak bardzo biznes potrzebuje innowacji, jak ważna jest interakcja z klientami, jak skomplikowane są procesy. Dopiero uświadamiając sobie te problemy, można zacząć budować zespół i zmieniać kulturę organizacji.
Podam przykład banku, który chciał położyć większy nacisk na usługi mobilne, rezygnując częściowo z tradycyjnych oddziałów. Spotkałam się ze ścisłym kierownictwem i zadałam członkom tego zespołu tylko jedno pytanie. Powiedzmy, że mam 35 lat i zostałam zatrudniona w dziale budowania aplikacji mobilnych. Razem z zespołem wymyśliliśmy funkcję, którą klienci z pewnością by polubili i która z pewnością przyczyniłaby się do wzrostu kluczowych wskaźników biznesowych firmy. Od ilu osób w firmie musiałabym uzyskać zgodę, aby ten pomysł wprowadzić w życie? Dyrektor wykonawcza pomyślała chwilę i powiedziała, że prawdopodobnie byłoby to około 30 osób. To była sytuacja nie do zaakceptowania. W tym pierwszym etapie firma musiała zdać sobie sprawę ze swojego położenia i dopiero wtedy planować następne działania.
Ten pierwszy krok jest najważniejszy. Kolejne to mniej lub bardziej udane próby stopniowego pozbywania się formalnych ograniczeń i zwiększania innowacyjności całej firmy. Ile czasu i wysiłku to wymaga? Jest to proces rozłożony na wiele lat i właściwie nigdy się nie kończy.
