Streszczenie: W obliczu trudnych wyborów organizacje, które potrafią łączyć pozornie sprzeczne opcje, poszerzają zakres swoich możliwości. Współczesne wyzwania liderów często dotyczą paradoksów – uporczywych, współzależnych sprzeczności, które wymagają równoczesnego uwzględnienia różnych, często sprzecznych, elementów. Przykładem może być „paradoks autentyczności”, gdzie liderzy są zachęcani do bycia autentycznymi, ale nadmierne skupienie na byciu wiernym sobie może utrudniać rozwój, jeśli nie uwzględnia się wymagań sukcesu. Inny przykład to dylemat innowatora, który musi jednocześnie słuchać i ignorować swoich najlepszych klientów, utrzymywać i zakłócać obecny model biznesowy oraz wspierać i podważać swoją obecną sieć wartości. Takie podejście wymaga od liderów budowania włączającej i wyjątkowej kultury, która wzmacnia pozycję pracowników i nadaje im kierunek, jednocześnie zapewniając równowagę między życiem zawodowym a prywatnym pracownikom o różnorodnych pragnieniach.
W obliczu najtrudniejszych wyborów organizacje, które łączą pozornie sprzeczne opcje, poszerzają zakres swoich możliwości.
Kierowanie organizacją wymaga nieustannego konfrontowania się z całym wachlarzem wyborów. Czy powinniśmy inwestować na tym rynku czy na tamtym? Czy oferować produkty luksusowe czy masowe? Czy powinniśmy zapewniać zachęty pojedynczym osobom czy zespołom? Czy powinniśmy rekrutować wyłącznie absolwentów uczelni wyższych, czy szukać osób niebędących absolwentami o specjalistycznych umiejętnościach? Chociaż te wybory mogą wymagać dokładnego rozważenia, są w zasadzie proste. Jak twierdzą niektórzy myśliciele zarządzania, naprawdę trudne wybory, przed którymi staną liderzy w naszym coraz bardziej złożonym świecie, reprezentują zupełnie inny rodzaj problemu: paradoks.
Wielu z nas prawdopodobnie zetknęło się z ideą paradoksu przede wszystkim w kontekście sztuki lub filozofii. Zdefiniowane przez Oxford Pocket Dictionary of Current English jako „pozornie absurdalne lub wewnętrznie sprzeczne stwierdzenie lub propozycja, które po zbadaniu lub wyjaśnieniu mogą okazać się uzasadnione lub prawdziwe”, słowo paradoks może przywodzić na myśl przykłady takie jak stwierdzenie Sokratesa „Wiem, że nic nie wiem”. Paradoksy mogą być interesujące do rozważenia, ale często nie zastanawiamy się, w jaki sposób mogą poszerzyć nasze myślenie jako liderów organizacji. Obecnie to się zmienia w istotny sposób.
W swojej książce Both/And Thinking profesorki biznesu Wendy K. Smith i Marianne W. Lewis definiują paradoksy jako „uporczywe, współzależne sprzeczności”. Oznacza to, że zawierają co najmniej dwa elementy, które są ze sobą powiązane, ale wydają się sprzeczne. Profesor London Business School, Herminia Ibarra, tak opisała „paradoks autentyczności”: aby odnieść sukces, przywódcom mówi się, że muszą być autentyczni, ale autentyczny lider może mieć problemy z rozwojem, ponieważ skupia się na byciu wiernym sobie, a nie na tym, co jest wymagane do osiągnięcia sukcesu. Niektórzy uczeni twierdzą, że sama idea organizacji kryje w sobie pozorny paradoks, ponieważ „z jednej strony grupuje ona wolne, twórcze i niezależne podmioty ludzkie; z drugiej strony relacja między tymi podmiotami ma być zorganizowana, uporządkowana i poddawana kontroli”. Zwłaszcza innowacja wydaje się dotkliwie paradoksalna. Aby rozwiązać dylemat słynnego innowatora Claytona Christensena, musisz równocześnie słuchać, jak i ignorować swoich najlepszych klientów, utrzymywać i zakłócać swój obecny model biznesowy, wspierać i podważać swoją obecną sieć wartości. Mówiąc szerzej, dzisiejsi liderzy muszą budować włączającą i wyjątkową kulturę, która wzmacnia pozycję pracowników i nadaje im kierunek, jednocześnie zapewniając równowagę między życiem zawodowym a prywatnym pracownikom o różnorodnych pragnieniach.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
