Streszczenie: W firmach rodzinnych sukcesja ma specyficzny charakter, który różni się od procesów zachodzących w organizacjach publicznych czy kontrolowanych przez fundusze private equity. Najważniejszym kryterium przy wyborze następcy są więzi krwi, a potencjalny sukcesor, który wykazuje odpowiedni talent i zainteresowanie, staje się naturalnym kandydatem. W dużych polskich firmach, które powstały po 1990 roku, proces zmiany pokoleniowej jest obecnie w pełnym toku. Dobrym przykładem jest RÖHLIG SUUS Logistics, które początkowo było joint venture, a po wykupie menedżerskim stało się w pełni polską organizacją. Kiedy dzieci właściciela dorosły, pojawiła się kwestia ich zaangażowania w zarządzanie firmą. Starszy syn, po studiach ekonomicznych i pracy w konsultingu, poczuł, że logistyka to perspektywiczna branża, którą warto zgłębiać. Młodszy syn natomiast planuje zdobywać doświadczenie w finansach, jednak decyzja o wyborze konkretnej ścieżki zawodowej należy do niego.
Sukcesja w firmach rodzinnych ma nieco inny charakter niż w spółkach publicznych czy zdominowanych przez fundusze typu private equity. W organizacjach należących do osób fizycznych w pierwszej kolejności bierze się pod uwagę więzy krwi. Jeśli potomek ma odpowiedni potencjał i jest zainteresowany, staje się pierwszoplanowym kandydatem.
W dużych polskich firmach, które powstały po 1990 roku, trwa zmiana pokoleniowa. RÖHLIG SUUS Logistics zaczynał w naszym kraju właśnie na początku ostatniej dekady ubiegłego wieku jako joint venture z firmą niemiecką. W 2006 stał się całkowicie polską organizacją, wówczas w wyniku wykupu menedżerskiego objąłem 100% udziałów. Obecnie jesteśmy całkowicie niezależni kapitałowo od byłego właściciela, ale nadal współpracujemy w sieci Röhlig & Co.
Kwestia sukcesji pojawiła się, kiedy moi synowie dorośli. Nie jest jeszcze rozstrzygnięte, czy faktycznie obejmą najwyższe stanowiska w spółce. Starszy syn skończył z wyróżnieniem studia ekonomiczne na renomowanej londyńskiej uczelni, potem pięć lat pracował w konsultingu w AT Kearney. Nie myślał wtedy, że kiedyś będzie chciał mnie zastąpić. Wydawało mu się, że logistyka to mało ciekawa branża, ja z kolei nie próbowałem wywierać presji. Jednak po pięciu latach w konsultingu docenił, że logistyka jest jedną z czterech najbardziej perspektywicznych branż na świecie i dlatego warto się zainteresować tym, co robię. Z kolei młodszy syn kończy studia magisterskie o profilu bankowość i finanse. Przed nim pięć lat praktyki w obcej firmie; gdzie i w jakiej – to będzie jego decyzja.
Ze względu na synów problem sukcesji jest mi bardzo bliski, ale ważne są nie tylko powody osobiste. Całe życie zawodowe pracowałem i nadal współpracuję z prywatną firmą niemiecką, która właśnie przeszła ósmą zmianę pokoleniową. Ten temat jest obecny każdego roku w czasie spotkań partnerów sieci Röhlig. Od lat dziewięćdziesiątych w grupie funkcjonuje Management Trainee Program, do którego co roku w wyniku rekrutacji wewnętrznej są kwalifikowane trzy, cztery osoby. Kandydaci przechodzą testy, pracują około dwunastu miesięcy w różnych środowiskach i na różnych kontynentach – w Europie, Afryce, Azji, obu Amerykach, Australii. Następnie obejmują wysokie stanowisko w organizacji, choć na to, by zostać Country Managerem, muszą jeszcze zasłużyć. W ciągu prawie trzech dekad oglądałem spektakularne sukcesy i porażki wielu menedżerów. Kiedy zastanawiałem się, od czego zależały, co było ich źródłem, doszedłem do wniosku, że powodem były przede wszystkim błędy w rekrutacji, przecenienie potencjału danego kandydata. Ale program udowadnia skuteczność ze względu na tych, którzy osiągnęli sukces – tak osobisty, jak i organizacji.
Każdy menedżer, poza nielicznymi wyjątkami, ma własny cykl życia zawodowego. Kiedy skończy 55–60 lat, powinien zrobić krok w tył i pozostać na mniej eksponowanym stanowisku.
To między innymi z tego względu opracowaliśmy w polskiej firmie własny plan sukcesji. Od pięciu lat stosujemy model, w którym cztery obszary biznesowe są zarządzane przez poszczególnych członków zarządu usytuowanych w hierarchii jako dyrektorzy generalni w dywizjach biznesowych. Moją rolą, jako partnera zarządzającego, jest ułatwianie komunikacji w takim modelu zarządzania.
Prowadzimy też regularne rekrutacje wewnętrzne na stanowiska zarządcze. Proces musi być prowadzony przez właściwe osoby z odpowiednim doświadczeniem i wyczuciem, bo potencjału lidera nie daje się łatwo zdefiniować czy zidentyfikować. Poza tym mamy programy wzmacniające cechy przywódcze i umiejętności zarządcze zarówno tzw. twarde, jak i miękkie dla osób na różnych szczeblach organizacji. Zauważyłem, że Polakom dość często brakuje wiary w siebie, dlatego dla osób, które tego potrzebują, regularnie zatrudniamy trenerów personalnych. Nie wyobrażam sobie funkcjonowania większej organizacji bez skrupulatnie zaplanowanych działań HR, łącznie z planami sukcesyjnymi, choćby tylko z powodu sytuacji na rynku pracy.
Dyskutowałem kiedyś na temat cyklu życia zawodowego z niezwykle cenionym menedżerem, który osiągał olbrzymie sukcesy w dwóch dużych firmach. W wieku około 60 lat doszedł do wniosku, że każdy menedżer, poza nielicznymi wyjątkami, ma własną „przydatność zawodową”. Twierdził, że po 55.–60. roku życia, zamiast piąć się jeszcze w górę, menedżer powinien raczej zrobić krok w tył i pozostać w organizacji na mniej eksponowanym stanowisku. Może być na przykład trenerem młodzieży lub mentorem. Sami mamy co najmniej kilka takich przypadków. Choć jesteśmy relatywnie młodą organizacją, a średnia wieku zespołu to około 30 lat, są wśród nas osoby pracujące w firmie ponad 20 lat i stanowiące wielką wartość dla zespołu. Dla nich też rozwijamy sprawiedliwy plan sukcesji.
