Streszczenie: Relacja między firmami Apple i Corning, producentem Gorilla Glass, trwa od 2007 roku, kiedy to zadebiutował pierwszy iPhone. Obie firmy zainwestowały w siebie nawzajem, co zaowocowało długoterminową współpracą. Takie strategiczne partnerstwa mogą wzmocnić rentowność przedsiębiorstw, pod warunkiem odpowiedniej klasyfikacji i zarządzania relacjami biznesowymi. Mitsmr+1Mitsmr+1
Jak klasyfikować relacje biznesowe, by wzmocnić długoterminową rentowność firmy.
Relacje pomiędzy firmami Apple i Corning przypominają małżeństwo. Corning produkuje Gorilla Glass – szkło, z którego zbudowane są ekrany wszystkich smartfonów Apple’a. Oba przedsiębiorstwa współpracują od premiery iPhone’a w 2007 roku i każde podjęło wobec partnera poważne zobowiązania.
To za namową Steve’a Jobsa Corning wprowadził na rynek szkło wzmacniane jonami potasu. Kiedy prezes Corninga Wendell Weeks początkowo się wahał, mówiąc, że jego nowojorska firma nie ma odpowiednich zdolności, znany ze stawiania wysokich wymagań Jobs odpowiedział: „Nie bójcie się… Dacie radę”. Pół roku później Corning osiągnął cel. Nie dalej jak w ubiegłym roku koncern Apple odwdzięczył mu się, przeznaczając 200 milionów dolarów na działalność badawczo‑rozwojową Corninga oraz na rozbudowę fabryki w Harrodsburgu w stanie Kentucky, która specjalizuje się w produkcji najnowocześniejszego szkła.
Partnerski potencjał
Długoterminowe związki – jak ten łączący firmy Apple i Corning – mają ogromne znaczenie dla kondycji wszystkich przedsiębiorstw, które wydają rocznie ponad 12 miliardów dolarów na zarządzanie relacjami z klientami, czyli na CRM (Customer Relation Management). Jednak analizowanie i mierzenie firmowego zysku z programu CRM bywa trudne. Stan stosunków z klientami trudno wyrazić w liczbach. Chociaż wiele przedsiębiorstw mierzy swoje wyniki wyłącznie przy użyciu powszechnych mierników, takich jak wysokość przychodów ze sprzedaży i zysków, bywają one mylące. Dzieje się tak, ponieważ relacje – podobnie jak małżeństwa – ewoluują.
Firma nie może oceniać wyłącznie ich obecnego stanu, ale powinna także przewidywać potencjalne wzloty i upadki. Przede wszystkim musi wiedzieć, że nie wszystkie inicjatywy CRM sprawdzają się jednakowo dobrze na wszystkich etapach relacji, a – niestety – często tego nie rozumie. Dokonanie poważnej inwestycji w linię produkcyjną zaprojektowaną pod kątem wymagań konkretnego klienta – tak jak to zrobiły firmy Corning i Apple – może pomóc zrealizować pełnię potencjału obiecującego partnerskiego układu. Jeśli jednak kontrahent woli współpracę na dystans, taka inwestycja może już na wstępie okazać się zbyteczna. Podobnie zapewnianie atrakcyjnego asortymentu produktów przyciąga klienta w początkowym etapie relacji, ale w miarę jej rozwoju informowanie o całym wachlarzu firmowej oferty staje się mniej ważne.
Relacje B2B
Na potrzeby badania, które ukazało się „Journal of Marketing”, przez sześć lat analizowaliśmy relacje B2B między hurtownią z listy 500 magazynu „Fortune” a jej klientami, czyli sieciami sprzedaży detalicznej w całych Stanach Zjednoczonych. Dzięki temu dowiedzieliśmy się, że jakość relacji z klientami można podsumować w czterech wymiarach – takich jak zaufanie, zaangażowanie, zależność i standardy – które obejmują odmienne aspekty relacji. Mierząc te cztery wymiary przy użyciu regularnie przeprowadzanej wśród klientów krótkiej ankiety, w połączeniu z tradycyjnymi miernikami wyników, takimi jak wzrost przychodów ze sprzedaży, można szybko ocenić, czy firmowe relacje z klientami rozwijają się prawidłowo. Umiejętność klasyfikowania poszczególnych związków pozwala dostosowywać sposób zarządzania nimi. Bez takiego dopasowania przedsiębiorstwo prawdopodobnie marnuje część swojego budżetu CRM.
Diagnoza stanu relacji z klientami
Odkryliśmy, że relacje z klientami mogą ewoluować i osiągać cztery stany – transakcyjny, pośredni, wspólnotowy lub zniszczony – a każdy z nich charakteryzuje inny poziom czterech wymiarów relacji.
Większość związków zaczyna się stanem transakcyjnym i w nim pozostaje. Partnerzy manifestują niski do średniego poziom zaufania, zaangażowania i zależności oraz słabo zdefiniowane standardy współpracy, takie jak zasady koordynacji projektowania produktów lub harmonogramów dostaw. Relacja jest słabo rozwinięta i zazwyczaj towarzyszy jej niski poziom sprzedaży oraz słaby wzrost przychodów z tej sprzedaży. Partnerzy testują się, jak ludzie na pierwszych randkach. Można powiedzieć, że jest to etap „spotkań przy kawie w Starbucksie”. Każdy partner bada potencjał związku, zanim się mocno zaangażuje. Według naszych danych, relacje transakcyjne są najpowszechniejsze (stanowią 54% z 552 relacji B2B badanej hurtowni) i wiele z nich nigdy nie wychodzi poza ten etap. Niektórzy klienci wolą prowadzić interesy na dystans i nie chcą głębszego zaangażowania lub wyklucza je ich polityka zaopatrzeniowa. Dokładne zrozumienie potrzeb i celów kontrahenta na tym etapie może zapobiec marnowaniu zasobów na zarządzanie relacjami z nim.
Stan pośredni
Jednak niektóre relacje transakcyjne pogłębiają się i wchodzą w stan pośredni. Odznaczają się wtedy wyższym poziomem zaufania i zaangażowania, silniej wyrażonymi standardami współpracy i wzajemną zależnością. Ten stan charakteryzują dwie cechy. Po pierwsze, następuje wzmocnienie wszystkich czterech wymiarów relacji: obserwuje się znaczny wzrost wiedzy partnerów o tym, jak najlepiej się komunikować i współpracować; strony poznają też swoje kultury korporacyjne i swoją specyfikę. Dochodzi do wysokiego wzrostu sprzedaży, co sugeruje jeszcze większy potencjał. Po drugie, okres ten jest najmniej stabilny. Aż 76% z tych relacji zmienia się z roku na rok i przechodzi w inną fazę, przy czym większość (60%) się wzmacnia, ale część (15%) słabnie. Wiele przejściowych relacji zmienia się we wspólnotowe, czyli osiąga kolejny etap wyodrębniony w naszej metodologii.
Relacje wspólnotowe
Cechuje je najwyższy poziom wszystkich czterech mierników jakości: generują one najwyższe przychody ze sprzedaży oraz skutkują jej konsekwentnym wzrostem. Tak jak w wielu dziedzinach życia ma tu zastosowanie reguła 80/20, czyli klienci utrzymujący z firmą relacje wspólnotowe zazwyczaj odpowiadają za 80% jej przychodów ze sprzedaży, chociaż stanowią tylko 20% portfela. W naszej próbie badawczej 1‑procentowy wzrost liczby klientów w relacjach wspólnotowych przekładał się na zwiększenie przychodów ze sprzedaży o 4,5 miliona dolarów. Relacje wspólnotowe są najstabilniejsze (61% odnawia się z roku na rok). Jeśli jednak się zmieniają, istnieje większe prawdopodobieństwo, że ulegną zniszczeniu (21%), niż że wrócą na przykład do stanu transakcyjnego. Takie uchybienia jak nieumyślne zaniedbanie kontrahenta lub utrata jego zaufania sieją w relacjach wspólnotowych spustoszenie większe niż w innych.
Relacje zniszczone
Charakteryzuje je niski poziom zaufania i zaangażowania i bardzo niesprecyzowane standardy, ale średni do wysokiego poziom zależności klienta. Ten ostatni element ma kluczowe znaczenie – być może kontrahent chce odejść, ale nie może, często dlatego, że na krótką metę jest uzależniony od dostaw bardzo ważnych części lub materiałów do produkcji. Ta zależność stanowi potencjał do uratowania relacji. Wzrost sprzedaży jest tu słaby, jeśli w ogóle istnieje, ponieważ relacja trwa przeważnie tylko dlatego, że klient nie ma alternatywy. Wyprowadzenie związku z tego stanu jest trudne; 56% pozostaje w nim, a jeśli uda się uzdrowić relacje, osiągają one jedynie neutralny stan transakcyjny. Gdyby nie silna zależność, wiele z nich całkiem by zniknęło.
Dostosowywanie strategii do stanu relacji
Prawidłowa klasyfikacja relacji z klientami nie jest tylko interesującym eksperymentem teoretycznym. Jej przeprowadzenie umożliwia firmie zastosowanie odpowiedniej strategii CRM we właściwym momencie. Nie każda technika zarządzania relacjami z klientami i poprawiania ich sprawdza się równie dobrze na każdym etapie. Na przykład relacja transakcyjna wymaga regularnej komunikacji i zróżnicowanego asortymentu produktów, ale niekoniecznie nagradza za duże inwestycje w zaangażowany personel sprzedaży. Z kolei relacja wspólnotowa może wymagać dodatkowej obsady, aby zaspokajać konkretne potrzeby klienta, którego jednak często nie interesuje już sama rozpiętość firmowej oferty produktowej.
Wynikające z naszych badań ogólne reguły mogą pomóc menedżerom w klasyfikowaniu relacji z klientami, we wdrażaniu najbardziej odpowiednich strategii CRM wobec każdej z nich i w przewidywaniu możliwych korzyści. Takie planowanie nie wymaga zaawansowanej analizy statystycznej. Wystarczy w tym celu przeprowadzanie wśród klientów rocznej lub półrocznej ankiety (propozycję takiej ankiety przedstawiamy w ramce Przykładowa ankieta do mierzenia jakości relacji). Menedżer może z niej wyciągać wnioski nie tylko na temat stanu określonej relacji, ale także kierunku, w którym ona zmierza. Uzbrojona w te informacje firma może następnie stosować najlepsze strategie, aby pogłębiać relacje lub co najmniej je chronić.
Komunikacja
W przypadku klientów transakcyjnych kluczowym hasłem jest komunikacja. Oni nie dążą do głębokiego zaangażowania i nie oczekują go w zamian. Wystarczające mogą być okresowe kontrolne zapytania ze strony przedstawicieli handlowych lub działu obsługi klienta oraz regularne przypominanie o nowej ofercie produktów i usług. Celem firmy jest zwiększanie sprzedaży, ale w sposób efektywny kosztowo. Nie marnuj czasu i pieniędzy na zabieganie o względy rozlicznych klientów, których zadowala robienie interesów na dystans.
W najlepszym razie część z nich wykaże wysoki wzrost sprzedaży, co będzie sygnalizować możliwość nawiązania relacji pośredniej. Wówczas konieczna może być większa inwestycja w CRM. Może się ona wiązać z wyznaczeniem kontrahentowi przedstawiciela sprzedaży lub z dokonaniem inwestycji pod kątem jego specyficznych potrzeb. Z naszej analizy hurtowni z listy 500 magazynu „Fortune” i jej klientów wynika, że po nakładach tego typu można oczekiwać znacznego wzmocnienia lojalności klienta i nawet cztero- lub pięciokrotnego zwiększenia wartości zawieranych transakcji, co w naszej próbie oznaczało 23‑procentowy wzrost rocznych przychodów ze sprzedaży.
Relacje wspólnotowe
Jeśli wszystko przebiega zgodnie z planem, niektóre relacje pośrednie dalej dojrzewają i przekształcają się w relacje wspólnotowe. Tacy klienci są zazwyczaj bardzo rentowni, więc menedżerowie chętnie poświęcają im dużo uwagi. Tym relacjom szkodzi zaniedbywanie, a podejrzenie kontrahenta o nieuczciwość lub utrata zaufania mogą mieć fatalne konsekwencje. Dlatego menedżerowie powinni regularnie oceniać procedury negocjacyjne i kontrakty z tymi klientami, zwracając uwagę na wyszukiwanie i rozwiązywanie potencjalnych kwestii spornych, oraz regularnie analizować uczciwość procedur biznesowych i podział zysków. W przypadku nieumyślnego działania, które klient odbiera jako nieuczciwe, trzeba szybko wypracować kompromis. W przeciwnym wypadku relacja wspólnotowa może błyskawicznie ulec zniszczeniu.
O dziwo, z naszych badań wynika, że nie każda zniszczona relacja musi się kończyć rozwodem. Tak jak niektórzy skłóceni małżonkowie idą na terapię i próbują usunąć dzielące ich różnice, również partnerzy korporacyjni mogą znaleźć sposób, aby się porozumieć i co najmniej ochronić zniszczoną relację. Skuteczne zastosowanie tego rodzaju dyplomacji owocuje zmniejszeniem odpływu klientów i poprawą reputacji firmy. Co więcej, zatrzymywanie klientów przekłada się na oszczędzanie pieniędzy: pozyskanie nowego klienta kosztuje średnio pięć razy więcej niż zatrzymanie istniejącego, a pięcioprocentowa redukcja odpływu klientów może zwiększyć zyski o 25% lub więcej.
Nawet relacja, która powróciła do stanu transakcyjnego, może być szansą na nowe otwarcie.
O autorach
Jonathan Z. Zhang jest adiunktem marketingu w Foster School of Business na University of Washington w Seattle. George F. Watson IV jest adiunktem marketingu w College of Business na Colorado State University w Fort Collins w stanie Colorado. Robert W. Palmatier jest profesorem zarządzania i marketingu w Foster School of Business. Komentarze do tego artykułu można publikować na stronie http://sloanreview.mit.edu/x/59407.
