Stara gwardia czy świeża krew: kto ma wdrażać nową strategię?

Znaleźć się na właściwym miejscu we właściwym czasie – oto prawdziwa recepta na sukces! Ta prosta filozofia działania określała początkowo strategię firmy Bud‑Machines. Bud‑Machines była znanym w branży remontowo‑budowlanej dostawcą specjalistycznych maszyn i urządzeń. Współpracowała z wieloma przedsiębiorstwami w całym kraju, oferując im możliwość zakupu lub wynajmu różnorodnego sprzętu wykorzystywanego w budownictwie. A ponieważ perspektywy rozwoju tej branży w Polsce były pomyślne, przyszłość Bud‑Machines rysowała się również obiecująco. Niestety, sprzyjające warunki nie gwarantują jeszcze sukcesu, zwłaszcza gdy konkurencja jest w stanie zaoferować bardziej atrakcyjną ofertę. Dla firmy Bud‑Machines oznaczało to konieczność opracowania nowej strategii, a następnie skutecznego jej wdrożenia. Jedną z opcji strategicznych, często rozważanych przez firmy w sytuacji zwiększonej konkurencji i presji na marże, jest tzw. kompleksowe rozwiązywanie problemów klientów, polegające na łączeniu w pakiety produktów i usług. Ale czy ta strategia jest dobra dla każdego? Kto i jak powinien ją wdrażać? Czy mogą to być osoby z dotychczasowego kierownictwa firmy? A może lepiej sięgnąć po ludzi z zewnątrz, czyli po tak zwaną świeżą krew? Oto pytania, na które muszą znaleźć odpowiedź, szefowie firmy Bud‑Machines.

Realizacja strategii wzrostu w firmie Bud‑Machines utknęła w martwym punkcie. Pracownicy nie do końca rozumieją nową koncepcję zintegrowanych usług dla klientów i partnerów biznesowych. W dodatku wiceprezes odpowiedzialny za sprzedaż odchodzi ze stanowiska. Wybór jego następcy nie jest wcale oczywisty, nie wiadomo więc, komu powierzyć przeprowadzenie pilnych zmian, których wymaga firma.

Dla prezesa Janusza Kaneckiego ten dzień był wyjątkowo wyczerpujący. Miał za sobą wielogodzinne posiedzenie zarządu, które nie przyniosło żadnych rezultatów. Było to jedno z najcięższych zebrań w ciągu pięciu lat kierowania firmą Bud‑Machines. Ale trudno się temu dziwić, skoro poświęcone było głównie analizowaniu przyczyn utraty jednego z ważniejszych i bardziej lojalnych klientów firmy – WaW‑Investment. Ten liczący się na rynku wykonawca wielu inwestycji budowlanych (osiedli mieszkaniowych, centrów handlowych i biurowców) podpisał właśnie umowę z DelRentem, konkurencyjnym dostawcą, który specjalizował się w wynajmie sprzętu.

Utrata głównego klienta była bolesnym ciosem, zwłaszcza dla Tomasza Brzozowskiego, doświadczonego dyrektora sprzedaży, który był odpowiedzialny za obsługę WaW‑Investment. Podczas spotkania musiał on wysłuchać wielu cierpkich uwag ze strony kilku członków zarządu, w tym również Michała Wysockiego, założyciela Bud‑Machines i szefa rady nadzorczej firmy. Nigdy wcześniej Brzozowski nie był na cenzurowanym. W minionych latach kierowany przez niego zespół sprzedawców odnosił spektakularne sukcesy i miał dobre wyniki. Nie zdarzyło się, żeby stracili choćby jednego z głównych klientów.

Rezygnacja WaW‑Investment ze współpracy z Bud‑Machines była niczym długo wzbierająca fala, która wreszcie wylała się z brzegów. Od ponad trzech lat – mimo dobrej koniunktury w branży – przychody ze sprzedaży oraz wynajmu sprzętu utrzymywały się na niezmienionym poziomie. Jednym z powodów była coraz większa krajowa konkurencja na rynku producentów, importerów i dostawców maszyn budowlanych. Kaneckiego najbardziej jednak niepokoiło co innego. Firma Bud‑Machines powoli traciła utrzymywaną od lat przewagę rynkową w swoich najważniejszych kategoriach produktowych, co zmusiło ją do obniżek cen oraz do rywalizacji cenowej. W dodatku odejście ważnego klienta nastąpiło w bardzo niekorzystnym momencie dla Tomasza Brzozowskiego. Był on głównym wewnętrznym kandydatem na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży, po odchodzącym z tej funkcji – z powodów zdrowotnych – Igorze Jodłowskim.

Podczas zebrania Tomasz Brzozowski zawzięcie bronił swojego zespołu sprzedawców odpowiedzialnego za obsługę WaW‑Investment. Jednakże jego argumenty wcale nie przekonały właściciela firmy.

– Tomaszu, nie mogę zrozumieć, jak to się stało, że mając tak silną pozycję na rynku i tak dobre relacje z WaW‑Investment, zostaliśmy pokonani przez konkurencję. Przecież firma DelRent dopiero niedawno weszła na rynek usług budowlanych.

– To prawda – odparł Brzozowski. Del‑Rent działa od niespełna roku. W ocenie dyrektora rozwoju i inwestycji z WaW–Investment nasza oferta była dotychczas bezkonkurencyjna. Ale, jak widać, jego zdanie – przynajmniej w tej sprawie – nie zostało wzięte pod uwagę.

– Co chcesz przez to powiedzieć? – zapytał Wysocki.

– Z tego, co mi wiadomo, na podpisanie umowy z DelRentem naciskał dział finansowy WaW‑Investment – powiedział Brzozowski.

Wyjaśnił, że ludzie z tego działu interesowali się tą transakcją, ponieważ nowa strategia firmy przewiduje większą kontrolę wydatków – w tym kosztów ponoszonych na zakup, eksploatację i wykorzystanie maszyn budowlanych – szczególnie w okresach przestojów.

– A ty nie wiedziałeś o zmianach w strategii? Nie mogłeś porozmawiać o nich z ludźmi z Waw‑Investment – dopytywał się prezes Kanecki.

– Oczywiście, że wiedziałem – odpowiedział dotknięty zarzutami Brzozowski. – Aby sprostać wymaganiom tego klienta, wykorzystaliśmy nawet konsultantów z naszego nowo powstałego działu doradztwa technicznego. Przygotowanie oferty dla WaW‑Investment było jedną z najbardziej ambitnych inicjatyw, jakie kiedykolwiek podjęliśmy wobec jakiegokolwiek z naszych klientów.

– W takim razie dlaczego przegraliśmy? – drążył szef rady nadzorczej Michał Wysocki.

– Nieoficjalnie dowiedziałem się, że DelRent zaproponował bardzo elastyczną ofertę, uwzględniającą nie tylko obecne możliwości inwestycyjne WaW‑Investment, ale też rozkład i natężenie terminów ich prac budowlanych – wyjaśnił Brzozowski. – Podobno przekonali naszego klienta, że mając za udziałowca zachodnią spółkę, są w stanie zagwarantować mu dostęp do najnowocześniejszych maszyn oraz urządzeń budowlanych, jakie są na międzynarodowym rynku. Szczerze mówiąc, dopiero teraz zdaję sobie sprawę z tego, że powinniśmy bardziej zabiegać o względy ludzi z różnych działów DelRentu – tłumaczył się Brzozowski.

– Więc czemu, u diabła, tego nie zrobiłeś? – nie odpuszczał Wysocki.

– Przecież w kulturze działania naszej firmy nie mamy zwyczaju uciekania się do takich gierek, trików, podchodów czy nieuczciwej rywalizacji z konkurencją – odparował Brzozowski.
– Co więcej, nowa strategia wręcz zakłada wyjście poza typową ofertę i szukanie możliwości rozwiązywania złożonych problemów klienta.

Wysocki zamilkł i do końca zebrania już się nie odzywał. Ale Kanecki dobrze znał szefa rady nadzorczej i wiedział, że na tym sprawa się nie skończy. Nie był więc zaskoczony, kiedy następnego dnia Wysocki zadzwonił do biura i zaprosił go na lunch.

Nowa strategia: trudne początki

W pierwszych kilku latach działalności Bud‑Machines firma rozwijała się dynamicznie, zręcznie wykorzystując prosperity na rynku budowlanym. Podstawową działalnością firmy była produkcja koparek, spychaczy, betoniarek. Oprócz tego firma prowadziła wynajem maszyn i urządzeń budowlanych – młotów hydraulicznych, agregatów prądotwórczych, wibratorów do betonu – innych producentów. Zajmowała się też serwisem sprzętu budowlanego. W ostatnich trzech latach rosnąca konkurencja zmusiła Bud–Machines do większego wyróżnienia się na rynku.

Szefowie firmy wymyślili więc stworzenie działu usług doradczych dla klientów, którzy chcą u nich kupić lub wynająć jakiś sprzęt. Dział ten miał niebawem zagwarantować firmie przewagę konkurencyjną, oferując kompleksowe rozwiązywanie złożonych problemów klienta.

Rezygnacja WaW‑Investment ze współpracy z Bud‑Machines była niczym długo wzbierająca fala, która wreszcie wylała się z brzegów. Od ponad trzech lat – mimo dobrej koniunktury w branży – przychody ze sprzedaży oraz wynajmu sprzętu utrzymywały się na niezmienionym poziomie.

Kompleksowość oferty miała polegać na tym, że klient, który zechce w Bud‑Machines kupić lub wynająć jakąś maszynę budowlaną, będzie mógł wcześniej skorzystać z porady konsultanta z zespołu doradców firmy. Taki specjalista, analizując planowaną inwestycję i możliwości finansowe firmy budowlanej, zaproponuje jej najlepsze z istniejących rozwiązań. Być może, w określonych warunkach, optymalny i bardziej opłacalny okaże się zakup maszyny, a w innych – tylko jej wynajem. Ponadto konsultant – znając harmonogram prac budowlanych klienta – sporządzi dokładny, odpowiednio dostosowany plan wypożyczenia potrzebnego sprzętu. Pozwoli to klientom Bud‑Machines bardziej racjonalnie dysponować swoimi funduszami oraz pozytywnie wpłynie na skrócenie czasu realizacji inwestycji.

Zespół usług doradczych powstał z grupy dziesięciu nowych specjalistów i inżynierów budowlanych oraz kilku pracowników z różnych działów firmy. Od doradców oczekiwano: obeznania zarazem z ofertą produktową firmy oraz z potrzebami i problemami biznesowymi jej klientów, jak również bliskiej współpracy ze sprzedawcami oraz osobami z działów produkcji i wynajmu.

Badania rynku pokazywały, że wiele dużych firm chętnie zapłaci wyższą cenę dostawcy maszyn, który złoży im ofertę „szytą na miarę”.

Było to ewidentne odejście od tradycyjnej strategii, opartej wyłącznie na sprzedaży lub wynajmie produktów. Grupa doradców z Bud‑Machines miała zapewnić klientom dodatkową pomoc w ich działalności biznesowej, w lepszym wydatkowaniu funduszy i wykorzystaniu sprzętu budowlanego.

Zewnętrzna firma konsultingowa potwierdziła tę koncepcję, jak również zaleciła, żeby Bud‑Machines, realizując swoją strategię, zadbała nie tylko o poprawienie relacji z działami zakupów klientów, ale też o rozszerzenie kontaktów na pracowników innych działów. Spółka Bud‑Machines miała ponadto usprawnić wewnętrzną współpracę między działami produktów i usług oraz między oboma tymi działami, a działem sprzedaży. Bud‑Machines nadal bowiem funkcjonowała w oparciu o stworzone przez Kaneckiego centra zysków i strat dla głównych jednostek: sprzedaży, usług związanych z wynajmem oraz serwisu.

Pomimo wprowadzenia w Bud‑Machines nowej strategii za zarządzanie relacjami z klientami, sprzedaż ofert oraz wybór najlepszych produktów nadal odpowiadał dział sprzedaży. Uprzednio wynagrodzenie sprzedawcy uzależnione było od jego indywidualnych wyników. W ramach nowej strategii system motywacyjny miał nagradzać zespoły odpowiedzialne za konkretne rozwiązania (połączenie sprzedaży z usługami doradczymi). Zmiany wymagał również system motywacyjny dla menedżerów ds. kluczowych klientów, który miał nagradzać ich za motywowanie swoich zespołów do osiągania wyników i za poszerzanie relacji z klientami w nowych obszarach.

W tej sytuacji konieczne było również opracowanie nowego programu szkoleń dla handlowców.

Dotychczasowe, tradycyjne szkolenia koncentrowały się na cechach produktu i korzyściach ekonomicznych, a nie na wyzwaniach biznesowych, z jakimi musieli zmierzyć się klienci Bud‑Machines. Z kolei menedżerowie produktów ostro ze sobą rywalizowali o względy działu sprzedaży i z upływem czasu sprzedawcy stali się coraz bardziej wyspecjalizowani. Tymczasem w ramach nowej strategii rola sprzedawców miała polegać na dobrym poznaniu, wyborze, wypromowaniu i zareklamowaniu odpowiedniego rozwiązania z całego portfela urządzeń i maszyn oraz usług oferowanych przez Bud‑Machines.

Stara gwardia czy świeża krew: kto ma wdrażać nową strategię?

W ramach nowej strategii Bud‑Machines system motywacyjny miał nagradzać zespoły odpowiedzialne za konkretne rozwiązania. A w przypadku menedżerów ds. kluczowych klientów, miał nagradzać ich za motywowanie podległych im pracowników do osiągania określonych wyników i za poszerzanie relacji z klientami w nowych obszarach.

Prezes Kanecki liczył na to, że dział usług doradczych oraz odmieniony dział sprzedaży staną się motorem napędowym nowej strategii. Jednakże miniony rok przyniósł niepokojące sygnały. Igor Jodłowski, przy współpracy z działem zarządzania zasobami ludzkimi, powołał zespół zadaniowy, który miał opracować plan modyfikacji szkoleń i reformy systemu motywacyjnego, ale zespół ten nie dokonał wiele. Z kolei dział usług doradczych nie spełniał pokładanych w nim nadziei. Jego szefowa Anna Urbańska regularnie skarżyła się na brak wsparcia ze strony działu produkcji i serwisu, jak również większości sprzedawców.

Wyjątkiem był zespół Tomasza Brzozowskiego, który starał się wprowadzić zmiany w sposobie pracy i miał już na swoim koncie drobne sukcesy w sprzedaży zintegrowanych ofert: nie tylko maszyn, ale też usług doradczych.

– To zasługa Tomasza – twierdziła Urbańska. – Umiał przekonać swoich ludzi, że nowa strategia jest jedynym sposobem ponownego wprowadzenia firmy na ścieżkę wzrostu i że w ostatecznym rozrachunku wszyscy na tym skorzystają.

Zmiany wymagają bardziej zdecydowanych działań

Wysocki i Kanecki często spotykali się w restauracji w porze lunchu. Tego dnia przez kilka minut rozmawiali o planowanym wspólnym rodzinnym wyjeździe na narty w Alpy. Dobrze czuli się w swoim towarzystwie, znali się jeszcze ze studiów. Wysocki po kilku latach pracy w największej firmie budowlanej w kraju założył własne przedsiębiorstwo w tej samej branży i rozpoczął współpracę z wykonawcami inwestycji budowlanych. Uważał, że w takiej dziedzinie jak budownictwo sprzedaż, a przede wszystkim wynajem maszyn, powinny być atrakcyjną i zyskowną działalnością na tak dynamicznie rosnącym rynku.

Z kolei Janusz Kanecki po studiach przepracował kilka lat w firmie konsultingowej, a potem został jednym z wiceprezesów w przedstawicielstwie zachodniego dewelopera, który realizował wiele inwestycji w budownictwie mieszkaniowym i komercyjnym.

Do spotkania kolegów ze studiów doszło po latach na targach budowlanych Bauma. Wysocki chciał dalej rozwijać firmę i szukał partnera, doświadczonego menedżera na stanowisko prezesa Bud‑Machines. Potrzebował kogoś, kto zdołałby wprowadzić do firmy określone procedury i przypilnował kosztów. Kanecki, z doświadczeniem w dużej korporacji, doskonale się do tego nadawał. Prawie od razu zajął się zmianami w strukturze organizacyjnej Bud‑Machines. Stworzył centra zysków i strat, z których każde zajmowało się główną kategorią produktową. Duża odpowiedzialność pracowników i dyscyplina finansowa umożliwiły firmie pełne wykorzystanie boomu budowlanego i zapewniły jej kilka lat dynamicznego wzrostu. Firma Bud‑Machines stała się liderem w swojej branży, z przychodami ze sprzedaży w wysokości prawie 100 milionów złotych. Ale dobra passa powoli mija. Wzrost sprzedaży był niewielki, a sytuację pogarszały problemy personalne.

Machiavelli miał rację. Kiedy książę potrzebuje wielkiej zmiany, musi przeprowadzić ją szybko, zanim opozycja zdąży zjednoczyć przeciwko niemu siły.

– Jak wygląda sprawa następcy Igora Jodłowskiego? – zapytał Michał Wysocki, gdy tylko kelner przyjął zamówienie.

Kanecki nie był wcale zaskoczony pytaniem właściciela firmy. Przed miesiącem wiceprezes Jodłowski powiedział mu, że z przyczyn zdrowotnych musi wyhamować w pracy. I jak tylko firma znajdzie na jego miejsce zastępstwo, chce zrezygnować ze stanowiska. Powodem tej decyzji był zawał, jaki przeszedł pół roku wcześniej. Kanecki podejrzewał też, że Jodłowski nie do końca rozumiał nową strategię firmy i nie bardzo się z nią zgadzał. Sceptycznie oceniał wprowadzenie szerokiej oferty usług doradczych dla klientów firmy. Zdaniem Jodłowskiego, prawdziwą przyczyną impasu w sprzedaży była zbyt mała innowacyjność produkowanych przez firmę maszyn, dlatego sugerował gruntowną reorganizację działów odpowiedzialnych za opracowywanie nowych rozwiązań i nowych urządzeń.

Ale w obecnej sytuacji odejście z firmy Jodłowskiego stwarzało szansę na przyspieszenie tempa wdrożenia nowej strategii. „Więc może nie wszystko jeszcze jest stracone?” – pomyślał Kanecki.

A odpowiadając na pytanie Wysockiego, stwierdził:

– Najlepszym z trzech kandydatów, których zaproponowali nam ludzie od rekrutacji, wydaje mi się Bartosz Kowalik. Mam z nim rozmawiać właśnie dziś po południu. Ukończył ekonomię na Uniwersytecie Warszawskim i MBA na SGH, był związany z kilkoma firmami, w tym z dużym koncernem działającym w branży FMCG. Ma spore doświadczenie w sprzedaży oraz marketingu. Od trzech lat kierował sprzedażą systemów i rozwiązań informatycznych w firmie MIXsoftware i pomimo recesji w branży udało mu się umocnić pozycję firmy na rynku.

– Czy to oznacza, że popierasz jego kandydaturę? – dopytywał się szef rady nadzorczej.

– Nie do końca. Nigdy nie pracował w branży budowlanej, więc nie zna naszych produktów. Dość często zmieniał pracodawców. Nie wiem, czy zdoła się dopasować do naszej firmy. Przyjęcie Kowalika do pracy może więc być ryzykowne.

– Największym ryzykiem jest inercja – odparł powoli Wysocki. I zmieniając ton, spytał:

– Czy naprawdę uważasz, że Brzozowski dałby sobie radę z realizacją nowej strategii?

Prezes Kanecki nie bardzo wiedział, co ma mu odpowiedzieć. A szef rady nadzorczej dolał oliwy do ognia:

– Janusz, na pewno zdajesz sobie sprawę, że im dłużej będziemy zwlekać z podjęciem zdecydowanych działań, tym większy będzie wobec nich opór pracowników.

Kanecki zgadzał się z tym, ale miał coraz więcej wątpliwości, czy skala zmian, jakie powinny być przeprowadzone w firmie, została oceniona właściwie. Postanowił wrócić do biura piechotą i przed spotkaniem z Bartoszem Kowalikiem przemyśleć kilka spraw.

Rewolucjonista z zewnątrz czy firmowa gwiazda?

W sali konferencyjnej czekał na Kaneckiego Adam Gaj, wiceprezes ds. operacyjnych Bud‑Machines, który miał uczestniczyć w spotkaniu z Kowalikiem. Rozmowa z kandydatem na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży była wyjątkowo interesująca. Kaneckiego zdziwiło jednak, że Kowalik tak zdecydowanie popierał wprowadzenie strategii dostarczania klientom Bud‑Machines zintegrowanych ofert doradczo‑sprzedażowych.

– Szczerze mówiąc, bez takiej strategii firma staje się martwa – powiedział. – Klienci sami analizują inwestycje zakupu maszyn, ale chcą też wiedzieć, czy i jak możecie ich wesprzeć w rozwiązywaniu problemów, a tym samym – w osiągnięciu przewagi nad konkurencją. Oczekują, że będziecie rozumieć ich potrzeby biznesowe i pomożecie im zoptymalizować wydatki na inwestycje. Chcą być przekonani, że w konkretnej sytuacji wynajem maszyny będzie lepszym rozwiązaniem niż jej zakup czy leasing. Potrzebują waszej fachowej wiedzy.

Następnie Kowalik dopytywał się o szczegóły modelu biznesowego firmy, strukturę organizacyjną i relacje z klientami. Bez ogródek powiedział, że nie jest zachwycony postępem zmian.

– Wygląda na to, że potrzebujecie kogoś, kto przeprowadziłby tutaj rewolucję i zapewne dlatego szukacie osoby spoza firmy – stwierdził.

Kanecki poczuł, że robi się czerwony, ale nie dał po sobie poznać, jak trafna była to uwaga. Kowalik kontynuował:

– Miałem już do czynienia z podobną sytuacją w poprzedniej firmie. Najwięksi klienci oczekiwali od nas rozwiązania swoich problemów biznesowych i lepszej współpracy ze strony naszego działu produktów i usług. Jednak istniejące jednostki nie potrafiły sprostać tym oczekiwaniom, więc przeprowadziłem tam gruntowne porządki. Wymieniłem większość dyrektorów sprzedaży i zaproponowałem nowe zasady pracy sprzedawców. W pierwszych dwóch latach rotacja wśród nich sięgała w skali roku prawie 40%. Nie było to miejsce pracy szczęśliwych ludzi, ale wyniki mówią same za siebie – chwalił się Kowalik. Po namyśle dodał:

– Machiavelli miał rację. Kiedy książę potrzebuje wielkiej zmiany, musi przeprowadzić ją szybko, zanim opozycja zdąży zjednoczyć przeciwko niemu siły.

Nastąpiła chwila niezręcznej ciszy.
– Poprzednio pracował pan w znacznie mniejszej firmie od naszej, więc proszę przyjąć do wiadomości, że mamy tu grupę bardzo dobrych ludzi – powiedział dobitnie Kanecki. – Wydaje mi się, że warto lepiej poznać swoje miejsce pracy, zanim skorzysta się z rad Machiavellego. No i oczywiście nie pan występuje tu w roli księcia.

– To jasne – odparł Kowalik. – Rzecz w tym, że strategię trzeba też dobrze sprzedać wewnątrz firmy.

Czas decyzji

Gdy Kanecki i Gaj zostali sami w gabinecie, jeszcze raz postanowili przeanalizować kandydatury Brzozowskiego i Kowalika na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży.

– Kowalik bez wątpienia przeprowadzi w firmie rewolucję – powiedział Gaj. – Udało mu się uzasadnić konieczność wprowadzenia strategii zintegrowanych rozwiązań doradczych i sprzedażowych lepiej niż komukolwiek z nas. Problem w tym, jak możemy odebrać Brzozowskiemu taką szansę na awans? On na nią zasłużył.

Niespełna 38‑letni Brzozowski dołączył do działu sprzedaży Bud‑Machines w połowie lat 90. Miał za sobą studia na Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Był chętny do pracy, przyjazny i pragmatyczny. Szybko awansował ze stołka handlowca na stanowisko menedżera, a osiągnięcia jego zespołu stały się w firmie legendą. Prawie zawsze udawało mu się pomyślnie zrealizować najważniejsze transakcje. Nigdy też nie uznawał tych sukcesów za swoją wyłączną zasługę. Nic więc dziwnego, że pracownicy lubili go, szanowali i cenili. Ale jednocześnie wiedzieli, że nie akceptował żadnych wymówek, kiedy przyszło do realizacji celów sprzedażowych.

– Może powinniśmy pomóc Tomaszowi w przeprowadzeniu zmian, których unikał Jodłowski, na przykład w modyfikacji systemu wynagrodzeń i szkoleń – zaproponował Gaj. – Nie wolno nam zapomnieć o tym, że niektórzy z naszych najważniejszych klientów mają z nim bardzo dobre relacje.

– Sęk w tym, że większość tych kontaktów dotyczy menedżerów ds. inwestycji i zakupów – zauważył Kanecki. – Pozostaje też pytanie, czy Tomasz będzie potrafił dokonać trudnych wyborów, których na etapie zmian nie sposób w firmie uniknąć? Nie każdemu ze sprzedawców uda się dotrzeć do jego ziemi obiecanej. To samo dotyczy klientów. Jeśli nie zdołamy przeprowadzić mądrej segmentacji i pozyskać właściwych klientów dla nowej strategii, zniszczą nas koszty sprzedaży, koszty ogólne i koszty administracji. Bo chociaż Tomasz Brzozowski jest dobrym administratorem, to skąd wiadomo, czy będzie równie utalentowanym strategiem?

– Nie umiem odpowiedzieć na to pytanie – przyznał Gaj.

– Ja też nie – westchnął Kanecki.

Co ma zrobić prezes Janusz Kanecki, żeby ponownie skierować firmę Bud‑Machines na ścieżkę wzrostu? Kogo powinien zatrudnić na stanowisko wiceprezesa ds. sprzedaży? • Czterej eksperci przedstawiają swoje rady: Aleksander Mrozowski, prezes DHL Express Poland, Stanisław Knaflewski, partner w Enterprise Investors, Leszek Greń, psycholog biznesu, dyrektor generalny firmy szkoleniowej Greń Communication, oraz Piotr Sierociński, dyrektor generalny firmy doradztwa personalnego HRK PARTNERS.

Pobierz artykuł pdf case

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony