Wypowiadając się o biznesie, menedżerowie często używają terminologii wojennej. Mówią o atakowaniu konkurentów i obronie przed ich zakusami, o zwalczaniu przeciwnika jego własną bronią, o dotrzymywaniu pola i miażdżącej przewadze, o polu walki, o kampanii (reklamowej). Choć inspirujące, analogie te są oczywiście przesadzone. O ile bowiem w biznesie gra idzie o pieniądze, prestiż i pracę, o tyle na wojnie stawka jest najwyższa z możliwych – ludzkie życie. Tu nie ma miejsca na błędy, każdy z nich może oznaczać śmierć żołnierza i jego towarzyszy broni. W trakcie akcji żołnierz nie może też ciągle liczyć na pomoc dowódcy czy sił wsparcia – na podjęcie decyzji ma bowiem ledwie ułamek sekundy.
Jedynym sposobem na wyeliminowanie błędów na polu walki i pomyślne wypełnienie misji jest więc stworzenie silnego i samodzielnego zespołu bojowego. Zespołu, który – tak jak w biznesie – w sposób elastyczny, ale i zdecydowany, szybko osiągnie cel przy jak najmniejszym ryzyku.
Takie zespoły stanowią podstawę sukcesu GROM‑u. Ta, stworzona przeze mnie, polska jednostka specjalna szybko awansowała do światowej elity komandosów i od blisko dziesięciu lat uczestniczy w najbardziej niebezpiecznych misjach wojskowych na świecie. Dziś, kiedy patrzę na sukcesy komandosów GROM‑u z pozycji osoby obracającej się na co dzień w kręgach biznesu, widzę, że ich awans do światowej czołówki jest nie tylko wzorem dla formacji wojskowych, ale też niesie ze sobą pomocne analogie dla menedżerów. Wiele zasad budowania zespołu, które wykorzystałem, tworząc GROM, można bowiem stosunkowo łatwo i skutecznie przenieść na grunt biznesu. Aby analogie między elitarnym wojskiem a biznesem były dla menedżerów jak najbardziej czytelne i łatwe do rozszyfrowania, swoje refleksje postanowiłem uporządkować tak, jak zrobiłby to menedżer firmy – według kolejnych etapów popularnego w biznesie procesu zarządzania ludźmi.
Sztuka gry o najwyższą stawkę
Selekcja
Aby komandosi mogli przechytrzyć gotowych na wszystko terrorystów i bez rozlewu krwi odbić z ich rąk zakładników lub ważny strategicznie obiekt, muszą być najlepsi. Najlepsi nie tylko w skali kraju, ale i całego świata. Takich ludzi jest mało. Na 100 żołnierzy z jednostek wojskowych (a więc nie ludzi z ulicy, lecz osób z pewną wiedzą i doświadczeniem), którzy zgłaszają się do GROM‑u, przyjmowanych jest pięciu – sześciu. Nie oznacza to, że tylko tylu jest w Polsce mężczyzn o wyjątkowej sprawności fizycznej i ponadprzeciętnych umiejętnościach technicznych, takich jak strzelanie, wysadzanie, rozminowywanie czy pomoc medyczna. Jest ich znacznie więcej – dziesiątki, może setki. Z czego więc wynika ta dysproporcja?
Postaw na optymistów. Problem z wyborem kandydatów polega na tym, że nawet najlepsze przygotowanie fizyczne i techniczne w wojsku – tak jak największa wiedza, potwierdzona dyplomem studiów ekonomicznych, w biznesie – nie wystarczy do tego, aby poradzić sobie w warunkach ciągłego zagrożenia i niepewności. Przekonałem się o tym wielokrotnie, kiedy wcześniej odpowiadałem za zapewnienie bezpieczeństwa polskim placówkom dyplomatycznym na całym świecie, w tym na chronicznie niestabilnym Bliskim Wschodzie. Warunki fizyczne zawsze stawiałem więc niżej od innych kryteriów selekcji. W efekcie, wbrew temu, czego można by oczekiwać po siłach specjalnych, tylko kilku komandosów GROM‑u to atleci, którzy budzą respekt samą swoją posturą. Większość to ludzie o z pozoru zupełnie przeciętnych warunkach fizycznych. Co więc zdecydowało, że dostali się do tak elitarnej jednostki?
Jedno słowo: psychika. To ona jest w tej służbie najważniejsza. Sprawność fizyczną można szybko podnieść napoligonie i w siłowni, a umiejętność sprawnego posługiwania się bronią doszlifować na strzelnicy i w trakcie nieplanowanych treningów. W biznesie również – umiejętność pisania biznes‑planów lub szybkiego wyłapywania problemów spółki z jej sprawozdań finansowych można wykształcić poprzez szkolenia i kilkuletnią praktykę. Nie sposób jednak na nowo ukształtować psychiki. A psychikę komandosa musi cechować wrodzony optymizm. Człowiek, który ciągle widzi przed sobą przeszkody, potrafi bowiem zarazić swoim pesymizmem cały zespół.
Ponieważ nastawienie psychiczne jest tak ważne dla ostatecznego sukcesu lub porażki misji, dlatego jemu właśnie – a nie umiejętnościom możliwym do wyuczenia (tj. sprawności fizycznej i technicznej) – poświęcałem najwięcej czasu w procesie selekcji. Kandydat wcale nie musiał być tego świadomy. To, co wyglądało dla niego na test sprawności, było w istocie sprawdzianem odporności psychicznej – elastyczności, zawziętości i właśnie optymizmu.
Weźmy na przykład wielodniowe marszobiegi z pełnym obciążeniem w górach. Ten test, wymyślony przez brytyjskie siły specjalne, wymaga dużej wytrzymałości fizycznej, ale jeszcze większej dojrzałości psychicznej. Polega on na tym, że kandydaci na komandosów muszą jak najszybciej dotrzeć do określonego punktu w terenie. Wyruszając w drogę, nie mają jednak wielu podstawowych informacji. Nie znają ani limitu czasu, który mają na dojście do punktu, ani dokładnej trasy, która stanowi optymalne rozwiązanie; nie wiedzą wreszcie, czy wyznaczony punkt docelowy oznacza kres ich zmagań na ten dzień, czy też po nim nastąpi ciąg dalszy w postaci kolejnego etapu. Zdarza się, że jednego dnia kandydaci mają dotrzeć do dwóch punktów, innego zaś dnia – do pięciu – sześciu. Dokładna liczba nigdy nie jest im jednak znana ani przed rozpoczęciem ćwiczeń, ani w ich trakcie.
Test ten wymaga dużej tężyzny fizycznej. Każdego dnia trzeba bowiem pokonywać trasę w pełnym rynsztunku, czyli dźwigając kilkadziesiąt kilogramów wyposażenia w plecaku. Wysiłek jest tytaniczny również dlatego, że kandydaci muszą cały czas iść maksymalnie szybko, aby zmieścić się w wyśrubowanych limitach czasu. Gdy zmęczeni dotrą w końcu do wyznaczonego punktu, muszą często wykrzesać z siebie kolejne pokłady energii, by wyruszyć w poszukiwaniu kolejnego punktu. I tu psychika daje o sobie znać po raz pierwszy. Ciągła niepewność co do planu dnia powoduje, że kandydaci nie mogą optymalnie rozłożyć sił. Chcąc więc dopiąć swego, muszą swoją wolą walki i determinacją przezwyciężyć negatywne sygnały, jakie wysyła im własne ciało. Jeśli tego nie potrafią, zaczynają „pękać” – z ich ust co rusz wymykają się pesymistyczne wizje, a oni sami zaczynają skupiać się bardziej na sobie niż na zespole. To źle wróży na przyszłość. W znacznie trudniejszych warunkach bojowych, gdzie walczy się nie tylko z własnym ciałem, ale również z ukrytym „w zaroślach” wrogiem, działanie w pojedynkę i bez wiary w powodzenie to nic innego jak wydanie na siebie wyroku śmierci.
Testuj inteligencję w praktyce. Marszobiegi w górach to nie tylko test sprawności fizycznej i psychicznej, lecz także test na inteligencję. Ponieważ nikt nie ma narysowanej na mapie trasy dojścia do punktu zbiórki, musi ją sobie wyznaczyć sam. Stawia więc sobie pytanie: Czy lepiej przejść przez górę, czy raczej ją obejść? Pytań jest więcej: Ile czasu zajmie każdy wariant? Czy mam wystarczające siły do tego, by zrealizować to, co zamierzałem? Jakie jest ryzyko związane z wybraną opcją? Tu nie ma co prężyć muskułów, tu trzeba pomyśleć. Nie ma też tylko jednego słusznego rozwiązania – dobrych rozwiązań może być kilka. Zmieniają się przecież warunki atmosferyczne, zmienia się zasób sił…
Marszobiegi górskie to tylko jeden z etapów selekcji. Ale wspominam tu o nich, ponieważ pokazują, do jak ekstremalnych wyzwań trzeba się uciekać, aby wydobyć z człowieka jego drugie dno – to, które odróżnia wybitne jednostki od ledwie przeciętnych. Czy zatem w biznesie też trzeba poddawać kandydatów tak ostrym sprawdzianom na psychikę? Uważam, że tak, choć zapewne w innej formie. Wiele zachodnich firm obecnych w Polsce już to zresztą robi. Firmy konsultingowe zatrudniają na przykład kandydatów na kilkumiesięczne praktyki, wypuszczając ich od razu na głęboką wodę przez przypisanie do zespołu realizującego prawdziwy projekt dla prawdziwego klienta. Praktykant ma wówczas szansę doświadczyć różnych sytuacji, różnych poziomów stresu i wyczerpania, różnych stopni niepewności. Dobrze, jeśli ma mało czasu na działanie, a dużo skomplikowanych zadań do wykonania. Musi wówczas działać inteligentnie, co oznacza między innymi korzystanie z pomocy zespołu. W sytuacjach nieprzewidzianych kandydat pokazuje zdolności, których nie mógł wyuczyć się w szkole czy oszlifować przez studiowanie mądrych książek. Im więcej jest takich nieprzewidzianych i silnie stresujących sytuacji, tym łatwiej będzie odróżnić wyuczone zachowania od naturalnych. Jestem przekonany, że w dobie coraz ostrzejszej konkurencji tylko ludzie o mocnej psychice i pozytywnym nastawieniu są zdolni wyjść poza schemat i przechytrzyć konkurentów. Tylko oni są w stanie sprawnie pokierować firmą w momentach zagrożenia (potencjalnej upadłości czy wrogiego przejęcia) lub niepewności (pojawienia się konkurencji, technologii, usług, promocji).
Sztuka gry o najwyższą stawkę
Sztuka gry o najwyższą stawkę
Sztuka gry o najwyższą stawkę
Miej żelazne zasady i egzekwuj je. Jeśli rzeczywiście chcemy mieć w zespole najlepszych ludzi, musimy stworzyć wyśrubowane i jednoznaczne kryteria ich selekcji. Wyznaczenie takich kryteriów wymaga wytężonej pracy intelektualnej, ale w sumie nie nastręcza większych problemów. Gorzej, gdy przyjdzie do ich egzekwowania. To, co wcześniej było tylko papierowym dokumentem, teraz dotyczy konkretnych ludzi. Ludzie ci szybko przestają być anonimowi – podczas wieloetapowych testów kwalifikacyjnych dowódca szybko poznaje ich opinie, poczucie humoru, umiejętności. W GROM‑ie kandydaci tracili anonimowość w rekordowym tempie, gdyż jako dowódca jednostki starałem się wykonywać wszystkie ćwiczenia wraz z nimi. Widziałem więc naocznie ich determinację, podziwiałem wytrzymałość, a mimo to musiałem być srogi.
Do dziś pamiętam jednego z oficerów kandydujących do jednostki. Przez cały czas wyczerpującej górskiej eskapady utrzymywał dobry humor i pozytywne nastawienie, a więc cechy, które wyróżniają zwycięzców. Był znakomicie wyszkolony i inteligentny. Jego miejsce w zespole GROM‑u wydawało się pewne. Do zakończenia górskiej eskapady miał jeszcze tylko jeden marszobieg. Tym razem trasa wiodła normalną drogą, z dala od gór. Była noc, na drodze śnieg, zadymka. Grupa miała do pokonania 76 kilometrów. I stało się coś, czego nie przewidziałem. Mojemu pewniakowi zabrakło jednej minuty do tego, by zmieścił się w czasie. Można było przymknąć oko. Nie zrobiłem tego. Odpadł. Wiem, że się starał. Widziałem to. Uznałem jednak, że nie mogę robić żadnych wyjątków, bo takie przymknięcie oka rozprzestrzenia się w zespole niczym wirus – niewidoczny mikrob, który zaraża kolejnych ludzi szybko i skutecznie. To tak, jak tolerowanie niekompetencji. Niekompetentni ludzie podejmują niekompetentne decyzje, a te prowadzą do strat.
Menedżerowie zazwyczaj nie doceniają potęgi takich pozornie nieistotnych gestów. Mają one jednak dwie zalety. Po pierwsze, wytyczają wysokie standardy pracy i podnoszą efektywność tych, którzy już są w zespole. Po drugie, stanowią ostateczny test determinacji dla tych, którzy do zespołu chcieli się dostać, a którym się nie udało. Jeśli byli naprawdę dobrzy, to wrócą. Tak jak wrócił wspomniany wyżej oficer. Przez rok ćwiczył tak ostro, że podczas następnej selekcji górskiej (która odbywała się już w innej scenerii) pobił rekord szybkości wszystkich dotychczasowych rund kwalifikacyjnych. Z kolei inny członek GROM‑u dostał się do jednostki dopiero za czwartym razem.
Zdefiniuj, gdzie są i czego potrzebują najlepsi ludzie. Przedstawione powyżej refleksje dotyczą samego procesu selekcji, lecz pomijają jego ważny element – sposób werbowania kandydatów. Na tym polu wojsko i biznes są, niestety, równie ułomne. Zazwyczaj bowiem i jednostki wojskowe, i firmy czekają na kandydatów z otwartymi rękami, ale niewiele robią, aby samemu do nich dotrzeć. Założenie jest proste: jesteśmy wyjątkowi, więc prędzej czy później przyjdą do nas wyjątkowi ludzie. Sęk w tym, że ludzie ci mogą wcale o tej możliwości nie wiedzieć albo mogą uznać ją za nieciekawą. Przykład? Przez pierwsze cztery lata (od 1990 do 1994 roku) GROM działał w całkowitym ukryciu – o jego istnieniu wiedziało tylko kilkunastu ludzi w państwie. Przy takiej konspiracji możliwości propagowania jednostki wśród najlepszych żołnierzy były więc mocno ograniczone. Początkowa oferta GROM‑u dla kandydatów też była, łagodnie mówiąc, mało atrakcyjna – płace podobne jak w innych jednostkach, brak mieszkań, brak poligonu do ćwiczeń, niepewne miejsce w strukturach wojskowych, ciągłe zagrożenie rozwiązaniem ze względu na brak zrozumienia sensu działania jednostki wśród decydentów politycznych.
Powodów do tego, aby GROM umarł śmiercią naturalną, zanim jeszcze coś pokazał, było więc wiele. Miałem jednak tę przewagę (i ma ją każdy, kto nieco głębiej o tym pomyśli), że wiedziałem, gdzie szukać potencjalnych kandydatów. Miejscami tymi były likwidowane wojskowe kompanie specjalne, które kształciły ludzi o odpowiedniej tężyźnie fizycznej i umiejętnościach technicznych. Wiedziałem też, że właśnie wśród kadry oficerskiej tych kompanii znajdę ludzi, którzy mają największą motywację. I jeszcze coś – że ludzie ci, w tym ambitni i zdeterminowani oficerowie, pracują w warunkach, które nie pozwalają im na spełnienie marzeń. Brak im nowoczesnego sprzętu, swobody w decydowaniu, dumy z bycia częścią czegoś naprawdę wyjątkowego, adrenaliny uderzającej do głowy podczas prawdziwej akcji. Pieniędzy też, ale jak się okazuje, ich znaczenie dla pozyskania najlepszych bywa często mocno przeceniane.
Ponieważ nastawienie psychiczne jest tak ważne dla ostatecznego sukcesu lub porażki misji, dlatego jemu właśnie – a nie umiejętnościom możliwym do wyuczenia (tj. sprawności fizycznej i technicznej) – poświęcałem najwięcej czasu w procesie selekcji.
Byłem o krok od wygranej. Wiedziałem bowiem trzy najważniejsze rzeczy konieczne przy pozyskiwaniu ludzi: gdzie szukać, kogo szukać i czego ten ktoś potrzebuje. Problem tkwił w tym, że istniał ogromny rozziew między moją wiedzą a możliwościami. Choć wiedziałem, gdzie szukać, oficjalnie nie mogłem dostać się na teren jednostek, bo zabraniał tego ich regulamin. Choć wiedziałem, czego potrzebują moi potencjalni komandosi, nie mogłem im niczego zaoferować – nie miałem ani nowoczesnego sprzętu, ani sztabu wyszkolonych ludzi, ani poligonu z prawdziwego zdarzenia, ani pieniędzy. Moim jedynym „majątkiem” był jeden mały pokoik w Ministerstwie Spraw Wewnętrznych i kilku ludzi, w tym mistrz karate pełniący funkcję zastępcy ds. szkoleń. Uciekłem się do podstępu. A w zasadzie do serii podstępów.
Dotrzyj do najlepszych i pokaż im, że możesz zaspokoić ich ukryte marzenia. Jeśli trzeba, użyj podstępu. Pierwszy podstęp miał pomóc mi w wejściu do jednostek, w których mogłem spotkać ambitnych, dobrze wyszkolonych oficerów. Jak wspomniałem, regulamin tych jednostek zabraniał wstępu na ich teren wojskowym z zewnątrz. Przygotowałem więc ściśle tajne pismo. Minister spraw wewnętrznych zwracał się w nim do ministra obrony o wyrażenie zgody na to, abym mógł wejść na teren kompanii specjalnych i porozmawiać z żołnierzami służby zasadniczej, odchodzącymi do rezerwy. Taką zgodę uzyskałem. Nie trzeba chyba dodawać, że wykorzystałem ją do zupełnie innych celów. Wprawdzie spotkałem się z żołnierzami, ale w spotkaniach tych uczestniczyli też ich oficerowie – ludzie, na których mi najbardziej zależało.
W sytuacjach nieprzewidzianych kandydat pokazuje zdolności, których nie mógł wyuczyć się w szkole czy oszlifować przez studiowanie mądrych książek. Im więcej jest takich nieprzewidzianych i silnie stresujących sytuacji, tym łatwiej będzie odróżnić wyuczone zachowania od naturalnych.
Byłem jednak w połowie drogi. Musiałem jeszcze na tych oficerach zrobić wrażenie. Zamiast tradycyjnie samochodem, przybywałem więc na teren jednostek śmigłowcem. Wraz ze mną lądowała grupa ludzi, w tym jeden świetnie zbudowany, były wicemistrz Polski w ratownictwie morskim. Ponieważ nie mogłem jeszcze wyjawić prawdziwego charakteru mojej misji, tworzyłem aurę tajemniczości i wyzwania w inny sposób. Mówiłem, że szukam ludzi do ochrony polskich placówek dyplomatycznych za granicą. (Nie było to bardzo dalekie od prawdy, bo rzeczywiście zajmowałem się tym jeszcze kilka miesięcy wstecz.) Samo to zadanie już pobudzało wyobraźnię.
Ale musiałem iść za ciosem. Mówiłem: „Zanim podejmę decyzję, chcę zobaczyć, w jakiej jesteście formie fizycznej. Chodźmy do basenu i na siłownię. Sprawdzicie się tam z jednym z moich ludzi”. Podczas ćwiczeń na drążku i na sztandze barczysty człowiek, którego przywoziłem na gościnne występy, robił taki show, jakiego oficerowie jeszcze nie widzieli. Bił na głowę najlepszych. Na dodatek kilku innych moich ludzi pokazało oficerom, że można strzelać celniej, niż było to możliwe przy użyciu broni dostępnej w jednostkach. Specjalnie na tę okazję pożyczałem od oddziału antyterrorystycznego policji rewolwery z długą lufą (marki SmithWinston), które znacznie zwiększały precyzję strzału. Po takim pokazie i po rozmowie z oszołomionymi oficerami ja i kilku „supermenów nie z tego świata” wsiadaliśmy do śmigłowca i już po chwili znikaliśmy w chmurach. Za każdym razem zostawialiśmy po sobie piorunujące wrażenie. Dziś już nikt nie pamięta, jak dostaliśmy się na teren jednostki i jakich użyliśmy forteli. Najważniejsze jest jednak to, że osiągnęliśmy swój cel – pozyskaliśmy z „rynku” ludzi, którzy posiadali potencjał do bycia najlepszymi.
Rozwój
Ale nawet najlepsi ludzie wymagają doskonalenia. Doświadczeni żołnierze, którzy dostali się do GROM‑u, potrzebowali zazwyczaj pół roku tylko na to, aby zmienić mentalność – aby nie czekać już na rozkazy, tak jak w tradycyjnym wojsku, skąd pochodzili, lecz samemu wymyślać warianty działań i realizować je. O tym, jak duża jest to różnica w mentalności, przekonali się polscy dowódcy wojskowi, którzy po kilku latach posyłania zdolnych kadetów dosłynnej akademii wojskowej West Point i innych renomowanych szkół zrezygnowali z tego. Absolwenci tej prestiżowej amerykańskiej szkoły wracali bowiem do Polski i zupełnie nie potrafili odnaleźć się w tradycyjnym wojsku. W jaki sposób dokonuje się tej przemiany w mentalności i podnosi kwalifikacje w GROM‑ie?
Rób mniej szkoleń, ale u najlepszych na świecie. Zarówno w wojsku, jak i w biznesie najczęściej spotykaną metodą podnoszenia kwalifikacji są szkolenia. Jest ich zazwyczaj dużo – co roku każdy żołnierz zawodowy przechodzi co najmniej kilka kursów. Niestety, ilość nie idzie w jakość. Ze względów finansowych szkolenia powierza się tym, którzy muszą je prowadzić z racji obowiązków, a nie tym, którzy są w konkretnej dziedzinie wzorami do naśladowania. W GROM‑ie przekonałem się, że lepiej jest robić mniej szkoleń, ale na najwyższym poziomie. Zadaniem szkoleń jest nie tylko przekazywanie konkretnej wiedzy, ale także rozbudzanie wyobraźni i motywowanie.
Do dziś pamiętam, jak bardzo zelektryzowało wszystkich w jednostce pierwsze szkolenie, które zorganizowałem dla 13 osób w USA. To, co mieliśmy tam robić, komandosi GROM‑u oglądali wcześniej tylko na filmach. O instytucjach, z których pochodzili szkoleniowcy, krążyły zaś legendy, pisano o nich książki. Ćwiczenie u boku komandosów z Delty i Navy Seals było dla naszych jak spełnienie dziecięcych marzeń. Tam po raz pierwszy zjeżdżali ze śmigłowca na linie, polegając wyłącznie na swoich rękach i nogach. Tam musieli taranować wóz przeciwnika, jadąc samochodem po krętych serpentynach z szybkością niewyobrażalną dla przeciętnego kierowcy. Tam używali prawdziwych naboi, celując w ciemnościach i w pełnym pędzie do manekinów rozstawionych obok żywych ludzi. Nie przeczę – szkolenia były kosztowne. Ale dawały ich uczestnikom poczucie przynależności do światowej elity, wzbudzały poczucie dumy i dopingowały do jeszcze większego wysiłku. Słowem – motywowały. Dopiero takie szkolenia mają sens.
Zachęcaj do wewnętrznej rywalizacji. Szkolenia uczą nowych zachowań i pobudzają do wzmożonego wysiłku, ale odbywają się od czasu do czasu, więc ich oddziaływanie jest ograniczone. Na co dzień potrzeba innego bodźca do rozwoju. W GROM‑ie jest nim rywalizacja między zespołami bojowymi. W czasie ćwiczeń jeden zespół ma za zadanie wyszukać snajperów zakamuflowanych tak, aby nie można było ich zobaczyć, nawet przechodząc obok. Z kolei zespół snajperów ma bez rozgłosu zdemaskować komandosów i uwiecznić całe zdarzenie kamerą wideo. Celem rywalizacji jest wzmożenie czujności komandosów i wyłapanie błędów, jakie popełnili koledzy. Nie chodzi tu o wytykanie palcami i krytykowanie – wszyscy wiedzą bowiem, że lepiej uczyć się na błędach cudzych niż swoich, tym bardziej że taki błąd może skończyć się śmiercią własną i pozostałych towarzyszy broni.
Podsumowuj każde ćwiczenie natychmiastową grupową krytyką. Rywalizacja nie ma sensu, jeśli nie płynie z niej jakaś nauka. A ta bywa ulotna. O ile zachowania można uwiecznić na wideo i wychwycić gołym okiem, o tyle ich motywów – nie. Stąd tak istotne jest, aby po każdym ważnym wydarzeniu jak najszybciej podsumować to, co się stało. W GROM‑ie każde ćwiczenie i każdą akcję bojową podsumowywaliśmy podczas sesji grupowej (czyli czegoś, co w biznesie nazywa się sesją udzielania informacji zwrotnej lub z angielskiego „feedback”). Ocenialiśmy każdy ważny element akcji pod kątem popełnionych w nim błędów. Pierwsi zawsze zabierali głos ci, którzy wykonali ocenianą czynność. To oni analizowali, gdzie i dlaczego popełnili błąd, oraz mówili, jak się przed nim uchronić następnym razem. Następnie zaistniałą sytuację oceniali koledzy z zespołu bojowego i innych zespołów. Po dyskusji w grupie swoją wiwisekcję robił wydział szkolenia, a wreszcie sporządzony przez niego raport zatwierdzał dowódca.
W organizacjach, które zamierzają być najlepsze na świecie w swojej dziedzinie, oparcie jakichkolwiek działań motywacyjnych na kryteriach pozamerytorycznych może zdopingować wyróżnioną osobę, ale z pewnością zdemotywuje osoby z jej najbliższego otoczenia.
Wprawdzie ocena post factum skupiała się na sprawach negatywnych, ale nie była nigdy przez komandosów postrzegana jako cios zadawany ich karierze. Było to możliwe dlatego, że – jak wielokrotnie dawano im do zrozumienia – przełożeni przykładali większą wagę do ostatecznego efektu (sukcesu lub porażki) i kontekstu błędów, a mniejszą do błędów jako takich. Pomimo popełnienia błędu, komandos mógł być oceniony wysoko, bowiem poprawnie zinterpretował informacje, którymi dysponował w momencie podejmowania decyzji, a których postronni obserwatorzy nie byli świadomi. Mógł też dostać wysoką ocenę, ponieważ wprowadził modyfikację w sugerowanej technice lub wybrał inną technikę niż zalecana w danej sytuacji i odniósł sukces. Elastyczność jest zawsze ceniona dużo wyżej niż sztywne trzymanie się reguł lub wybranego wcześniej wariantu zachowania, o ile ta elastyczność doprowadza do pomyślnego osiągnięcia celu.
Stawiaj na interdyscyplinarność. O sukcesie w działaniach wojennych już od dawna nie decyduje liczba żołnierzy i wielkość uzbrojenia. Dziś liczy się nowoczesna technika i elastyczność w podejściu. Aby nadążyć za zmianami w technice i swobodnie, a przy tym niemal bezwiednie, wybierać między różnymi rozwiązaniami, trzeba być specjalistą. Takim właśnie specjalistą jest każda z czterech osób wchodzących w skład zespołu bojowego. Jeden komandos doskonale zna się na systemach łączności, inny na wysadzaniu czy planowaniu ataku, a jeszcze inny na naprowadzaniu lotnictwa na cele lub napomocy medycznej.
Specjalizacja jednak nie wystarcza do sukcesu. Gdy gra toczy się o wysoką stawkę, nie można dopuścić do tego, aby odejście z zespołu jednego ze specjalistów zniweczyło całą akcję. A przecież taka sytuacja nie jest niczym wyjątkowym – zdarza się, że żołnierze są ranni, tak jak zdarza się, że menedżerowie odchodzą do konkurencji lub zapadają na poważne choroby. Dlatego ważne jest, aby członkowie zespołu dublowali swoje obszary kompetencji i byli dzięki temu samowystarczalni.
Kształcenie umiejętności stanowiących domenę innych osób w zespole ma cztery duże zalety. Po pierwsze, stwarza kolejne wyzwanie, przez co pobudza do rozwoju zawodowego. Po drugie, wzmaga poczucie wspólnoty oraz zrozumienie dla potrzeb i zachowań pozostałych towarzyszy broni. Po trzecie, zwiększa dyscyplinę – wszyscy w zespole wiedzą, czy kolega zastosował wszystkie elementy danej techniki, czy też o czymś zapomniał lub wykonał coś niepoprawnie. Po czwarte wreszcie, kształcenie umiejętności w różnych kluczowych dla misji dziedzinach zwiększa efektywność pracy w zespole – wszyscy wiedzą, co trzeba jeszcze zrobić, ile każdy etap zabiera czasu i czego się można po nim spodziewać. Na podstawie tej wiedzy są w stanie ocenić, czy mogą jednocześnie realizować kilka różnych działań, które z działań powinni wykonać w pierwszej kolejności, a które mogą odłożyć na później lub całkowicie wyeliminować.
W zespołach bojowych GROM‑u mieliśmy więc nie po jednym specjaliście, lecz po czterech specjalistów z każdej ważnej dziedziny. W razie potrzeby ludzie ci potrafili szybko przejąć obowiązki specjalisty i sprawnie doprowadzić akcję do pomyślnego finału.
Utrzymanie i motywowanie
Wyszkolenie komandosa kosztuje średnio milion dolarów. Choćby z tego względu warto zrobić wszystko, by go utrzymać w jednostce. Ale jak to zrobić? W biznesie stosuje się zazwyczaj dwa środki – podwyżkę i awans. Ponieważ jednak tych samych środków używają wszystkie firmy, ich znaczenie różnicujące spada. Zawsze znajdzie się bowiem firma, która zaoferuje specjaliście więcej pieniędzy albo lepszą posadę. Nie chcę przez to powiedzieć, że podwyżka i awans nie są ważne. Bo są. Ale – jak przekonałem się w wojsku, gdzie ich rola jest siłą rzeczy ograniczona – są one przeceniane. Poza nimi istnieje cała gama innych, z pewnością mniej kosztownych, a często bardziej skutecznych sposobów motywowania. O kilku z nich powiem poniżej. Zacznę jednak od wspomnianych wyżej bodźców, które dominują w biznesie.
Sztuka gry o najwyższą stawkę
Specjalizacja jednak nie wystarcza do sukcesu. Gdy gra toczy się o wysoką stawkę, nie można dopuścić do tego, aby odejście z zespołu jednego ze specjalistów zniweczyło całą akcję.
Podwyżka – wyprzedzaj oczekiwania podwładnych. Polskie wojsko jako jednostka budżetowa nie rozpieszcza nikogo pieniędzmi. Jest ich mało, a do tego rozdzielane są w sposób niezróżnicowany. W rezultacie podobne niskie stawki dostaje zarówno mierny żołnierz, jak i znakomity specjalista. Dowódca nie może jednak ślepo trzymać się widełek płac przy wynagradzaniu, ale musi patrzyć na „rynek”. W rzeczywistości bowiem płaca podstawowa to jedno, a płaca rzeczywista drugie. W większości jednostek wojskowych żołnierz może sporo dorobić za wykonywanie niebezpiecznych zadań (nurkowanie, skoki spadochronowe, pracę z materiałami wybuchowymi). Ponieważ komandosi GROM‑u wykonywali tylko i wyłącznie niebezpieczne zadania, musiałem uwzględnić ten fakt w ich wynagrodzeniu i podnieść nieco ich widełki względem innych służb.
Uwzględnienie w wynagrodzeniach realiów rynku sprawia, że podwładni nie czują się gorsi od innych, ale jeszcze nie motywuje ich do wzmożonego wysiłku. Motywuje dopiero to wszystko, co wyprzedza ich oczekiwania. Jeśli już dawać podwyżkę, to najlepiej zaraz po osiągnięciu, które dowódca uznał za wyjątkowe. Czekanie z podwyżką na standardowy termin przyznawania gratyfikacji zdecydowanie zmniejsza siłę oddziaływania tego gestu. Inną techniką, której używałem, by wyprzedzić finansowe oczekiwania żołnierzy, było przeskakiwanie powszechnie znanych widełek płacowych – podwładnym dawałem pensję, którą powinny pobierać osoby wyższe od nich rangą. Na przykład porucznikowi dawałem pensję majora lub kapitana. Mimo to średnie wynagrodzenie komandosa nadal było niskie (2000 – 4000 złotych miesięcznie) w porównaniu z siłami specjalnymi innych krajów czy nawet z pracą w cywilu. Nie pieniądze stanowiły więc w GROM‑ie główny bodziec do rozwoju i do działania non stop na najwyższych obrotach.
Awans – dostosuj decyzję do ambicji podwładnego i sprawdź reakcje otoczenia. Z racji tego, że jednostka GROM należy do organizacji o spłaszczonej strukturze, nie oferuje ona zbyt wielu możliwości awansu pionowego. Tu nie ma mowy o tym, aby komandos dowodził najpierw małą grupą, potem większą, aż wreszcie przeszedł do wykonywania zadań wykraczających poza działania operacyjne. Istnieje wprawdzie dział szkolenia czy jednostka wsparcia, ale na pewno nikt, kto dostał się do GROM‑u, nie chciałby na nich poprzestać, skoro może sprawdzić się w prawdziwej akcji. Za ostateczny awans uważa się przejście do zespołu bojowego. W każdym zespole jest wprawdzie dowódca, ale w głębi duszy nikt nie marzy o objęciu tej roli. Wymaga ona bowiem większego zaangażowania w biurokrację – tworzenia raportów, wypełniania formularzy, a to oznacza dodatkowe obciążenie i niemożność poświęcenia całej swojej energii i uwagi na to, co najbardziej „kręci” – na uczestnictwo w prawdziwej akcji.
Jak wiem z doświadczenia, motywowanie ludzi przez awans pionowy nie zawsze przynosi pożądane skutki, nawet tam, gdzie jest to możliwe. Niektórzy przed takim awansem się bronią – trzeba więc dokładnie zbadać ich preferencje i ambicje. Po bliższym poznaniu komandosów GROM‑u doszedłem do wniosku, że znacznie skuteczniejszy jest dla moich podwładnych awans poziomy, na przykład powierzanie im misji coraz bardziej skomplikowanych i większych pod względem skali. Jak zauważyłem, o skuteczności awansu jako formy motywowania decydowało jednak nie tylko dopasowanie typu awansu do ambicji podwładnego. Równie duże znaczenie miało to, czy pozostali członkowie zespołu postrzegali awans jako zasłużony. Awans uzyskany przez koneksje, lizusostwo czy wysługę lat byłby w GROM‑ie nie do przyjęcia, choć zdarzał się w znanych mi jednostkach wojskowych o niższym poziomie etyki i niższych standardach pracy. W organizacjach, które zamierzają być najlepsze na świecie w swojej dziedzinie, oparcie jakichkolwiek działań motywacyjnych na kryteriach pozamerytorycznych może zdopingować wyróżnioną osobę, ale z pewnością zdemotywuje osoby z jej najbliższego otoczenia. W biznesie promowanie niekompetentnych ludzi daje się ukryć długo, w instytucjach państwowych jeszcze dłużej. Ale w organizacjach takich jak GROM, działających w warunkach zagrożenia i ostrej konkurencji, czyli w warunkach wolnego rynku, prawda szybko wychodzi na jaw i powoduje, że zdeformowana technika motywacji doprowadza do fiaska misji i nieodwracalnych strat.
Sztuka gry o najwyższą stawkę
Zakres odpowiedzialności – daj dużą swobodę w podejmowaniu decyzji. Komandosi GROM‑u uczyli się pewnego razu od brytyjskich sił specjalnych, jak ochraniać platformy wiertnicze przed terrorystami. Na Bałtyku, gdzie miały miejsce ćwiczenia, nagle załamała się pogoda. Dowódca akcji ze strony GROM‑u zdecydował więc o nieznacznym ograniczeniu zakresu ćwiczeń. Decyzja ta mocno zaskoczyła zastępcę dowódcy polskiej marynarki wojennej (czyli człowieka, który pozwolił nam wejść na chroniony przez siebie teren i czuwał nad zapewnieniem odpowiednich warunków dla przeprowadzenia akcji). Niezwłocznie zadzwonił więc do mnie, jako osoby dowodzącej GROM‑em, i spytał, czy dowódca akcji skonsultował się wcześniej ze mną w tej sprawie. Innymi słowy, chciał dociec, czy wiedziałem o decyzji podwładnego i czy ją zatwierdziłem. Gdy odpowiedziałem, że nie, jego zdumienie sięgnęło zenitu. Aby go uspokoić, dodałem jednak, że dowódca, który jest na miejscu akcji, lepiej ode mnie się orientuje, czy istniejące warunki pogodowe pozwalają na kontynuowanie ćwiczeń, czy nie. Potwierdziłem tym samym, że dowódca akcji ma prawo podejmować decyzje operacyjne bez pytania o zdanie swojego przełożonego.
Duża swoboda w podejmowaniu decyzji wyzwala w podwładnych bardzo dużą motywację. Daje też znacznie lepsze efekty od tradycyjnego podejścia nakazowo‑rozdzielczego, które wciąż dominuje w większości organizacji – zarówno wojskowych, jak i biznesowych. Jest tylko jedno „ale”. Samodzielność podwładnych w podejmowaniu decyzji tylko wtedy przynosi wspaniałe efekty, gdy granica odpowiedzialności między szefem i podwładnym zostanie właściwie wytyczona. Gdzie ona przebiega w GROM‑ie?
Moja rola jako dowódcy polegała naokreśleniu celu akcji i jej szczegółowego planu operacyjnego, obejmującego kilka wariantów. Tu jednak podobieństwo do stylu nakazowo‑rozdzielczego się kończy. Starałem się, aby plan ten nie był postrzegany jako spisana mądrość nieomylnego wodza. Nie miał on wiązać rąk, lecz motywować do samodzielnego działania. W tym celu zaraz po stworzeniu planu poddawałem go krytyce podczas narady z podwładnymi. Zadaniem moich ludzi było znalezienie w nim jak największej liczby słabych punktów. Bezpośredni wykonawcy planu nadawali się do tego znakomicie – mieli przecież doświadczenie i specyficzną intuicję, która powstaje tylko u ludzi, którzy potrafią ponosić ryzyko. Bywało tak, że w trakcie dyskusji niektóre punkty planu były z niego wykreślane, ponieważ komandosi uznawali je za zbyt ryzykowne. Bywało i tak, że cały plan był podważany. Wówczas nie narzucałem swojej woli, bo wiedziałem, że bez przekonania o zwycięstwie ludzie nie są w stanie go osiągnąć. Wiedziałem również to, że nie jestem ostatecznym decydentem. O wojskowych akcjach GROM‑u decydowały bowiem zawsze tak zwane czynniki polityczne, a konkretnie minister lub premier. Podobnie jest w biznesie. Menedżerowie mogą uważać, że określone działania nie mają sensu z ekonomicznego punktu widzenia, lecz muszą je realizować, jeśli właściciele lub akcjonariusze uznają je za wskazane ze strategicznego punktu widzenia.
Co więc robiłem w sytuacji dużej różnicy zdań w ocenie misji między moimi zwierzchnikami a moimi podwładnymi? Prosiłem ministra o wydanie oficjalnego rozkazu na piśmie. Taki manewr nie oznaczał, że bałem się podjąć decyzję. Uważam jednak, że w przypadku, gdy decyzja jest oceniana negatywnie przez ludzi, którzy mają największe praktyczne doświadczenie w danej działalności, a do tego są znani ze swojej ambicji i odwagi, mam prawo mieć jasną sytuację odnośnie tego, kto ponosi odpowiedzialność za prawdopodobne fiasko misji. Wystąpienie do ministra o wydanie oficjalnego rozkazu na piśmie, podobnie jak wystąpienie do walnego zgromadzenia akcjonariuszy o podjęcie uchwały, ma jeszcze jeden dodatkowy atut. Oddziela sprawy operacyjne od strategicznych, a tym samym podkreśla prymat merytorycznej oceny i uznanie dla opinii tych, którzy mają decyzję faktycznie realizować.
Ale narada z podwładnymi nie zawsze musi prowadzić do tak spektakularnych gestów, jak prośba do zwierzchnika o wydanie rozkazu na piśmie. Narada daje także możliwość dopracowania planu i przekonania komandosów do tego, że można go zrealizować z sukcesem. Po wspomaganej przez dowódcę konstruktywnej krytyce planu plan staje się rozkazem. Nie oznacza to jednak, że wykonawcy nie mają swobody w jego realizacji. Na miejscu akcji to oni wybierają, który wariant planu należy wykonać, zważywszy na sytuację. Bardzo ważne jest, aby czuli się wtedy władni podejmować decyzje i podejmowali je elastycznie w ramach szerokich widełek planu, bez ciągłego pytania przełożonych o zdanie. Ważne jest też, aby wiedzieli, że cieszą się pełnym zaufaniem dowódcy i że w razie niepowodzenia ów dowódca wesprze ich i weźmie na siebie całą odpowiedzialność. Nie może być tak, jak czasem zdarza się w biznesie, że menedżer zobowiązuje się prowadzić negocjacje, a w ostatniej chwili odwołuje swoją obecność z powodu innego pilnego spotkania i deleguje do negocjacji swojego kompetentnego, lecz pozbawionego pełnomocnictw podwładnego. Ten z kolei zupełnie nie wie, jak daleko może się posunąć w ustaleniach, i wciąż wstrzymuje je, aby spytać o radę zwierzchnika.
Choć zachęcam do dawania podwładnym dużej swobody w działaniu, rozumiem, kiedy szefowie się przed tym bronią. Mnie samemu nie przyszło to łatwo. Jako twórca jednostki i jej pierwszy dowódca robiłem początkowo za dużo rzeczy sam. Uczestniczyłem we wszystkich ćwiczeniach, dowodziłem w ważnych operacjach. Dopiero kiedy objąłem dowództwo jednostki po dwuletniej przerwie, zyskałem świeże spojrzenie człowieka z zewnątrz. Wiedziałem, kto ile jest wart. Nie musiałem już drżeć o to, że jednostka zostanie zlikwidowana pod pretekstem, że jest za droga. Mieliśmy już wtedy komputerowy system finansowy, dzięki któremu każdego dnia mogłem stwierdzić, gdzie mamy pieniądze, gdzie mamy sprzęt i tak dalej. Zacząłem dawać ludziom dużo więcej samodzielności niż wcześniej. Zdałem sobie sprawę, że głębokie ingerowanie w działalność ludzi bardzo dobrze przygotowanych może wyrządzić im krzywdę, wypaczając rzadkie cechy przywódcze – elastyczność i odwagę w podejmowaniu ryzyka.
Kultura organizacyjna – stwórz poczucie misji i wspólnych wartości. Dziś coraz trudniej jest przekonać ludzi do tego, by zaangażowali całe swoje serce i energię w wytworzenie kolejnego produktu czy usługi. Trudno się temu dziwić, skoro ważniejsza od ludzkiej inwencji jest poprawność, czyli działanie według ustalonych procedur. Kiedyś doświadczałem tego w wojsku, teraz doświadczam w biznesie. Aby wykrzesać z pracowników iskrę kreatywności i zapału, organizacje muszą nadać wysiłkom pracowników wyższy wymiar. Muszą stworzyć im poczucie misji i wypracować wspólne wartości. O tym, jak silnie potrafią one motywować do działania, przekonałem się w GROM‑ie. Misją tej jednostki było ratowanie życia. Reprezentowaliśmy nie jedną z wielu firm, lecz Polskę. Naszym celem było zaś dojście do poziomu najlepszych sił specjalnych na świecie. Zdaję sobie sprawę z tego, że takie wzniosłe hasła bywają nadużywane. U nas jednak były bardzo bliskie temu, co robiliśmy na co dzień. I dodawały napędu.
Od samego początku komandosi czuli, że dzięki GROM‑owi mogą spełnić swoje marzenia i że muszą pokonać wiele przeciwności, aby osiągnąć poziom najlepszych sił specjalnych na świecie. Kiedy po różnych wysiłkach dostaliśmy wreszcie miejsce na poligon, nie mieliśmy pieniędzy, by go właściwie wyposażyć. Komandosi sami zbudowali więc strzelnicę, tory przeszkód i dom z opon wypełnionych piaskiem, w którym można było strzelać do woli bez obawy o rykoszet. Gdy w wyniku ran odniesionych podczas akcji niektórzy z nich musieli opuścić szeregi GROM‑u, pozostali pomagali im finansowo poprzez specjalnie do tego powołaną fundację. Podobnych przykładów emocjonalnego związku komandosów z jednostką jest wiele. To ten właśnie związek, a nie przeciętne pieniądze, rzadkie awanse czy niemożność pochwalenia się osiągnięciami wśród znajomych, tłumaczy, dlaczego komandosi potrafili znieść bardzo długą rozłąkę ze swoimi rodzinami (do chwili, gdy podstępem udało nam się zdobyć dla nich budynek mieszkalny po likwidowanej jednostce rosyjskiej).
Wspólnie wyznawane wartości, w tym stałe dążenie do doskonałości, były tak mocne, że komandosi sami czuwali nad tym, by w ich zespole bojowym byli tylko najsprawniejsi ludzie. Jeśli któryś z członków zespołu opuszczał się w wykonywaniu swoich zadań, pozostali dawali mu pewien czas na poprawę, a gdy ta nie następowała, prosili dowódcę o jego wymianę. Wszyscy zdawali sobie bowiem sprawę, że w tak małej, czteroosobowej społeczności słabsza forma jednego z członków zespołu zmusza pozostałych trzech dozwiększenia wysiłku. Tym samym obniża efektywność grupy i zwiększa ryzyko niepowodzenia misji.
Inną wartością, która sprawdziła się w GROM‑ie jako bodziec do podnoszenia skuteczności działania zespołu, było bezwzględne promowanie wiedzy i umiejętności. Wielu menedżerów stwierdzi, że oni już od dawna promują wiedzę i umiejętności swoich podwładnych. Jednak promowanie wiedzy w firmach polega w praktyce na tym, że jest ona doceniana tylko kiedy przychodzi moment oceny kandydatur do awansu. Tymczasem kompetencje powinny być przedmiotem częstego uznania. Inaczej szybko marnieją, jak kwiaty w doniczce, których właściciel zapomniał podlać, wyjeżdżając na letni urlop. Takim częstym wyrazem uznania dla kompetencji było w GROM‑ie to, że dowodzenie oficerami powierzano osobom, które choć niższe rangą miały od nich większą wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie. Bywało więc, że oficerami dowodził chorąży. Tego rodzaju zasady mają jednak szansę skutecznie motywować ludzi tylko wtedy, gdy będą wprowadzane w życie bez oglądania się na tradycję obowiązującą w podobnych organizacjach.
***
O sukcesie firm i armii już dawno przestały decydować wyłącznie indywidualności w rodzaju Lee Iacocci czy Napoleona Bonapartego. Dziś świat należy do zespołów. Zachęcić je do jednokrotnego wysiłku jest stosunkowo łatwo. Znacznie trudniej jest spowodować, aby pracowały na wysokich obrotach cały czas. Opartemu na takich zespołach GROM‑owi udaje się to od ponad dziesięciu lat. Jak próbowałem wykazać powyżej, tajemnica jego sukcesu nie polega na stworzeniu i zastosowaniu innowacyjnych technik zarządzania ludźmi ani na specjalnych warunkach, które można stworzyć tylko w wojsku, lecz na spójnym i konsekwentnym stosowaniu technik zarządzania, które znane są w wojsku i biznesie od lat.
