Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
PRZYWÓDZTWO

Trzy proaktywne strategie reakcji na wyzwania związane z COVID-19

22 kwietnia 2020 10 min czytania
Michael Wade
Heidi Bjerkan
Trzy proaktywne strategie reakcji na wyzwania związane z COVID-19

Strategie reakcji dopasowane do infrastruktury organizacyjnej, przy nowych trendach rynkowych, dają ogromne możliwości.

Od chwili, gdy uderzył w nas kryzys związany z COVID‑19, organizacje w zagrożonych sektorach na całym świecie doświadczyły spadku przychodów na przestrzeni zaledwie kilku tygodni – w niektórych przypadkach właściwie do zera. Niezliczone firmy podjęły reaktywne kroki, by zapobiec dużym stratom, takie jak: przechodzenie na pracę zdalną, zabezpieczanie łańcuchów dostaw, zmniejszenie obciążenia pracowników pracą, cięcia kosztów czy ubieganie się o pomoc od rządu.

Po okresie tych gorączkowych działań niektóre organizacje mają wreszcie czas, aby usiąść i pomyśleć o tym, jak wykorzystać nowo pojawiające się możliwości. Ale od czego zacząć?

Przedstawiamy trzy ogólne strategie reakcji dopasowane do struktury organizacyjnej w świetle nowych trendów rynkowych. Ogromne możliwości stają otworem przed organizacjami na tyle zręcznymi, by dostosować odpowiednio swoje portfolio produktów bądź usług lub drogę dotarcia do rynku.

Strategia 1. Te same produkty, inny kanał

Jedna z proaktywnych reakcji biznesowych na COVID‑19 polega na oferowaniu tych samych (lub podobnych) produktów i usług poprzez kanał online. To może odbywać się poprzez ucyfrowienie produktów fizycznych lub, w przypadku usług, poprzez rozwiązanie polegające na świadczeniu usług za pośrednictwem technologii.

Konsultanci w roli influencerów

Kiedy chińska firma kosmetyczna Lin Qingxuan została zmuszona do zamknięcia 40% swoich sklepów, w tym wszystkich w Wuhan, sprzedaż spadła o 90%. Ale firma przekształciła swój zespół konsultantów kosmetycznych w grupę internetowych influencerów, wykorzystując takie narzędzia cyfrowe jak WeChat, aby zwiększyć wirtualne zaangażowanie klientów i dać impuls dla wzrostu sprzedaży online. W walentynki firma Lin Qingxuan zorganizowała imprezę zakupów na ogromną skalę, z transmisją na żywo, angażującą ponad 100 konsultantów kosmetycznych; sprzedaż wygenerowana przez jednego konsultanta w zaledwie dwie godziny odpowiadała sprzedaży czterech sklepów detalicznych. W lutym sprzedaż firmy wzrosła o 120% w porównaniu z rokiem ubiegłym.

Interakcja z e‑klientem

Kiedy firma Nike została zmuszona to zamknięcia w Chinach ponad 5000 z 7000 swoich własnych sklepów oraz tych prowadzonych przez partnerów firmy, jej działalność fizyczna została zahamowana, ale nie dotyczyło to działań online. Personel Nike nawiązał cyfrowy kontakt z chińskimi konsumentami, oferując treningi domowe. Od grudnia 2019 roku do końca lutego tego roku firma Nike odnotowała wzrost o ponad 35% sprzedaży online w Chinach w porównaniu z tym samym okresem ubiegłego roku. Wraz z ponownym otwieraniem sklepów w całym kraju cyfrowy biznes Nike przyspieszył jeszcze bardziej, zbliżając się do trzycyfrowych poziomów wzrostu. Nike ma teraz plan działań, który może wdrażać wraz z rozprzestrzenianiem się wirusa po Europie i Ameryce Północnej.

Natomiast winnice, od Burgundii po Dolinę Napa Valley, oferują lekcje degustacji wina online połączone z zakupami wina, dzięki czemu ich sprzedaż gwałtownie wzrosła. Podobnie londyńska Bimber Distillery, producent whiskey, odwołała wycieczki po swoich gorzelniach, ale zamiast nich dostarcza klientom zestawy do degustacji i prowadzi wydarzenia online.

Tryb online także w edukacji

Jako że coraz więcej ludzi jest zamkniętych w swoich domach, instytucje oświatowe zyskują wspaniałą szansę na proaktywne poszerzenie skali i zakresu swojej działalności. Podczas gdy wiele szkół, wyższych uczelni i instytucji oświatowych sektora prywatnego zamknęło czasowo swoje podwoje, inne szybko przesunęły swoją działalność edukacyjną do internetu. Na przykład Zhejiang University (ZJU), renomowany chiński uniwersytet, oficjalnie rozpoczął nauczanie online 24 lutego – zgodnie z pierwotnym kalendarzem semestralnym. To nauczanie w trybie nadzwyczajnym obejmuje wszystkich studentów ZJU, w tym studentów międzynarodowych, a wiele kursów jest otwartych dla uczniów na całym świecie. Po dwóch tygodniach od rozpoczęcia tego eksperymentu uniwersytet oferował ponad 5000 kursów zarówno dla studentów studiów licencjackich, jak i magisterskich. Internetowe centrum studiów learning w ZJU odnotowało 570 000 odwiedzin, a jego aplikacja do transmisji na żywo miała łączną widownię w liczbie 300 000 osób. Około 2500 studentów studiów magisterskich na uniwersytecie ma bronić swoich prac w trybie online tej wiosny.

Strategia 2. Ta sama infrastruktura, inne produkty

COVID‑19 zmniejsza popyt na wiele produktów i usług, skutkując niewykorzystaniem infrastruktury organizacyjnej. Fabryki działają poniżej swoich zdolności; restauracje, bary i hotel świecą pustkami; usługodawcy nie mają co robić. Ale o ile zapotrzebowanie na pewne produkty i usługi spadło, popyt na inne jest wysoki, a nawet się zwiększa. Niektóre organizacje wykorzystują tę zmianę, przestawiając istniejącą infrastrukturę na produkcję innych produktów lub oferowanie nowych rodzajów usług.

Zaspokoić potrzebę konsumenta

Gdy tylko stało się jasnym, że na świecie jest za mało środków do dezynfekcji rąk, takie firmy, jak: LVMH (perfumy), Pernod Ricard (napoje alkoholowe) i Skyrora (rakiety), w ciągu kilku dni przestawiły się na ich produkcję. A tacy producenci samochodów, jak GM i Ford, zmodyfikowali niektóre stojące bezczynnie linie produkcyjne i przestawili je na produkcję urządzeń medycznych, takich jak respiratory. Ze względu na spadek sprzedaży samochodów w Chinach o 90% gigant motoryzacyjny firma BYD Co. przestawił produkcję, wytwarzając miliony chirurgicznych maseczek na twarz tygodniowo. James Dyson, założycie firmy Dyson, ogłosił, że jego firma zaprojektowała i zbudowała całkowicie nowy respirator w zaledwie 10 dni, po otrzymaniu prośby od brytyjskiego premiera Borisa Johnsona.

Poszerz gamę oferowanych produktów

Sieci hoteli, takie jak Best Western czy Hilton, zmieniły swój profil, oferując swoje pokoje personelowi szpitali oraz pacjentom z COVID‑19 w Wielkiej Brytanii. Z powodu ograniczeń polegających na tym, że jedzenie można oferować wyłącznie na wynos lub z dostawą do domu, obroty restauracji spadły na łeb na szyję, a jednocześnie sklepy spożywcze musiały nałożyć limit na ilość produktów sprzedawanych jednemu klientowi z powodu ogromnego popytu. Sieć Panera Bread dopasowała się do zmienionego rynku i poszerzyła gamę produktów, jaką sprzedaje poprzez swoje kawiarnie, oferując teraz podstawowe produkty żywnościowe, obok sałatek i kanapek, poprzez nową usługę Panera Grocery.

Pamiętaj o analizie danych

Chińska firma Huami, producent opasek marki Xiaomi monitorujących aktywność, przestawia obecnie swoją działalność z monitorowania aktywności fizycznej na analizę danych. Analizując dane od 115 000 użytkowników w Wuhan i rejonach sąsiadujących od lipca 2017 do lutego 2020 roku, firma Huami odkryła anomalie w styczniowych danych dotyczących tętna użytkowników w czasie snu. (Podobne wzorce odkryto w innych miastach chińskich i były one zbieżne z lokalnym rozprzestrzenianiem się wirusa). Huami opracowuje obecnie system wczesnego ostrzegania, który będzie sygnalizował podobne anomalie w przyszłości i pomoże uprzedzić inne duże pandemie.

Strategia 3. Te same produkty, inna infrastruktura

Zmagając się z nagłym wzrostem popytu na swoje produkty i usługi, niektóre firmy muszą szybko powiększyć swoją infrastrukturę, aby poszerzyć zdolności produkcyjne oraz dostawcze. Znaleźć nową infrastrukturę – łatwiej to powiedzieć, niż zrobić; wymaga to często współpracy z partnerami zewnętrznymi, ale szereg organizacji na całym świecie podejmuje nowatorskie kroki, aby załatać pojawiające się luki.

Partnerstwo strategiczne

Firma Amazon ostatnio ogłosiła, że zamierza zatrudnić dodatkowe 100 000 pracowników w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu popytowi ze strony zamkniętych w domach osób kupujących online. Zawarła partnerstwo z firmą rezerwacji transportu Lyft, która odnotowała dramatyczny spadek popytu oraz stawek za przejazdy. Lyft namawia swoich kierowców do podejmowania pracy w roli pracowników magazynowych, dostawców czy osób realizujących zakupy spożywcze z dostawą do domu, aby mogli uzyskać dodatkowy dochód, a wnioski o pracę w Amazonie można składać poprzez portal sieci kierowców Lyft.

Skrócone procesy rekrutacyjne

Walmart ma nadzieję zatrudnić do 150 000 pracowników tymczasowych w Stanach Zjednoczonych, aby sprostać zwiększonemu popytowi. Firma planuje także wypłacić swoim obecnym pracownikom premie o łącznej wysokości 550 milionów dolarów. Proces ubiegania się o pracę dla pracowników tymczasowych zostanie skrócony z dwóch tygodni do jednego dnia, a firma sięga do sektorów hotelarskich i restauracyjnych, aby zatrudniać osoby zagrożone zwolnieniami.

Ścieżki szybkiego szkolenia

W Szwecji ponad 1000 zwolnionych pracowników linii Scandinavian Airlines zaoferowano ścieżkę szybkiego szkolenia, aby mogli wesprzeć krajowy system opieki zdrowotnej w walce z pandemią koronawirusa. W Wielkiej Brytanii załogi i personel linii lotniczych easyJet oraz Virgin Atlantic – w tym tysiące osób przeszkolonych w zakresie reanimacji – otrzymały ofertę pracy w tymczasowych szpitalach NHS Nightingale.

Współdzielenie pracowników

Gospodarka współdzielenia stała się popularnym modelem biznesowym w Chinach już jakiś czas temu, a firmy na ogromną skalę wykorzystują udostępnianie rowerów, samochodów, przenośnych akumulatorów –a ostatnio także pracowników. Kiedy sieć supermarketów Hema marki Alibaba znalazła się w pilnej potrzebie zatrudnienia dodatkowej siły roboczej, aby móc sprostać popytowi, postanowiła skorzystać z nowatorskiego „planu dzielenia się pracownikami„, aby „wypożyczyć” ponad 3000 pracowników chwilowo zwolnionych z posad w restauracjach, hotelach czy sieciach kin. Wypożyczeni pracownicy zostali przeszkoleni do pracy w charakterze sorterów czy pakowaczy, a Hema wypracowała z pracownikami system podziału pensji pracowniczych.

W Niemczech personel sieci McDonald’s otrzymała zgodę na pracę w sklepach Aldi na czas zamknięcia restauracji tej sieci fast‑food. Sieć Aldi została przytłoczona popytem, ponieważ zakupy spożywcze znacznie się zwiększyły podczas pandemii. Ta umowa użyczenia pracowników obowiązuje na czas ograniczony, a osoby, które z niej korzystają, mogą po prostu wrócić do McDonald’s po ponownym otwarciu restauracji sieci.

Od działań reaktywnych do proaktywnych

Gdy organizacje przechodzą od podejścia reaktywnego do proaktywnego, starając się uporać ze skutkami COVID‑19, powinny zadać sobie trzy następujące pytania:

  1. Czy możemy zaoferować wersję naszych produktów bądź usług poprzez kanał online? W obecnym otoczeniu przejście do internetu to sposób na najłatwiejsze osiągnięcie celu.

  2. Czy możemy wykorzystać naszą istniejącą infrastrukturę do produkcji produktów bądź usług, na które istnieje duży popyt? To pytanie jest szczególnie ważne dla organizacji stojących w obliczu zmniejszonego popytu ze strony konsumentów. Wiele organizacji przydzieliło infrastrukturę do produkcji towarów i usług wspierających walkę z COVID‑19, ale niektóre firmy strategiczne wybiegają myślami poza kryzys i rozważają przyszłe zmiany potrzeb konsumentów.

  3. Jak możemy szybko zwiększyć naszą zdolność do produkowania i dostarczania produktów bądź usług? Ta kwestia jest najważniejsza dla organizacji, które mają problemy ze sprostaniem popytowi wywołanemu przez epidemię wirusa. W czasie kryzysu zdolności można zwiększyć, zawierając partnerstwa z innymi firmami.

Udzielenie odpowiedzi na te pytania oraz zapewnienie strategicznej reakcji na obecny kryzys wymaga dużej dozy kreatywności, otwartości na trudne założenia oraz gotowości do spojrzenia poza najoczywistsze sposoby walki z zagrożeniami – a także podchwycenia nowych możliwości – wywołanymi przez COVID‑19.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Lider przyszłości? Ten, który potrafi współpracować

Współczesne życie zawodowe wymaga nie tylko doskonałości indywidualnej, ale także rozwijania umiejętności współpracy. Mistrzostwo i współdziałanie to dwa filary produktywności i sensu pracy. Autorka pokazuje, że współpraca bywa trudna — krucha, podatna na obojętność i konflikty — ale też niezwykle wartościowa. Poprzez badania, osobiste doświadczenia i refleksje wskazuje, jak relacje, sieci kontaktów oraz świadome budowanie otwartości wpływają na rozwój zawodowy. Kluczowe jest pielęgnowanie postawy opartej na zaufaniu, hojności i ciekawości oraz umiejętność zadania pytania, które zapala iskrę porozumienia i wspólnego działania.

Intuicja w biznesie: Jak świadomie wykorzystywać nieświadome procesy decyzyjne

W dynamicznym środowisku współczesnego biznesu liderzy muszą szybko i skutecznie reagować na rosnącą złożoność oraz niepewność otoczenia. Choć przez dziesięciolecia dominowały podejścia oparte przede wszystkim na racjonalnej analizie danych, najnowsze badania psychologiczne wyraźnie wskazują na coraz większą rolę intuicji – zwłaszcza w sytuacjach wymagających podejmowania złożonych decyzji. Okazuje się, że myślenie intuicyjne, czyli procesy zachodzące poza świadomą percepcją decydenta, może być kluczem do lepszych wyników w sytuacjach, w których świadoma analiza osiąga swoje naturalne ograniczenia.

Niniejszy artykuł przedstawia koncepcję tzw. „deliberacji bez uwagi” (deliberation without attention), opisaną pierwotnie przez Maartena Bosa i jego współpracowników. Wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie mogą świadomie integrować intuicję z analitycznymi metodami decyzyjnymi, by poprawić skuteczność i trafność swoich wyborów.

Niewygodna prawda o modnych stylach zarządzania

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie: co naprawdę sprawia, że lider jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że odpowiedź jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.  Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!