O ile młodsi menedżerowie preferują węższe, bardziej techniczne podejścia, o tyle starsi liderzy wolą zarządzać przez swoich podwładnych i skupiają się na całościowym obrazie sytuacji.
Jedną z najdonioślejszych zmian, jakie zaszły ostatnimi czasy w miejscach pracy, jest wzrost różnorodności wiekowej. W dużych organizacjach personel składa się z pracowników reprezentujących nawet pięć pokoleń. Inflacja, niskie stopy procentowe i niski poziom oszczędności sprawiają, że ludzie pracują dłużej; wiele osób pracujących ma ponad siedemdziesiąt, a nawet osiemdziesiąt lat. Poza tym miliony ludzi dożywają dłuższego niż dotąd wieku – coraz większa część populacji w krajach rozwiniętych ma szanse dożyć setnych urodzin.
Różnorodność wiekowa, podobnie jak inne formy różnorodności, to znaczące korzyści dla firm, o ile tę różnorodność pielęgnują. Towarzyszą jej jednak także wyzwania. Różne pokolenia mają różne oczekiwania i potrzeby, co może powodować napięcia w relacjach między pracownikami. Nie zawsze łatwo jest podlegać komuś, kto jest o wiele starszy lub dużo młodszy. Gdy różnice wiekowe nie są w odpowiedni sposób łagodzone, stosunki między pracownikami mogą być nacechowane uprzedzeniami i stereotypami.
Punktem wyjścia dla skutecznego zarządzania różnorodnością wiekową jest zrozumienie, w podstawowym stopniu, wiekowych różnic pod względem stylu pracy i stylu zarządzania. Wielu badaczy zajmowało się różnymi aspektami tego zagadnienia (zobacz Dlaczego wiek ma znaczenie?), ale ich ustalenia mają fragmentaryczny charakter, a zaobserwowane różnice są często znikome. W książkach i artykułach poświęconych międzypokoleniowym różnicom dominuje pogląd, że członkowie pokolenia milenialsów (osoby urodzone pomiędzy 1981 a 1996 rokiem) przejawiają większą wrażliwość na kwestie społeczne i są mniej lojalni wobec swoich pracodawców niż członkowie pokolenia X (obejmującego osoby urodzone pomiędzy 1965 a 1980 rokiem). Jednak w literaturze naukowej ta pokoleniowa perspektywa ma bardzo słabe oparcie, zarówno w sensie teoretycznym, jak i empirycznym.
Jednak we wszystkich tych pracach efekty wieku biologicznego, kohorty pokoleniowej, doświadczenia i zwierzchnictwa przeplatają się ze sobą, co rodzi metodologiczne wyzwanie. Ludzie starsi przynależą z definicji do innego pokolenia niż ludzie młodsi i w wielu przypadkach mają bogatszy zasób życiowych doświadczeń. Na przykład prace poświęcone etapom kariery zawodowej (takie jak opis siedmiu etapów w życiu menedżera, którego autorem jest pionier badań w dziedzinie przywództwa – Warren Bennis) uwzględniają wszystkie te elementy, próbując zrozumieć, jak ewoluują kariery liderów. Pod tym względem nasze badanie nie różni się od tamtych badań. Wiek biologiczny i lata kariery zawodowej traktujemy, w sensie empirycznym, jako jedną zmienną i chociaż analizujemy zwierzchnictwo w organizacji jako osobny czynnik (i w statystycznej analizie wyodrębniamy jego efekty), to wiek i starszeństwo służbowe są ze sobą silnie skorelowane.
Aby zyskać szerszy wgląd w tę kwestię, przeprowadziliśmy ankietę wśród ponad 10 tysięcy menedżerów w wieku od 21 do 70 lat, którzy reprezentowali szereg sektorów gospodarki. Chcieliśmy dowiedzieć się, jakie style pracy preferują. Poprosiliśmy ich o wskazanie technik i narzędzi, które ich zdaniem mają największe znaczenie w kilku obszarach zarządzania. W efekcie odkryliśmy znaczące różnice, które uszły uwadze większości autorów dotychczasowych badań w tej dziedzinie (zobacz: O badaniu).
O BADANIU
Przygotowując niniejszy artykuł, przeprowadziliśmy ankietę z udziałem ponad 10 tysięcy menedżerów w wieku od 21 do 70 lat, którzy pochodzili z ponad 20 krajów i reprezentowali różnorodne branże. Chcieliśmy dowiedzieć się, jakimi narzędziami i technikami posługują się w swojej pracy nasi respondenci i jak mogą różnić się ich praktyki zarządcze w zależności od wieku. Najpierw przyjrzeliśmy się losowo wybranej grupie menedżerów, aby ustalić, jakie są ich zdaniem najważniejsze zachowania w pięciu obszarach zarządzania: zarządzania kontekstem zewnętrznym, zarządzania kontekstem wewnętrznym, zarządzania ludźmi, zarządzania zadaniami i zarządzania sobą. Na tym etapie nie odkryliśmy znaczących różnic związanych z wiekiem, płcią lub innymi indywidualnymi cechami.
W drugim etapie, obejmującym bardziej rozbudowaną ankietę, nie ocenialiśmy zachowań, ale poprosiliśmy respondentów o wskazanie technik, z jakich korzystają w każdym z obszarów zarządzania. Konkretnie rzecz biorąc, respondenci wskazali pięć technik (z listy obejmującej od ośmiu do 12 technik), które uważali za najważniejsze w każdym z tych obszarów. Dzięki tej metodzie mogliśmy wyrobić sobie bardziej zniuansowany pogląd na to, co jest dla menedżerów ważne i jak różnią się ich style zarządzania w zależności od wieku.
Poza analizą efektów wieku dokonaliśmy także analizy różnic związanych ze zwierzchnictwem, płcią, krajem i branżą gospodarki. Analiza regresji potwierdziła istotne znaczenie różnic wiekowych nawet po wykluczeniu oddziaływania tych wszystkich pozostałych czynników.
W całym artykule posługujemy się terminami „młodsi” i „starsi” jako skrótowymi formami zaznaczenia różnic wiekowych. W rzeczywistości, co widać na naszym wykresie, te różnice są w dużej mierze stopniowe i nie przyjmują postaci ewidentnych podziałów.
Ustaliliśmy, że wiek miał większy wpływ na różnice pod względem stylu zarządzania niż jakakolwiek inna cecha wymieniona w naszej ankiecie. Wprawdzie inne czynniki, takie jak zwierzchnictwo i płeć, również miały znaczenie, ale zainteresowało nas i zarazem zdziwiło tak duże znaczenie różnic wiekowych.
Nasze dane zaprzeczają niejawnej dyskryminacji i skłonności do faworyzowania obeznanych z technologią młodszych pracowników kosztem ich starszych kolegów.
Jeśli chodzi o panowanie nad kontekstem sytuacyjnym – relacjami z wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami – młodzi menedżerowie (osoby będące zazwyczaj w trzeciej i czwartej dekadzie życia) byli bardziej skupieni na sobie. Wkładali na przykład wiele wysiłku w to, aby przy pierwszym kontakcie wywrzeć bardzo dobre wrażenie i zaznaczyć swoją pozycję. Starsi menedżerowie (z których większość to ludzie w szóstej i siódmej dekadzie życia) preferowali podejścia oparte w większym stopniu na inkluzywności i współpracy – szukali sprzymierzeńców i dbali o wzajemne zrozumienie z innymi. W stosunkach z kolegami na równorzędnych stanowiskach lub podwładnymi młodzi menedżerowie polegali najczęściej na konkretnych technikach zarządzania, takich jak sposoby efektywnego przeprowadzania zebrań, zaś ich starsi koledzy bazowali w większym stopniu na technikach intuicyjnych i holistycznych, takich jak podchodzenie z empatią do potrzeb innych ludzi. W zarządzaniu sobą młodzi menedżerowie poświęcali więcej uwagi samodzielnemu szukaniu rozwiązań, kładąc nacisk na automotywację i samodyscyplinę. Ich starsi koledzy, dla odmiany, przejawiali bardziej refleksyjne nastawienie i przykładali większą wagę do wyciągania wniosków z niepowodzeń i świadomości własnych atutów. (Zobacz Kluczowe różnice pomiędzy młodszymi a starszymi menedżerami).
Co wynika z naszych ustaleń? Zważywszy, że nasze dane zostały zebrane w jednym czasie, nie jesteśmy skłonni przypisywać tych różnic jakiemukolwiek czynnikowi przyczynowemu, takiemu jak wiek biologiczny, staż pracy lub przynależność pokoleniowa. W końcu czynniki te zwykle wykazują silną wzajemną korelację. Niemniej dostrzegamy korzyści wynikające ze zrozumienia specyfiki poszczególnych stylów, jakie wiążą się z wiekiem menedżerów, ale zauważamy też, że owa odmienność stylów może rodzić problemy w organizacji.
Osobom nadzorującym pracę menedżerów nasze ustalenia mogą pomóc w planowaniu rozwoju ich kompetencji i przypisywaniu ich do stanowisk oraz projektów w bardziej przemyślany i strategiczny sposób. Na poziomie jednostek i zespołów nasze ustalenia mogą pomóc ludziom zrozumieć, w jakim zakresie ich style pracy są zbieżne ze stylami preferowanymi przez ich kolegów lub szefa. Dostrojenie się do różnic pod względem stylu pracy może ułatwić menedżerom utrzymywanie dobrych relacji z zawodowym otoczeniem.
Poza tym wyniki naszego badania podważają pewne stereotypy i mity związane z miejscem pracy. Otóż autorzy niektórych książek poświęconych pokoleniu milenialsów twierdzą, że w porównaniu ze starszymi wiekiem pracownikami młodsi przykładają większą wagę do celowości swoich działań i są mniej zaabsorbowani własną karierą zawodową. Teza ta nie znajduje jednak potwierdzenia w naszych danych, z których wynika, że to starsi menedżerowie kładą większy nacisk na celowość swoich działań. Nasze dane zaprzeczają także niejawnej dyskryminacji ze względu na wiek – skłonności do faworyzowania obeznanych z technologią młodszych pracowników kosztem pracowników w starszym wieku. Nasza ankieta rzuciła nowe światło na różnice wiekowe. Owszem, sztuczna inteligencja prowadzi do automatyzacji wielu rutynowych i technicznych czynności, ale według nas daje to przewagę menedżerom (w wielu przypadkach starszym menedżerom), którzy kultywują w sobie ludzkie cechy, takie jak osąd, intuicja i zdolność do refleksji. W takim stopniu, w jakim starsi menedżerowie będą również w stanie nadążyć za postępem technologicznym, te ludzkie cechy powinny zapewnić im mocną pozycję w przyszłych latach.
Różnice w stylu zarządzania w pięciu kluczowych obszarach
Opierając się na wcześniejszych badaniach, zidentyfikowaliśmy pięć kategorii działań, którym wszyscy menedżerowie muszą poświęcić uwagę: (1) zarządzanie kontekstem zewnętrznym, takim jak klienci i kontrahenci; (2) zarządzanie kontekstem wewnętrznym, takim jak relacje z innymi jednostkami biznesowymi; (3) zarządzanie ludźmi, zwłaszcza bezpośrednimi podwładnymi; (4) zarządzanie zadaniami, takimi jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów; i (5) zarządzanie sobą, w tym efektywne wykorzystywanie czasu i nabywanie umiejętności.
Poniżej opisujemy każdy z tych obszarów, skupiając się na technikach i zdolnościach, w przypadku których respondenci różnili się wyraźnie w zależności od wieku:
1. Zarządzanie kontekstem zewnętrznym. Zarządzanie kontekstem zewnętrznym (wszystkimi czynnikami, które leżą poza granicami firmy) obejmuje: wiedzę na temat środowiska operacyjnego firmy, myślenie strategiczne na temat jej konkurencyjnych przewag i opanowanie sposobów współpracy z interesariuszami – zwłaszcza klientami i kontrahentami.
Nasze badanie dostarczyło kilku użytecznych spostrzeżeń na temat tego, jak menedżerowie w różnym wieku różnią się pod względem analizowania środowiska zewnętrznego i reagowania na nie. Weźmy dla przykładu myślenie strategiczne – 32% młodszych menedżerów stwierdziło, że ceni wiedzę na temat modeli biznesowych i tego, jak się zmieniają, takiej samej odpowiedzi udzieliło tylko 20% starszych menedżerów. Starsi menedżerowie przywiązywali większą wagę do wiedzy o kluczowych kompetencjach firmy; ta kwestia była ważna dla 55% starszych menedżerów i 34% młodszych menedżerów. Podobne proporcje zaznaczyły się w obszarze wiedzy o rynku: wiedza o cyklu życia produktu była przytaczana częściej przez młodszych niż starszych menedżerów (30% wobec 15%). Natomiast analiza atutów, słabości, szans i zagrożeń była ważniejsza dla starszych menedżerów (62% wobec 52%).
Jeśli chodzi o relacje z zewnętrznymi klientami i kontrahentami, uporządkowane podejścia, takie jak użycie efektywnych metod sprzedaży, przemawiały bardziej do młodszych menedżerów. Z kolei podejścia oparte w większym stopniu na współpracy, takie jak wpływanie na klienta dzięki zrozumieniu jego potrzeb i wspieranie go w osiąganiu celów, były przytaczane częściej przez starszych menedżerów.
Wprawdzie niektóre różnice można powiązać z modą (na przykład myślenie w kategoriach modeli biznesowych stało się niezwykle popularne dopiero w ostatnich latach), ale zbiorcze wyniki naszego badania wskazują na fundamentalną różnicę pomiędzy grupami wiekowymi: ustaliliśmy, że starsi menedżerowie kładą większy nacisk na kluczowe kompetencje, relacje z klientami i inne elementy całościowego obrazu firmy, które mają główne znaczenie dla jej tożsamości. Młodsi menedżerowie są natomiast bardziej skoncentrowani na pozycjonowaniu swojej firmy w konkurencyjnej przestrzeni rynkowej.
2. Zarządzanie kontekstem wewnętrznym. Ta dziedzina dotyczy sposobu, w jaki ludzie realizują zadania wewnątrz organizacji, w tym zarządzania relacjami ze zwierzchnikiem (managing up) i relacjami z innymi pionami organizacyjnymi (managing across), efektywnej komunikacji i wprowadzania zmian. Z analiz statystycznych wynika, że różnice pomiędzy tym, jak funkcjonują w tym obszarze zarządzania młodsi, a jak starsi menedżerowie, są wyjątkowo wyraźne.
Wprawdzie odkryliśmy, że niektóre sposoby – takie jak zabieganie o informacje zwrotne, networking i uzmysłowienie sobie, jak widzą nas inni – cenią sobie tak samo wszyscy menedżerowie, ale dostrzegliśmy duże różnice w innych aspektach. Na przykład takie podejścia jak budowa koalicji z innymi menedżerami w celu wykonania zadania i antycypowanie psychologicznych reakcji zachodzących w trakcie wprowadzania zmian były o wiele ważniejsze dla starszych niż dla młodszych menedżerów (odpowiednio 57% wobec 34% i 62% wobec 44%). Z kolei młodsi menedżerowie przywiązywali większą wagę do zwiększania swojego wpływu przez na przykład znalezienie dobrego mentora.
Jeśli chodzi o wewnętrzną komunikację, zdaniem wszystkich menedżerów najważniejszym czynnikiem było zrozumienie kluczowych zasad dobrej komunikacji, ale starsi menedżerowie nadawali mu większe znaczenie niż ich młodsi koledzy. Dla odmiany młodsi menedżerowie przykładali większe znaczenie do tych sposobów, które mogły wpłynąć korzystnie na ich reputację. Mowa choćby o zrobieniu dobrego pierwszego wrażenia.
Ogólnie rzecz biorąc, młodsi menedżerowie szukali sposobów na to, aby z interakcji z kolegami czerpać korzyści dla samych siebie. Przywiązywali szczególną wagę do pozyskiwania informacji zwrotnej, podkreślania swojej pozycji i zabiegania o uznanie dla swoich dokonań. Starsi menedżerowie, którzy zazwyczaj mieli większe doświadczenie i zajmowali wyższe stanowiska, postępowali w inny sposób. Byli bardziej zorientowani na współpracę: budowę dobrych relacji, budowę koalicji poparcia i antycypowanie problemów i bolączek.
3. Zarządzanie ludźmi. Najskuteczniejszymi menedżerami są ci, którzy pomagają innym jak najlepiej wykonać swoją pracę. Tacy menedżerowie mają zazwyczaj głęboką świadomość umiejętności, zainteresowań i oczekiwań swoich pracowników. Jednym z narzędzi, na jakich bazują ci liderzy, jest uważne i cierpliwe wysłuchiwanie innych. Wprawdzie wartość tej umiejętności dostrzegali zarówno starsi, jak i młodsi liderzy, ale na jej kluczowe znaczenie wskazywali częściej starsi niż młodsi menedżerowie (73% wobec 57%). Starsi menedżerowie kładli również nacisk na odnoszenie się z empatią do innych. Te podejścia kontrastowały z węziej definiowanymi aspektami zarządzania innymi, na których polegali młodsi menedżerowie. I tak unikanie powszechnych błędów liderów, takich jak dawanie złego przykładu, było ważne przede wszystkim dla młodszych menedżerów (40% wobec 21%).
Różnica pomiędzy młodszymi a starszymi menedżerami zarysowała się jeszcze wyraźniej pod względem wykorzystywania w pełni potencjału swojego zespołu. Delegowanie decyzji i zadań, które przez wielu ekspertów jest uważane za kluczową umiejętność w zakresie zarządzania ludźmi, było ważne dla 62% starszych menedżerów i tylko dla 30% młodszych liderów. W rzeczywistości była to jedna z najbardziej zauważalnych różnic w całym badaniu. Znaczące różnice dotyczyły także podejścia do rozwoju zawodowego podwładnych. Młodszym menedżerom o wiele bardziej odpowiadały rozwiązania techniczne, takie jak planowanie i realizacja programu szkoleń. Starsi menedżerowie preferowali podejścia o bardziej osobistym charakterze, takie jak udzielanie użytecznych informacji zwrotnych.
Nasze ustalenia potwierdzają tezę, że młodszych menedżerów kusi, aby korzystać z umiejętności i metod, których prawdopodobnie nabyli na studiach biznesowych lub podczas korporacyjnych szkoleń. Dopiero praca na wielu stanowiskach kierowniczych pozwala opanować bardziej intuicyjne sposoby zarządzania ludźmi – sposoby oparte na doświadczeniu i osądzie.
Ma to związek z istotną kwestią. Jako wykładowcy w szkołach biznesu staramy się przekonać studentów, że miękkie umiejętności mają znaczenie i mamy nadzieję, że studenci się z tym zgadzają (przynajmniej na poziomie intelektualnym). Jednak po wejściu na rynek pracy wielu z nich wykazuje skłonność do posługiwania się technicznym podejściem. Być może uważają oni to podejście za ważniejsze lub łatwiejsze do stosowania – tak czy inaczej za nic nie chcą wyzbyć się tych narzędzi do czasu, aż dostrzegą ich ograniczenia. Nie można nabyć praktycznego doświadczenia w sali wykładowej. Warto jednak, abyśmy zastanowili się nad innymi sposobami, które pomogłyby młodym menedżerom opanować i docenić podstawowe miękkie umiejętności.
4. Zarządzanie zadaniami. Oprócz tych aspektów zarządzania, które skupiają się na ludziach, zbadaliśmy również aspekty związane z wykonywaniem zadań, takie jak podejmowanie decyzji, rozwiązywanie problemów, nadzorowanie projektów i wspieranie kreatywności. Te kwestie wiążą się ściślej z uporządkowanymi modelami i szkoleniami, z którymi menedżerowie mają często kontakt na progu swojej kariery zawodowej. W rezultacie różnice wynikające z wieku menedżerów są tu nieco mniejsze niż w innych obszarach, poza pewnymi przedstawionymi poniżej wyjątkami.
Każdy człowiek ma pewne skłonności. Znając je, zrozumiesz punkty widzenia kolegów i menedżerów, z którymi pracujesz.
Jeśli chodzi o sposoby podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów, wszyscy respondenci dostrzegali wartość integrowania ludzi ze sobą w celu rozwiązywania problemów, ale starsi menedżerowie przywiązywali do tej kwestii większe znaczenie niż młodsi (77% wobec 59%). Dla odmiany młodsi menedżerowie nadawali większy priorytet podejściom technicznym lub analitycznym – takim jak analiza procesu pod kątem możliwych awarii (51% wobec 40%) i systematyczna analiza szkodliwych skutków decyzji (56% wobec 49%). W zakresie wydajnego zarządzania projektami panowała szeroka zgoda co do wartości wyboru celu opartego na kluczowych wskaźnikach efektywności, ale odkryliśmy pokaźne rozbieżności pod względem tego, jak młodsi i starsi menedżerowie postrzegali inne metody. Na przykład starsi menedżerowie preferowali dokonywanie przeglądów projektów po ich zakończeniu, natomiast młodsi byli bardziej zainteresowani nowszymi sposobami, takimi jak opanowanie i stosowanie zwinnych i przyspieszonych (sprint) metodologii zarządzania projektami.
Wreszcie znaczące różnice zależne od wieku dały o sobie znać w przypadku podejść sprzyjających kreatywności w miejscu pracy. Z naszych ustaleń wynika, że chociaż wartość generowania wielu pomysłów drogą swobodnych skojarzeń, czyli burz mózgów, doceniali wszyscy menedżerowie, to szczególną popularnością cieszyło się ono wśród starszych liderów. Z kolei dla młodszych menedżerów większe znaczenie miało tworzenie innowacji, obserwując codzienne użytkowanie produktów przez konsumentów.
Ogólnie rzecz biorąc, starsi liderzy preferowali podejścia uwzględniające punkty widzenia wielu ludzi. Natomiast przynajmniej niektóre z technik preferowanych przez młodszych menedżerów (na przykład techniki agile i scrum) zyskały popularność w mniej więcej 15 ostatnich latach, co wskazywałoby na to, że młodsi liderzy uważniej śledzą najnowsze idee omawiane w czasopismach poświęconych zarządzaniu i na konferencjach.
5. Zarządzanie sobą. Nasze ustalenia potwierdzają pogląd, że aby stać się skutecznym menedżerem, trzeba najpierw poznać samego siebie. Respondenci w każdym wieku cenią sobie sposoby zarządzania sobą, ale ich preferencje dotyczące tych sposobów różnią się. Świadomość, jak nasze działania wpływają na innych, miała kluczowe znaczenie dla 71% starszych menedżerów, natomiast w grupie młodszych menedżerów odsetek osób z takim nastawieniem wyniósł tylko 46%. Dla nich ważniejsze było zrozumienie źródeł własnej motywacji i praca nad nią.
O ile zarządzanie czasem (a zwłaszcza efektywna hierarchizacja zadań) było istotną kwestią dla wszystkich badanych przez nas menedżerów, o tyle jej znaczenie rosło wraz z wiekiem. Jeśli chodzi o reagowanie na zmiany, starsi menedżerowie przypisywali duże znaczenie nabieraniu sprężystości oraz przezwyciężaniu niepowodzeń i wyciąganiu z nich wniosków. Dla młodszych menedżerów ważniejszą cechą było częste wykazywanie inicjatywy.
Wprawdzie mamy świadomość, że wybór innego punktu widzenia może być również zasadny, ale jednym ze sposobów interpretacji tych danych jest przyjęcie perspektywy rosnącej osobistej dojrzałości. Z tej perspektywy widać, że menedżerowie w trzeciej i czwartej dekadzie życia przechodzą proces poznawania samego siebie, ucząc się metodą prób i błędów. A gdy przybywa im lat i doświadczeń, lepiej rozumieją własne zachowania i nabierają większej sprężystości oraz zdolności do ustalania priorytetów. Z biegiem czasu wkraczają w etap, w którym najbardziej liczą się relacje z innymi i akceptacja tego, kim się jest.
Zalecenia dla menedżerów
Wyniki naszego badania są zbieżne z wieloma powszechnymi opiniami na temat tego, czym w zależności od wieku różnią się style zarządzania. Systematyczna identyfikacja wzorców pozwoliła nam jednak przedstawić nowe spojrzenie na „starą” kwestię. Mamy jednocześnie nadzieję, że nasze badanie rzuca dodatkowe światło na rozmowy na temat różnic wiekowych, które są często uznawane za tabu.
Wykorzystaj do maksimum różnorodność wiekową pracowników, gdyż umożliwia ona intensyfikację działań na rzecz ich rozwoju zawodowego.
Ważną rzeczą jest jednak to, aby mieć świadomość, że różnice zależne od wieku, choć łatwe do mierzenia, są o wiele trudniejsze do wyjaśnienia. Życiowe doświadczenia, wychowanie i drogi kariery zawodowej rzutują na style zarządzania – a wszystkie te czynniki są do pewnego stopnia związane z wiekiem. Z tego względu dyskusja nad tym, skąd biorą się te różnice, musi brać pod uwagę fakt, że przyczyny tych różnic są złożone i trudne do ustalenia. Do czego więc mogą posłużyć zaobserwowane przez nas wzorce? Nasze zalecenia pod tym względem dotyczą trzech obszarów.
Poznaj dogłębnie samego siebie i ludzi, z którymi pracujesz. Każdy człowiek ma pewne skłonności, a znając je, zrozumiesz punkty widzenia kolegów i menedżerów, z którymi pracujesz. Szczególnie przydatne jest porównanie własnego stylu zarządzania ze stylem zarządzania zwierzchnika, które pozwala spojrzeć na różne kwestie z jego perspektywy – poznać jego priorytety; zrozumieć, jakie zachowania sobie ceni; i zrozumieć, na jakich rezultatach pracy najbardziej mu zależy. Ambitni młodzi menedżerowie często zatrzymują się w rozwoju, gdy nie potrafią dostroić się do nastawienia swojego szefa. Na przykład jeden z młodszych liderów, z którymi rozmawialiśmy w trakcie naszego badania, ściśle nadzorował pracę swojego zespołu, ponieważ chciał pokazać, że ma nad nim kontrolę. Dlatego nie mógł zrozumieć narzekań swojego szefa na to, że w zbyt małym stopniu dzieli się władzą z członkami swojego zespołu. Młodszy menedżer sądził, że przełożony wątpi w jego kompetencje, podczas gdy w rzeczywistości menedżerowie ci przypisywali różną wagę do kwestii delegowania zadań.
Zadbaj o to, aby wraz ze swoim zespołem wypracować wspólną perspektywę. Zespoły, które cechuje różnorodność wieku ich członków, są w stanie pracować efektywnie tylko wtedy, gdy znajdą płaszczyznę porozumienia, pozwalającą złagodzić różnice pod względem stylu pracy. Chodzi o wypracowanie wspólnego punktu widzenia lub sposobu pracy, dzięki którym członkowie zespołu będą mogli koordynować swoje działania i wzajemnie wspierać się w ich realizacji. Jednym z wniosków wypływających z naszego badania jest to, że ludzie dążą do realizacji tych samych celów przy użyciu bardzo różnych narzędzi i technik. Warto więc, aby członkowie zespołu wyjaśnili sobie nawzajem, jakie techniki preferują i dlaczego. W ten sposób zespoły mogą wypracować wspólny język i wspólną perspektywę, która pomoże poszczególnym członkom poszerzyć swoją wiedzę na temat tego, które techniki zdają egzamin, i pomoże im współpracować ze sobą w bardziej efektywny sposób.
Wykorzystaj do maksimum różnorodność wiekową pracowników, gdyż umożliwia ona intensyfikację działań na rzecz ich rozwoju zawodowego. Początkujący menedżerowie mają często kłopoty z różnymi aspektami swojej kierowniczej roli, a rzadko mogą liczyć na coaching lub szkolenia, jakich potrzebują. Nasz model jest bodźcem do zastanowienia się nad formami rozwoju zawodowego i rodzajami umiejętności, jakich mogą potrzebować młodzi menedżerowie, aby lepiej wykonywać swoją pracę.
Wsparcie potrzebne jest nie tylko młodszym menedżerom. Starsi liderzy często pełnią kierownicze funkcje przez długi czas i wielu z nich potrzebuje pomocy, aby zorientować się, jak może na kolejnym etapie wyglądać ich wkład w działalność firmy i jak mogą uniknąć stygmatyzacji, która często pojawia się w związku z wiekiem w miejscu pracy. Z naszych ustaleń wynika, że starsi menedżerowie mogą odgrywać istotną rolę w funkcjonowaniu firmy. Dotyczy to na przykład projektów, które wymagają szerszej współpracy pomiędzy pionami funkcyjnymi lub jednostkami biznesowymi lub projektów wymagających złożonych negocjacji z zewnętrznymi stronami. Poza tym warto zauważyć, że wielu cech, jakie mają starsi menedżerowie – takich jak zdolność do refleksji, intuicja, zdrowy rozsądek, holistyczne podejście i inkluzywność – brakuje nawet najinteligentniejszym maszynom. Są to cechy, na które organizacje będą musiały kłaść coraz większy nacisk przy zatrudnianiu i rozwijaniu ludzi „skazanych” na pracę w otoczeniu kształtowanym w coraz większym stopniu przez sztuczną inteligencję.
RÓŻNORODNOŚĆ W MIEJSCU PRACY jest dzisiaj istotnym zagadnieniem i chociaż najwięcej mówi się o różnorodności związanej z płcią, narodowością czy rasą, warto zwrócić uwagę na szanse, jakie daje różnorodny wiekowo personel. Coraz więcej osób pracuje coraz dłużej. Aby uniknąć stereotypowego podejścia do wieku pracowników, zarówno tych starszych, jak i młodszych, warto systematycznie przyglądać się, jak i czym, w zależności od wieku, różnią się style zarządzania. Pozwoli to firmom zdyskontować atuty wszystkich grup wiekowych i zrównoważyć ich słabości.
