Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Przywództwo

Trzy proaktywne strategie reakcji na wyzwania związane z COVID-19

22 kwietnia 2020 11 min czytania
Michael Wade
Heidi Bjerkan
Trzy proaktywne strategie reakcji na wyzwania związane z COVID-19

Strategie reakcji dopasowane do infrastruktury organizacyjnej, przy nowych trendach rynkowych, dają ogromne możliwości.

Od chwili, gdy uderzył w nas kryzys związany z COVID‑19, organizacje w zagrożonych sektorach na całym świecie doświadczyły spadku przychodów na przestrzeni zaledwie kilku tygodni – w niektórych przypadkach właściwie do zera. Niezliczone firmy podjęły reaktywne kroki, by zapobiec dużym stratom, takie jak: przechodzenie na pracę zdalną, zabezpieczanie łańcuchów dostaw, zmniejszenie obciążenia pracowników pracą, cięcia kosztów czy ubieganie się o pomoc od rządu.

Po okresie tych gorączkowych działań niektóre organizacje mają wreszcie czas, aby usiąść i pomyśleć o tym, jak wykorzystać nowo pojawiające się możliwości. Ale od czego zacząć?

Przedstawiamy trzy ogólne strategie reakcji dopasowane do struktury organizacyjnej w świetle nowych trendów rynkowych. Ogromne możliwości stają otworem przed organizacjami na tyle zręcznymi, by dostosować odpowiednio swoje portfolio produktów bądź usług lub drogę dotarcia do rynku.

Strategia 1. Te same produkty, inny kanał

Jedna z proaktywnych reakcji biznesowych na COVID‑19 polega na oferowaniu tych samych (lub podobnych) produktów i usług poprzez kanał online. To może odbywać się poprzez ucyfrowienie produktów fizycznych lub, w przypadku usług, poprzez rozwiązanie polegające na świadczeniu usług za pośrednictwem technologii.

Konsultanci w roli influencerów

Kiedy chińska firma kosmetyczna Lin Qingxuan została zmuszona do zamknięcia 40% swoich sklepów, w tym wszystkich w Wuhan, sprzedaż spadła o 90%. Ale firma przekształciła swój zespół konsultantów kosmetycznych w grupę internetowych influencerów, wykorzystując takie narzędzia cyfrowe jak WeChat, aby zwiększyć wirtualne zaangażowanie klientów i dać impuls dla wzrostu sprzedaży online. W walentynki firma Lin Qingxuan zorganizowała imprezę zakupów na ogromną skalę, z transmisją na żywo, angażującą ponad 100 konsultantów kosmetycznych; sprzedaż wygenerowana przez jednego konsultanta w zaledwie dwie godziny odpowiadała sprzedaży czterech sklepów detalicznych. W lutym sprzedaż firmy wzrosła o 120% w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Interakcja z e‑klientem

Kiedy firma Nike została zmuszona to zamknięcia w Chinach ponad 5000 z 7000 swoich własnych sklepów oraz tych prowadzonych przez partnerów firmy, jej działalność fizyczna została zahamowana, ale nie dotyczyło to działań online. Personel Nike nawiązał cyfrowy kontakt z chińskimi konsumentami, oferując treningi domowe. Od grudnia 2019 roku do końca lutego tego roku firma Nike odnotowała wzrost o ponad 35% sprzedaży online w Chinach w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku. Wraz z ponownym otwieraniem sklepów w całym kraju cyfrowy biznes Nike przyspieszył jeszcze bardziej, zbliżając się do trzycyfrowych poziomów wzrostu. Nike ma teraz plan działań, który może wdrażać wraz z rozprzestrzenianiem się wirusa po Europie i Ameryce Północnej.

Natomiast winnice, od Burgundii po Dolinę Napa Valley, oferują lekcje degustacji wina online połączone z zakupami wina, dzięki czemu ich sprzedaż gwałtownie wzrosła. Podobnie londyńska Bimber Distillery, producent whiskey, odwołała wycieczki po swoich gorzelniach, ale zamiast nich dostarcza klientom zestawy do degustacji i prowadzi wydarzenia online.

Tryb online także w edukacji

Jako że coraz więcej ludzi jest zamkniętych w swoich domach, instytucje oświatowe zyskują wspaniałą szansę na proaktywne poszerzenie skali i zakresu swojej działalności. Podczas gdy wiele szkół, wyższych uczelni i instytucji oświatowych sektora prywatnego zamknęło czasowo swoje podwoje, inne szybko przesunęły swoją działalność edukacyjną do internetu. Na przykład Zhejiang University (ZJU), renomowany chiński uniwersytet, oficjalnie rozpoczął nauczanie online 24 lutego – zgodnie z pierwotnym kalendarzem semestralnym. To nauczanie w trybie nadzwyczajnym obejmuje wszystkich studentów ZJU, w tym studentów międzynarodowych, a wiele kursów jest otwartych dla uczniów na całym świecie. Po dwóch tygodniach od rozpoczęcia tego eksperymentu uniwersytet oferował ponad 5000 kursów zarówno dla studentów studiów licencjackich, jak i magisterskich. Internetowe centrum studiów learning w ZJU odnotowało 570 000 odwiedzin, a jego aplikacja do transmisji na żywo miała łączną widownię w liczbie 300 000 osób. Około 2500 studentów studiów magisterskich na uniwersytecie ma bronić swoich prac w trybie online tej wiosny.

Strategia 2. Ta sama infrastruktura, inne produkty

COVID‑19 zmniejsza popyt na wiele produktów i usług, skutkując niewykorzystaniem infrastruktury organizacyjnej. Fabryki działają poniżej swoich zdolności; restauracje, bary i hotel świecą pustkami; usługodawcy nie mają co robić. Ale o ile zapotrzebowanie na pewne produkty i usługi spadło, popyt na inne jest wysoki, a nawet się zwiększa. Niektóre organizacje wykorzystują tę zmianę, przestawiając istniejącą infrastrukturę na produkcję innych produktów lub oferowanie nowych rodzajów usług.

Zaspokoić potrzebę konsumenta

Gdy tylko stało się jasnym, że na świecie jest za mało środków do dezynfekcji rąk, takie firmy, jak: LVMH (perfumy), Pernod Ricard (napoje alkoholowe) i Skyrora (rakiety), w ciągu kilku dni przestawiły się na ich produkcję. A tacy producenci samochodów, jak GM i Ford, zmodyfikowali niektóre stojące bezczynnie linie produkcyjne i przestawili je na produkcję urządzeń medycznych, takich jak respiratory. Ze względu na spadek sprzedaży samochodów w Chinach o 90% gigant motoryzacyjny firma BYD Co. przestawił produkcję, wytwarzając miliony chirurgicznych maseczek na twarz tygodniowo. James Dyson, założycie firmy Dyson, ogłosił, że jego firma zaprojektowała i zbudowała całkowicie nowy respirator w zaledwie 10 dni, po otrzymaniu prośby od brytyjskiego premiera Borisa Johnsona.

Poszerz gamę oferowanych produktów

Sieci hoteli, takie jak Best Western czy Hilton, zmieniły swój profil, oferując swoje pokoje personelowi szpitali oraz pacjentom z COVID‑19 w Wielkiej Brytanii. Z powodu ograniczeń polegających na tym, że jedzenie można oferować wyłącznie na wynos lub z dostawą do domu, obroty restauracji spadły na łeb na szyję, a jednocześnie sklepy spożywcze musiały nałożyć limit na ilość produktów sprzedawanych jednemu klientowi z powodu ogromnego popytu. Sieć Panera Bread dopasowała się do zmienionego rynku i poszerzyła gamę produktów, jaką sprzedaje poprzez swoje kawiarnie, oferując teraz podstawowe produkty żywnościowe, obok sałatek i kanapek, poprzez nową usługę Panera Grocery.

Pamiętaj o analizie danych

Chińska firma Huami, producent opasek marki Xiaomi monitorujących aktywność, przestawia obecnie swoją działalność z monitorowania aktywności fizycznej na analizę danych. Analizując dane od 115 000 użytkowników w Wuhan i rejonach sąsiadujących od lipca 2017 do lutego 2020 roku, firma Huami odkryła anomalie w styczniowych danych dotyczących tętna użytkowników w czasie snu. (Podobne wzorce odkryto w innych miastach chińskich i były one zbieżne z lokalnym rozprzestrzenianiem się wirusa). Huami opracowuje obecnie system wczesnego ostrzegania, który będzie sygnalizował podobne anomalie w przyszłości i pomoże uprzedzić inne duże pandemie.

Strategia 3. Te same produkty, inna infrastruktura

Zmagając się z nagłym wzrostem popytu na swoje produkty i usługi, niektóre firmy muszą szybko powiększyć swoją infrastrukturę, aby poszerzyć zdolności produkcyjne oraz dostawcze. Znaleźć nową infrastrukturę – łatwiej to powiedzieć, niż zrobić; wymaga to często współpracy z partnerami zewnętrznymi, ale szereg organizacji na całym świecie podejmuje nowatorskie kroki, aby załatać pojawiające się luki.

Partnerstwo strategiczne

Firma Amazon ostatnio ogłosiła, że zamierza zatrudnić dodatkowe 100 000 pracowników w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu popytowi ze strony zamkniętych w domach osób kupujących online. Zawarła partnerstwo z firmą rezerwacji transportu Lyft, która odnotowała dramatyczny spadek popytu oraz stawek za przejazdy. Lyft namawia swoich kierowców do podejmowania pracy w roli pracowników magazynowych, dostawców czy osób realizujących zakupy spożywcze z dostawą do domu, aby mogli uzyskać dodatkowy dochód, a wnioski o pracę w Amazonie można składać poprzez portal sieci kierowców Lyft.

Skrócone procesy rekrutacyjne

Walmart ma nadzieję zatrudnić do 150 000 pracowników tymczasowych w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu popytowi. Firma planuje także wypłacić swoim obecnym pracownikom premie o łącznej wysokości 550 milionów dolarów. Proces ubiegania się o pracę dla pracowników tymczasowych zostanie skrócony z dwóch tygodni do jednego dnia, a firma sięga do sektorów hotelarskich i restauracyjnych, aby zatrudniać osoby zagrożone zwolnieniami.

Ścieżki szybkiego szkolenia

W Szwecji ponad 1000 zwolnionych pracowników linii Scandinavian Airlines zaoferowano ścieżkę szybkiego szkolenia, aby mogli wesprzeć krajowy system opieki zdrowotnej w walce z pandemią koronawirusa. W Wielkiej Brytanii załogi i personel linii lotniczych easyJet oraz Virgin Atlantic – w tym tysiące osób przeszkolonych w zakresie reanimacji – otrzymały ofertę pracy w tymczasowych szpitalach NHS Nightingale.

Współdzielenie pracowników

Gospodarka współdzielenia stała się popularnym modelem biznesowym w Chinach już jakiś czas temu, a firmy na ogromną skalę wykorzystują udostępnianie rowerów, samochodów, przenośnych akumulatorów –a ostatnio także pracowników. Kiedy sieć supermarketów Hema marki Alibaba znalazła się w pilnej potrzebie zatrudnienia dodatkowej siły roboczej, aby móc sprostać popytowi, postanowiła skorzystać z nowatorskiego „planu dzielenia się pracownikami„, aby „wypożyczyć” ponad 3000 pracowników chwilowo zwolnionych z posad w restauracjach, hotelach czy sieciach kin. Wypożyczeni pracownicy zostali przeszkoleni do pracy w charakterze sorterów czy pakowaczy, a Hema wypracowała z pracownikami system podziału pensji pracowniczych.

W Niemczech personel sieci McDonald’s otrzymała zgodę na pracę w sklepach Aldi na czas zamknięcia restauracji tej sieci fast‑food. Sieć Aldi została przytłoczona popytem, ponieważ zakupy spożywcze znacznie się zwiększyły podczas pandemii. Ta umowa użyczenia pracowników obowiązuje na czas ograniczony, a osoby, które z niej korzystają, mogą po prostu wrócić do McDonald’s po ponownym otwarciu restauracji sieci.

Od działań reaktywnych do proaktywnych

Gdy organizacje przechodzą od podejścia reaktywnego do proaktywnego, starając się uporać ze skutkami COVID‑19, powinny zadać sobie trzy następujące pytania:

  1. Czy możemy zaoferować wersję naszych produktów bądź usług poprzez kanał online? W obecnym otoczeniu przejście do internetu to sposób na najłatwiejsze osiągnięcie celu.

  2. Czy możemy wykorzystać naszą istniejącą infrastrukturę do produkcji produktów bądź usług, na które istnieje duży popyt? To pytanie jest szczególnie ważne dla organizacji stojących w obliczu zmniejszonego popytu ze strony konsumentów. Wiele organizacji przydzieliło infrastrukturę do produkcji towarów i usług wspierających walkę z COVID‑19, ale niektóre firmy strategiczne wybiegają myślami poza kryzys i rozważają przyszłe zmiany potrzeb konsumentów.

  3. Jak możemy szybko zwiększyć naszą zdolność do produkowania i dostarczania produktów bądź usług? Ta kwestia jest najważniejsza dla organizacji, które mają problemy ze sprostaniem popytowi wywołanemu przez epidemię wirusa. W czasie kryzysu zdolności można zwiększyć, zawierając partnerstwa z innymi firmami.

Udzielenie odpowiedzi na te pytania oraz zapewnienie strategicznej reakcji na obecny kryzys wymaga dużej dozy kreatywności, otwartości na trudne założenia oraz gotowości do spojrzenia poza najoczywistsze sposoby walki z zagrożeniami – a także podchwycenia nowych możliwości – wywołanymi przez COVID‑19.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!