Streszczenie: W miejscu pracy spotykają się obecnie pracownicy z pięciu różnych pokoleń, co wpływa na różnorodność oczekiwań i wartości. Badanie Bentley University i Gallupa ujawnia trzy kluczowe różnice pokoleniowe, które menedżerowie powinni uwzględnić: Chęć wpływania na świat – 55% pracowników zadeklarowało gotowość do zmiany pracy na taką, która pozytywnie wpływa na świat. Wśród osób poniżej 30. roku życia odsetek ten wynosi 71%, a 40% z nich byłoby skłonne zaakceptować obniżenie wynagrodzenia o 10% w zamian za większe znaczenie pracy. Oczekiwanie aktywności liderów w sprawach społecznych – 53% osób w wieku 18–29 lat uważa, że firmy powinny publicznie zabierać głos w kwestiach takich jak zmiany klimatyczne, zdrowie psychiczne, wolność słowa czy równość rasowa. Dla porównania, wśród osób powyżej 45. roku życia odsetek ten spada do 35%. Preferencja czterodniowego tygodnia pracy – 77% pracowników uważa, że czterodniowy tydzień pracy poprawiłby ich dobrostan. Wśród osób w wieku 18–29 lat poparcie to wynosi 82%. Firmy, które eksperymentowały z tym modelem, odnotowały pozytywne efekty w zakresie dobrostanu i produktywności. Zrozumienie tych różnic jest kluczowe dla liderów, którzy chcą skutecznie zarządzać zespołami wielopokoleniowymi i przyciągać talenty.
Młodsi pracownicy mają wysokie oczekiwania wobec siebie, swoich liderów i czasu wolnego.
Jaka jest misja przedsiębiorstw i ich wpływ na społeczeństwo? W obliczu politycznych i społecznych podziałów oraz wyzwań w negocjacjach z różnorodnymi grupami pracowników, to zapytanie nabiera szczególnego znaczenia dla liderów biznesu.
Badanie przeprowadzone przez Bentley University wspólnie z Gallupem na grupie 5458 Amerykanów ujawnia, jak bardzo postawy i oczekiwania pracowników mogą się różnić w zależności od pokolenia. Biorąc pod uwagę bezprecedensową sytuację, w której w miejscu pracy spotyka się pięć różnych pokoleń, zrozumienie przez menedżerów trzech kluczowych różnic staje się kluczowe.
Większość pracowników chce zmieniać świat — szczególnie pokolenie Z. Ogólnie rzecz biorąc, 55% respondentów ankiet powiedziało, że zmieniłoby pracę na taką, która miałaby pozytywny wpływ na świat. To dążenie jest wyjątkowo silne wśród młodszych pracowników, z których aż 71% poniżej 30. roku życia podziela tę ambicję. Co więcej, 40% z tej grupy zgodziłoby się nawet na 10% redukcję wynagrodzenia, by móc angażować się w prace o większym znaczeniu.
Młodsze pokolenie oczekuje, że liderzy biznesowi będą aktywnie wypowiadać się na aktualne tematy. Choć tylko 41% Amerykanów zgadza się, że firmy powinny publicznie określać swoje stanowisko w sprawach bieżących, różnice widoczne są w zależności od wieku. Wśród osób w wieku 18‑29 lat, 53% popiera, by przedsiębiorstwa zabierały głos, podczas gdy w grupie osób powyżej 45 roku życia, ten odsetek spada do 35%. Młodsi respondenci najwięcej poparcia wyrazili dla firm angażujących się w problematykę zmian klimatycznych (68%), zdrowia psychicznego (64%), wolności słowa (57%) oraz równości rasowej (56%).
Wszyscy chcą czterodniowego tygodnia pracy. W ankiecie zapytano, jakie działania pracodawcy mogą podjąć, aby zwiększyć dobrostan pracowników. Odpowiedź numer jeden to oferowanie czterodniowego tygodnia pracy po 40 godzin zamiast pięciodniowego tygodnia pracy po 40 godzin. Ogólnie rzecz biorąc, 77% respondentów stwierdziło, że poprawiłoby to ich dobrostan. Ale wśród młodszych pracowników w wieku od 18 do 29 lat aż 82% opowiedziało się za krótszym tygodniem pracy.
Te wyniki zostały przedstawione grupie 25 dyrektorów generalnych, z których żaden nie uznał czterodniowego tygodnia pracy za wykonalny. Jednak niektóre firmy, które brały udział w eksperymentach z czterodniowymi tygodniami pracy po 32 godziny, odnotowały dobre wyniki pod względem dobrostanu i produktywności i uczyniły tę zmianę stałą. Starsi kierownicy mogą nie postrzegać dobrostanu pracowników w taki sam sposób jak młodsi pracownicy — a liderzy, którzy znajdą sposób na skuteczne zarządzanie w sposób lepiej wspierający dobrostan, mogą zyskać przewagę rekrutacyjną.
