Streszczenie: W pracy menedżera nieuniknione są trudne rozmowy z współpracownikami czy klientami, którym często towarzyszą negatywne emocje. Unikanie takich sytuacji jest błędem, ponieważ problemy same się nie rozwiązują, a ich ignorowanie może prowadzić do ich narastania. Ważne jest, aby: Zadbać o właściwe nastawienie: Pozytywne podejście i unikanie negatywnego nastawienia przed rozmową mogą zmniejszyć ryzyko nieprzyjemnego przebiegu spotkania. Nie planować szczegółów: Elastyczność w rozmowie jest kluczowa, ponieważ nie da się przewidzieć wszystkich reakcji drugiej strony. Tworzenie zbyt szczegółowego planu może prowadzić do dezorientacji, gdy rozmowa nie przebiega zgodnie z oczekiwaniami. Spójrz na problem z perspektywy rozmówcy: Zrozumienie stanowiska drugiej osoby ułatwia osiągnięcie porozumienia i prowadzi do bardziej komfortowej rozmowy. Zadawanie pytań i słuchanie pozwala lepiej zrozumieć sytuację i znaleźć wspólne rozwiązanie.
W pracy menedżera nie unikniemy trudnych rozmów – czy to w kontaktach ze współpracownikami, czy klientami. Często towarzyszą im negatywne emocje, dlatego większość z nas stara się unikać takich sytuacji. A to błąd! Jak zatem prowadzić trudne rozmowy, by były jak najbardziej komfortowe dla obydwu stron? A przede wszystkim co zrobić, by rozwiązać sytuację sprawiającą, że rozmowa jest przez nas postrzegana jako trudna?
W swojej karierze każdy z nas na pewno doświadczył choćby jednej niemiłej rozmowy z przełożonym, współpracownikiem czy też klientem. Powodów jest mnóstwo – popełniliśmy błąd i dostawa do kluczowego klienta została opóźniona; zdolny pracownik nagle przestaje być zaangażowany; nasz szef, który nas wspierał, nagle odsuwa nas na boczny tor itp.
Co łączy te sytuacje? Jakiś problem, który musimy rozwiązać, ponieważ sam się nie rozwiąże. Rozmowa jest potrzebna, bo bez niej nie poznamy wszystkich aspektów problemu. Nie będziemy także w stanie go rozwiązać.
Nikt z nas nie kocha takich sytuacji i wolelibyśmy ich nie mieć. Ale niestety nie da się ich uniknąć, jako że strategia chowania głowy w piasek rzadko kiedy jest optymalna. Można wręcz powiedzieć, że nieprzyjemności związane z trudną rozmową są zwykle mniejsze niż konsekwencje jej unikania. Ignorowany problem praktycznie zawsze zwiększa się w czasie, a nie znika. Dlatego należy wypracować sobie metodę przeprowadzania trudnych rozmów.
Zadbaj o właściwe nastawienie
Nasze podejście ma o wiele większe znaczenie, niż nam się wydaje. Choć brzmi to banalnie, często zapominamy o pozytywnym nastawieniu i niepotrzebnie „nakręcamy” się przed trudną rozmową. Jeśli od samego początku zakładamy, że będzie to przykre doświadczenie i pozwalamy negatywnym emocjom zapanować nad nami, to zwiększamy ryzyko, że rzeczywiście tak się stanie. Bardzo często myślimy katastroficznie. Na przykład, że klient, wobec którego popełniliśmy błąd, zerwie kontakt. Nasz szef, który unika spotkania z nami, chce nas zwolnić. Być może klient zadowoli się przeprosinami, a nasz szef ma problemy osobiste, które powodują, że ma gorszy nastrój i w ogóle unika kontaktów z pracownikami.
Jak zauważa Holly Weeks, autorka książki „Failure to Communicate” („Problemy z komunikacją”), trudne rozmowy przebiegają lepiej, gdy traktujemy je jak zwykłe spotkania, które mają rozwiązać konkretny problem. Powiedzmy, że chcemy ulepszyć strategię firmy i dwie osoby w zespole nie zgadzają się co do jej wizji. W tej sytuacji rozmowa będzie sposobem rozwiązania konfliktu, co pozwoli wybrać najoptymalniejszą ścieżkę rozwoju dla firmy.
Warto zadbać również o koncentrację – przed rozmową zróbmy sobie krótką przerwę, wypijmy herbatę lub przespacerujmy się po biurze, dzięki czemu oczyścimy umysł i zwiększymy poziom uwagi. To z pewnością pomoże nam skupić się na spotkaniu i naszym rozmówcy.
Nie planuj szczegółów
Przygotowanie się do rozmowy jest jak najbardziej wskazane, ale warto nie przesadzać. Nie da się wszystkiego zaplanować, bo istotą trudnej rozmowy jest niewiedza i wątpliwość co do emocji, możliwych zachowań lub ocen drugiej strony.
O ile warto zanotować najważniejsze punkty i informacje, które chcemy przekazać odbiorcy, o tyle tworzenie szczegółowego planu rozmowy mija się z celem. A to z bardzo prostej przyczyny – prawdopodobieństwo, że spotkanie potoczy się wedle naszego scenariusza, jest znikome. Musimy pamiętać, że w kontaktach międzyludzkich nie da się wszystkiego zaplanować. Nie zawsze możemy przewidzieć, jak na nasze słowa zareaguje druga osoba. Dlatego strategia rozmowy powinna być elastyczna i zostawiać przestrzeń zarówno dla odbiorcy, jak i dla nas. Dzięki temu unikniemy sytuacji, w której konwersacja wykroczny poza gotowy scenariusz, a my nie będziemy wiedzieli, co powiedzieć. Pozwoli to też zapobiec „zapętleniu” rozmowy i skierowaniu jej na tory, które nie zbliżają do porozumienia i rozwiązania problemu.
Spójrz na problem z perspektywy rozmówcy
Trudną rozmowę z pewnością ułatwi umiejętność zrozumienia drugiej osoby. W ten sposób nie tylko szybciej osiągniemy porozumienie, lecz także sprawimy, że rozmowa odbędzie się w bardziej komfortowej sytuacji, a także okażemy naszemu rozmówcy szacunek. Holly Weeks radzi, by przed spotkaniem odpowiedzieć sobie na dwa pytanie: co jest problemem? co może być problemem zdaniem mojego rozmówcy? W rozmowie powinniśmy dążyć do zrozumienia stanowiska i argumentów drugiej osoby. Być może nasza ocena postrzegania naszego rozmówcy i jego działań jest błędna, a w efekcie powodujemy zbędny konflikt. Zapytajmy więc naszego rozmówcę o jego opinię i poprośmy o wytłumaczenie niezrozumiałych dla nas kwestii. Warto zwrócić uwagę na miejsca, w których stanowiska obydwu stron zbliżają się do siebie – dzięki temu możliwe jest porozumienie.
Doświadczenie podpowiada nam, że tego typu rozmowy często prowadzą do napięć w relacjach, co może być dość dolegliwe, zauważa Jean‑François Manzoni, profesor specjalizujący się w zakresie zasobów ludzkich i rozwoju organizacyjnego w INSEAD. Nie zapomnijmy zatem o empatii i uczuciach naszego rozmówcy, uważajmy jednak, by nie popaść w przesadę. Czasami musimy przekazać trudną prawdę lub ocenę. Na przykład, jeśli trudna rozmowa dotyczy spadku produktywności pracownika i powtarzania się tych samych błędów, to nie możemy martwić się, że będzie urażony. Możemy wspólnie diagnozować powody problemu, ale nie możemy udawać, że on nie istnieje.
