Streszczenie: W dobie rosnącej automatyzacji i upowszechnienia sztucznej inteligencji to nie technologia, lecz kompetencje ludzi stają się kluczowym zasobem organizacji. Katarzyna Rusek (SAP Polska) podkreśla, że mimo szybkiego rozwoju AI, firmy wciąż zmagają się z deficytem wykwalifikowanych pracowników, a prawdziwym wyzwaniem jest skuteczny transfer wiedzy między pokoleniami. Autorka wskazuje, że zarządzanie różnorodnymi zespołami – pod względem wieku, pochodzenia czy doświadczenia – wymaga elastyczności, kultury ciągłego uczenia się i nowoczesnych narzędzi edukacyjnych. Firmy powinny inwestować w reskilling i upskilling, tworzyć zrozumiałe systemy rozwoju, a wdrażając AI, pamiętać, że jej skuteczność zależy od kompetencji ludzi. Sukces innowacji to efekt synergii technologii i świadomego przywództwa, wspieranego przez edukację, mentoring i kulturę opartą na odpowiedzialności za rozwój.
Przebieg rewolucji związanej z rozwojem sztucznej inteligencji dowodzi, że wbrew powszechnym obawom ludzkie umiejętności nie zostaną wyparte przez technologię. Wręcz przeciwnie – dziś są cenniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.
Jak pokazują badania SAP Polska, aż 39% menedżerów odpowiadających za budżety działów IT skarży się na niedobór wykwalifikowanych pracowników. Problem dotyka równie boleśnie innych funkcji i sektorów gospodarczych. Wśród przyczyn podaje się m.in. niewystarczający transfer wiedzy między pokoleniami. Aby sprostać tym wyzwaniom, organizacje muszą zapewnić pracownikom warunki sprzyjające dzieleniu się wiedzą oraz wspierać rozwój kompetencji przyszłości.
Polskie firmy od kilku lat funkcjonują w coraz bardziej zróżnicowanym środowisku pracowniczym. Choć zespoły wielopokoleniowe stają się standardem, to wciąż brakuje ustalonych procesów ich budowy oraz sprawdzonych modeli współpracy. Odpowiedzią na to wyzwanie powinno być głębsze zrozumienie odmiennych oczekiwań reprezentantów poszczególnych generacji. Tylko uważna diagnoza wyzwań zawodowych, z którymi mierzą się różne pokolenia w miejscu pracy, umożliwi wzajemne uczenie się i skuteczną wymianę wiedzy. Liderzy powinni inspirować swoje zespoły do integracji ponad podziałami pokoleniowymi oraz przeciwdziałać powstawaniu silosów generacyjnych.
Młodsze osoby częściej oczekują szybkiego rozwoju zawodowego oraz większej autonomii. Starsze generacje natomiast preferują stabilność i wyraźnie zarysowane ścieżki kariery. Te odmienne podejścia wymagają od pracodawców wprowadzenia elastycznych form organizacji pracy uwzględniających unikalne potrzeby poszczególnych grup wiekowych. Zmieniająca się struktura demograficzna Polski wcześniej czy później wymusi tę zmianę. Więcej niż dwóch na pięciu menedżerów IT postrzega zmianę generacyjną i wejście na rynek pracy pokoleń Z i Alfa za istotne wyzwanie. Rozpoczęcie działań w tym obszarze nie jest już kwestią wyboru, ale koniecznością. Warto pamiętać, że zespoły złożone z przedstawicieli różnych pokoleń, a także zróżnicowane pod kątem narodowości, języka, światopoglądu czy poziomu wykształcenia, dysponują szerszym wachlarzem doświadczeń i perspektyw. To właśnie ta różnorodność sprzyja osiąganiu lepszych wyników finansowych i wprowadzaniu innowacji tak potrzebnych w warunkach dynamicznie zmieniającej się gospodarki.
Zarządzanie wiedzą w różnorodnych zespołach
Efektywne zarządzanie zróżnicowanym pokoleniowo zespołem wymaga przede wszystkim umiejętnego zarządzania wiedzą. Edukacja i świadomość wspólnego celu są podstawowymi czynnikami rozwoju biznesu. To właśnie w tym obszarze znajduje się zarówno odpowiedź na wiele współczesnych wyzwań, jak i źródło przewagi konkurencyjnej. Jednym z najważniejszych elementów tego procesu jest międzypokoleniowy transfer wiedzy. Ma on charakter dwukierunkowy – bardziej doświadczeni pracownicy dzielą się doświadczeniem zbieranym przez lata, podczas gdy młodsze pokolenia wnoszą innowacyjne pomysły, świeże spojrzenie i naturalną biegłość w nowych technologiach. Warto jednak pamiętać, że są to pewne uogólnienia. W praktyce można spotkać zarówno technologicznie zaawansowanych seniorów, jak i młodszych pracowników o bardziej zachowawczym podejściu. Niezależnie od indywidualnych różnic sprawna wymiana wiedzy jest niezbędna dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Tymczasem w tym obszarze nadal istnieje znaczna luka. Transfer wiedzy pomiędzy pracownikami o różnych stażach pracy to jedno z kluczowych wyzwań, z którym obecnie mierzą się firmy.
Przekazywanie wiedzy i kompetencji między pokoleniami nie zawsze przebiega płynnie. Aby proces był skuteczny, konieczne jest uwzględnienie perspektywy zarówno pracodawców, jak i pracowników. Wielu managerów przyznało, że boryka się z problemem niedoboru wykwalifikowanych pracowników, niskim poziomem kompetencji kandydatów oraz wspomnianym brakiem efektywnego transferu wiedzy między pokoleniami. Pracownicy z kolei często odczuwają niechęć do rozwijania nowych umiejętności. Nie dostrzegają bowiem wyraźnego powodu, dla którego warto podejmować wysiłek, który wiąże się z doszkalaniem. Tę barierę można przełamać jedynie poprzez stworzenie przejrzystego i zrozumiałego systemu transferu wiedzy, który jednoznacznie komunikuje wartość ciągłego rozwoju. Jasne wskazanie realnych korzyści wynikających z adaptacji do nowych technologii i metod pracy pomaga budować samoświadomość pracowników oraz ich poczucie odpowiedzialności za własny rozwój. W zakresie edukacji i dzielenia się wiedzą największą skuteczność osiąga się dzięki motywowaniu i klarownemu wyjaśnianiu celów, a nie poprzez wywieranie presji czy wzbudzanie lęku.
Skuteczne budowanie różnorodnych zespołów ma szansę powodzenia tylko wtedy, gdy zostanie wsparte systemowymi rozwiązaniami w obszarach przekazywania wiedzy, zarządzania edukacją oraz rozwoju kompetencji. Niezbędne jest kształtowanie kultury organizacyjnej, w której ciągłe uczenie się i dostosowywanie do dynamicznie zmieniających się warunków nie są tylko postulatem, lecz codzienną praktyką wspieraną przez widoczne role models w strukturze firmy. Różnorodność to system naczyń połączonych, wzajemnie zależnych i wymagających spójnego zarządzania. Dlatego tak istotna jest trafnie wybrana technologia, która wspiera realizację celów biznesowych. Przykład: przydatne może okazać się przeniesienie pozytywnych doświadczeń znanych ze świata konsumenckiego do środowiska pracy. W praktyce oznacza to m.in projektowanie doświadczenia pracownika (employee experience) z taką samą dbałością, jaką stosuje się w relacji z klientem. Jednym ze sposobów realizacji tego podejścia jest zapewnienie pracownikom ciągłego dostępu na własnym urządzeniu mobilnym do ciekawych, krótkich i angażujących szkoleń, które odpowiadają na aktualne potrzeby rozwojowe.
Jak zachęcić pracowników do szkoleń?
Według badań SAP Polska menedżerowie dostrzegają niechęć pracowników do uczestnictwa w szkoleniach. Jak przezwyciężyć ten problem? W pierwszej kolejności firmy muszą zredefiniować swoje podejście do metod kształcenia i rozwoju kompetencji pracowników. Niezbędne są reformy zarówno na poziomie metod dydaktycznych, jak i w sposobie organizowania procesu edukacyjnego. Punktem wyjścia powinna być systematyczna analiza rzeczywistych potrzeb rozwojowych oparta na regularnym monitorowaniu aktualnych kompetencji zespołów oraz indywidualnych umiejętności pracowników. Odpowiedź na pytanie: jakich kompetencji firma potrzebuje dziś, jutro i w dalszej perspektywie, pozwala świadomie planować działania edukacyjne i technologiczne, takie jak wdrażanie narzędzi AI. Analiza zdolności adaptacyjnych i rozwoju nowych umiejętności stanowi również podstawę do efektywnego uwolnienia potencjału różnorodnych zespołów.
Nie ma jednej uniwersalnej metody. Każda organizacja – często nawet poszczególne działy – musi samodzielnie określić, co motywuje jej pracowników. Wykorzystane środki mogą się różnić w zależności od sytuacji. Instrumenty, które okażą się skuteczne, powinny być dostosowane do kultury organizacyjnej, poziomu kompetencji wyjściowych czy specyfiki stanowiska. Polskie firmy praktykują: reskilling, czyli przebranżowienie i nabywanie zupełnie nowych umiejętności w ramach jednej organizacji; upskilling, czyli podnoszenie obecnie posiadanych kompetencji; oraz urlopy szkoleniowe – współfinansowanie studiów kierunkowych czy podyplomowych dla pracowników. Choć w dobie wysokiej rotacji pracowników te inwestycje mogą budzić wątpliwości kosztowe, większość firm jest gotowa dalej w nie inwestować. Aż 60% ankietowanych menedżerów deklaruje, że ich organizacje akceptują koszty związane z rozwojem kompetencji zespołu, uznając je za inwestycję, a nie wydatek.
Zobacz także: Cztery kompetencje innowatorów przyszłości
Nawet najlepsza technologia nie zastąpi inwestycji w kompetencje
Najcenniejszym kapitałem każdej organizacji są ludzie – szczególnie ci, którzy chcą się rozwijać. Sztuczna inteligencja może odgrywać istotną rolę we wspieraniu działalności operacyjnej, nie jest w stanie jednak zastąpić człowieka. Obecnie aż 83% polskich firm wdrożyło rozwiązania oparte na AI i wyciągnęło konkretne wnioski z jej użycia. Nawet najbardziej zaawansowane systemy AI nie działają w pełni autonomicznie – wymagają danych wejściowych, nadzoru i interpretacji. Wdrażanie powinno być świadomym elementem strategii zwiększania efektywności, a nie reakcją na strukturalne niedobory kompetencyjne.
Dlatego kluczowe jest inwestowanie w umiejętności, które umożliwią efektywną współpracę ludzi z nowymi technologiami. Co istotne, tę potrzebę zaczynają dostrzegać sami pracownicy. Ich obawy związane z wdrażaniem AI w miejscu pracy systematycznie maleją. Jeszcze niedawno 54% osób deklarowało niepokój w tym zakresie, obecnie zaś ten odsetek spadł do 43%. To wyraźny sygnał, że odpowiednio wdrożona technologia nie tylko nie budzi lęku, lecz wręcz może wzmocnić poczucie bezpieczeństwa i kontroli. Wzrost produktywności, personalizacja usług czy automatyzacja procesów to realne szanse rozwoju dla biznesu. Aby jednak przekuć je w rzeczywiste korzyści, należy oprzeć te działania na dojrzałej kulturze zarządzania danymi oraz systematycznym doskonaleniu kompetencji pracowników.
Z raportu SAP Polska płynie pozytywny sygnał: niemalże trzy czwarte ankietowanych wysoko ocenia poziom tzw. kompetencji przyszłości wśród swoich pracowników. Pod tym pojęciem kryją się przede wszystkim zdolności adaptacyjne. Należą do nich takie umiejętności jak wykorzystywanie technologii, innowacyjność, sprawne zarządzanie, myślenie krytyczne oraz samodzielność w działaniu. Rozwój tych zdolności wymaga jednak nie tylko odpowiednich predyspozycji i motywacji wewnętrznej, lecz także systemowego wsparcia ze strony organizacji. Kluczowe staje się podejście oparte na koncepcji lifelong learning. Polega ona na uczeniu się przez całe życie, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i instytucjonalnym. To wymagający proces, który wymaga zarówno ludzkiej gotowości do wprowadzania zmian, jak i odpowiednich mechanizmów operacyjnych wewnątrz firmy.
Jak skutecznie wykorzystać technologię do rozwoju kompetencji
Skuteczna integracja nowych rozwiązań, takich jak sztuczna inteligencja czy systemy ERP w modelu chmurowym, wymaga znacznie więcej niż samej inwestycji w infrastrukturę. O sukcesie decydują ludzkie kompetencje oraz dojrzałe przywództwo. AI nie jest substytutem człowieka, lecz jego partnerem – potrzebuje nadzoru, interpretacji i decyzyjności. Liderzy mogą wspierać rozwój zespołów poprzez upskilling, reskilling i dostęp do zewnętrznych szkoleń. Równie ważna jest kultura ciągłego uczenia się oraz systemowy transfer wiedzy, zwłaszcza między pokoleniami. Mentoring, jasna komunikacja celów technologicznych i budowanie różnorodnych, komplementarnych zespołów pomagają przełamać bariery i zwiększają zaangażowanie. Nie można także pomijać aspektu zarządzania danymi. AI, aby spełniała pokładane w niej oczekiwania, musi funkcjonować w ramach stabilnych struktur prawnych i organizacyjnych. W świecie, w którym technologia zmienia reguły gry szybciej niż kiedykolwiek wcześniej, przygotowanie ludzi i organizacji do tych zmian staje się jednym z najważniejszych zadań współczesnych liderów.
