Pracownikom opłaca się schlebiać swoim przełożonym, bo dzięki temu mogą zyskać ich przychylność. Z kolei szefom podatność na komplementy może przynieść negatywne konsekwencje. Nadav Klein z Katedry Zachowań Organizacyjnych INSEAD opowiada o badaniach, podczas których sprawdził, z jakimi kosztami muszą się liczyć liderzy, którzy są nadmiernie chwaleni przez swoich pracowników i jakie reakcje mogą ich przed nimi uchronić.
Joanna Koprowska: Zbyt naiwny, by przewodzić: kiedy przywódcy dają się nabrać na pochlebstwa to tytuł artykułu dotyczącego pańskiego badania opublikowanego w „Journal of Personality and Social Psychology” na niecodzienny temat podlizywania się szefom. Co zainspirowało pana do zbadania tego, jak pochlebstwa wpływają na liderów?
Nadav Klein, INSEAD: Od wielu lat przysłuchiwałem się opiniom profesjonalistów, według których podlizywanie się szefowi stanowiło świetny sposób na przyspieszenie kariery. Zdaniem moich rozmówców ludzie prawiący swoim menedżerom czy dyrektorom komplementy szybciej wspinają się po szczeblach korporacyjnej drabiny. Dowodzi to więc, że podlizywanie po prostu się opłaca. Ale jaki koszt ponoszą liderzy, którzy dają się na takie pochlebstwa nabrać? Tego jeszcze nie weryfikowano. Wraz ze współautorami badania zaciekawiło nas, jak komplementy wpływają na szefów. Zaczęliśmy się zastanawiać, czy komplementowanie liderów może oddziaływać na ich wizerunek w oczach innych pracowników i co na to wpływa.
Okazało się, że może wpływać negatywnie, bo liderzy często dają się zwieść miłym słówkom. Dlaczego tak się dzieje?
Trudno negatywnie zareagować na miłe słowa skierowane pod naszym adresem. Naturalnie ulegamy sile wpływu takiego komunikatu, bo daje on natychmiastowe korzyści. I liderzy nie są tu wyjątkiem, a już zwłaszcza ci mniej doświadczeni.
Gdy lider słyszy pochlebstwo, jest mu miło, czuje się doceniony i lubiany, często ma też poczucie bycia lepszym człowiekiem. Pozytywne emocje łatwo mu przelać na osobę komplementującą, która może – choć nie musi – mieć jakieś ukryte zamiary w komplementowaniu szefa. W każdym razie możemy mówić o natychmiastowych korzyściach lidera z usłyszanego pochlebstwa.
To są plusy, ale z pańskich badań jasno wynika, że te natychmiastowe korzyści to nie wszystko, ponieważ liderzy muszą się również liczyć z potencjalnymi długoterminowymi kosztami reputacyjnymi. Jakimi?
Wspomniane korzyści mogą być zniwelowane przez to, jak reakcja na pochlebstwa ze strony szefa wpływa na członków zespołu, którzy mu nie schlebiali. Ludzie z natury są podejrzliwi wobec pochlebstw kierowanych do przełożonych, a nasze badania sugerują, że liderzy ulegający takim komunikatom mogą bardzo szybko zostać odebrani jako naiwniacy dający się nabrać na miłe słowa. Odkryliśmy również, że może to zaszkodzić reputacji zarówno szefa, jak i całej organizacji. Nasze badania pokazują, że systematyczne okazywanie aprobaty pracownikom, którzy schlebiają szefowi, może zmienić kulturę pracy w organizacji. W oczach pozostałych zamiast dobrej, rzetelnej pracy akceptowaną walutą staje się schlebianie liderom, co z kolei może dewaluować wartość faktycznych kompetencji i negatywnie odbijać się na wydajności pracowników. Coraz więcej osób zyskuje przeświadczenie, że nie ważne co i jak robią, bo i tak nagrodzone zostaną osoby podlizujące się.
Jak liderzy mogą łagodzić negatywne skutki schlebiania im i niwelować zwykłą ludzką podatność na pochlebstwa?
Odkryliśmy dwa sposoby łagodzenia tych negatywnych efektów. Po pierwsze, liderzy mogą odmawiać spełniania próśb, które następują po pochlebstwach. Po drugie, mogą komunikować innym, że są świadomi instrumentalnych motywów pochlebcy. Pierwszy sposób okazuje się bardziej skuteczny do ochrony reputacji liderów, chociaż drugi sposób jest również pomocny. Nie oznacza to, że liderzy nigdy nie powinni spełniać próśb pracowników, jednak powodem spełnienia prośby rzadko, jeśli w ogóle, powinno być pochlebstwo ze strony proszącego o coś pracownika.
Rozumiem, że niektórzy pracownicy wykorzystują pochlebstwa jako narzędzie manipulacji i uzyskania przywilejów. Czasami jednak mogą po prostu odczuwać potrzebę szczerego podzielenia się z szefem miłą opinią na jego temat. Czy zaobserwowaliście różnice między efektami autentycznych pochlebstw, a tymi podszytymi ukrytymi intencjami?
Nie porównywaliśmy tego, jak na liderów mogą wpływać szczere i nieszczere komplementy. Zauważyliśmy jednak, że osoby, które są świadkami schlebiania szefowi, a same nie wybierają takiej drogi budowania relacji z nim, bardzo często ignorują autentyczności tych komplementów. Zazwyczaj postrzegają je jako instrumentalny sposób na zdobycie przychylności lidera, nawet jeśli pochlebca ma szczere intencje.
Szczery pozytywny feedback jest jednak czymś innym niż udawane pochlebstwo mające na celu uzyskanie korzyści. Jakie pańskim zdaniem są kluczowe różnice między tymi komunikatami i jak liderzy mogą skutecznie rozpoznawać oraz wykorzystywać konstruktywną pochwałę, a nie ulegać pułapkom pochlebstw?
Świetne pytanie! Pochlebstwo i pozytywny feedback mogą czasami być tym samym, więc jednym ze sposobów na adresowanie tego pytania jest rozważenie, na jakiej perspektywie się koncentrujemy. Z perspektywy audytorium (które składa się z innych pracowników oprócz pochlebcy) może być trudno rozróżnić, czy ich kolega sprawił liderowi komplement podszyty własnymi interesami czy pozytywny feedback bez ukrytych intencji. Co więcej, jak już wspomniałem, ich interpretacje mogą się skłaniać bardziej ku cynicznej opcji.
Z perspektywy lidera ważne jest oddzielenie pozytywnego wydźwięku pochlebstwa od jego treści. Zawsze jest miło usłyszeć komplement. Proste „dziękuję” często stanowi dobrą odpowiedź. Ponadto treść pochlebstwa może służyć jako informacja – czy twoi pracownicy komentują to, na co próbujesz im zwrócić uwagę jako lider? Czy skupiają się na czymś innym? To jest przydatna wiadomość.
Ponadto warto poszukiwać pozytywnego feedbacku na własną rękę, koncentrując się na doświadczeniach pracowników, a nie na sobie. Pytania takie jak „Co poszło dobrze w ostatnim projekcie?” lub „Co było dla ciebie przydatne na tym spotkaniu?” pozwalają uzyskać więcej informacji o odczuciach pracowników i ich ocenach.
Jakie porady ma pan dla początkujących, a jakie dla bardziej doświadczonych liderów w kwestii rozpoznawania i reagowania na pochlebstwa tak, aby jednocześnie dbać o integralność i korzyści dla organizacji?
Odkryliśmy, że wschodzący liderzy są bardziej lubiani, gdy spełniają prośby w odpowiedzi na pochlebstwa, podczas gdy doświadczeni, którzy spełniają prośby w odpowiedzi na pochlebstwa, nie cieszą się wzrostem popularności. Jednak należy to wszystko rozpatrywać w kontekście licznych kosztów reputacyjnych, które ponoszą liderzy zarówno początkujący, jak i doświadczeni, bo są postrzegani jako naiwni i mniej kompetentni.
Pierwsza rada dotyczy tego, aby nie odrzucać komplementu, ponieważ mogłoby to zablokować komunikację i wiązać się z własnymi kosztami reputacyjnymi.
Kolejna rada to rozdzielenie osobistej odpowiedzi na pochlebstwo od odpowiedzi profesjonalnej. Osobista odpowiedź może być szczerym „dziękuję” i wyrazem pozytywnego uczucia, jakie komplement w tobie wywołuje. Profesjonalna odpowiedź jednak nie powinna łączyć pochlebstwa z żadną korzyścią dla nadawcy komplementu. Twoja decyzja powinna opierać się na obiektywnych przesłankach, czyichś zasługach na polu zawodowym, a nie komunikacyjnym.
Kolejna rada to pamiętanie o tym, że jako lider w ogóle powinieneś unikać faworyzowania jakichś pracowników kosztem innych tylko dlatego, że niektórzy głośniej cię lub siebie chwalą czy są bardziej wylewni w komplementowani. Pamiętaj, że kto się nie odzywa, tego nie słychać, co znaczy, że osoby, które wyrażają swoje potrzeby lub problemy, częściej otrzymują pomoc lub skupiają uwagę lidera niż te, które pozostają ciche. A to właśnie te ciche osoby mogą w rzeczywistości być najbardziej efektywne. Tak czy siak celem lidera jest raczej nagradzanie najefektywniejszych osób w zespole, a nie najgłośniejszych.
Ostatnia rada to ocena komplementów, które otrzymujesz jako lider. Potraktuj je jako rodzaj informacji zwrotnej, która stanowi odzwierciedlenie tego jaki styl przywództwa prezentujesz. Zastanów się, czy komplementy dotyczą tych rzeczy, na które chciałeś zwrócić uwagę pracowników. Co przyciągnęło ich uwagę w twoim repertuarze przywódzczym? Jeśli nie to chciałeś osiągnąć, rozsądne będzie przeanalizowanie feedbacku i zastanowienie się nad jego źródłem. Może się okazać, że musisz zmienić swoje zachowanie lub komunikację, aby pracownicy zaczęli zwracać uwagę na to, na czym ci zależy.
Czy zna pan jakichś liderów, którzy skutecznie poradzili sobie z tymi wyzwaniami?
Jest wielu godnych podziwu liderów, którzy odzwierciedlają swoją podstawą dobre przywództwo, a więc unikają samouwielbienia, a zamiast tego skupiają się na pomocy innym w rozwoju. Skupienie się na innych, a nie na karmieniu własnego ego, może pomóc w zniwelowaniu oddziaływania pochlebstw na reputacje lidera. Jack Welch, były CEO General Electric, w latach prosperity firmy powiedział, że gdy ktoś zostaje liderem, nie otrzymuje korony, lecz odpowiedzialność za wydobywane tego, co najlepsze w innych. Ten cytat odzwierciedla godne podziwu działania i to, na czym warto się skupić, przyjmując rolę lidera.
