Streszczenie: Liniowi kierownicy sprzedaży (LKS) pełnią kluczowe role w organizacji sprzedaży: zarządzają zespołem, utrzymują relacje z kluczowymi klientami oraz pośredniczą w komunikacji między kierownictwem a pracownikami. Najczęstsze błędy popełniane przez LKS to zatrudnianie niekompetentnych sprzedawców, poświęcanie nadmiernej uwagi słabym pracownikom kosztem najlepszych, brak wsparcia dla zespołu, ignorowanie potrzeb klientów oraz skupianie się na zadaniach o niskiej wartości. Aby poprawić efektywność LKS, dyrektorzy ds. sprzedaży powinni dostarczać odpowiednie narzędzia szkoleniowe, ustalać standardy coachingu oraz wdrażać skuteczne procesy rekrutacyjne. Kluczowe jest zatrudnianie na stanowiska kierownicze osób posiadających odpowiednie predyspozycje, gdyż błędne decyzje rekrutacyjne mogą negatywnie wpłynąć na cały zespół sprzedażowy. MIT Sloan Management Review Polska
Aby firma świetnie prosperowała, działem sprzedaży powinni zarządzać dobrzy menedżerowie. Ale podobnie jak w wojsku, gdzie najlepsi, wysocy rangą oficerowie nie są w stanie nadrobić braków i słabości dowódców liniowych, tak i w sprzedaży istotnym ogniwem są menedżerowie średniego szczebla, którzy odpowiadają za codzienną wydajność pracy podwładnych. Każda organizacja sprzedaży mogłaby się teoretycznie obyć bez wiceprezesa ds. sprzedaży, dyrektorów regionalnych czy kierownika ds. szkoleń – powiedział nam kiedyś pewien dyrektor ds. sprzedaży – Nie można się jednak obyć bez liniowych kierowników sprzedaży.
Liniowi kierownicy sprzedaży (LKS) stanowią najistotniejsze ogniwo organizacji sprzedaży, gdyż spełniają trzy ważne role zarządcze – a najlepsi brylują we wszystkich trzech.
Zarządzanie ludźmi: Na potrzeby podległej im organizacji dokonują selekcji pracowników, budują ją, zarządzają nią, zapewniają przywództwo i nagradzają pracę podwładnych.
Zarządzanie klientami: Odpowiednio uczestniczą w procesie sprzedaży z kluczowymi klientami, by wpływać na sukces podejmowanych działań.
Zarządzanie biznesowe: Odgrywają rolę ogniwa pośredniczącego w przepływie informacji na linii kierownictwo spółki‑pracownicy, tak, aby działania zespołu sprzedażowego były zgodne z celami firmy.
Poniżej podaliśmy kilka typowych błędów popełnianych przez LKS w każdej z wymienianych ról oraz opisaliśmy, co liderzy sprzedaży mogą robić, by ich uniknąć.
Zarządzając ludźmi, słabi LKS:
zatrudniają słabych sprzedawców;
„karmią kurczęta, a głodzą orły”, zbyt wiele czasu poświęcając słabym pracownikom;
zarządzają, kierując się wyłącznie wynikami, i żądają ich poprawy, ale nie udzielają pracownikom w tej sprawie odpowiedniego wsparcia (brak coachingu);
chętnie przyjmują pochwały, ciesząc się sukcesami zespołu, zamiast podzielić się z innymi uznaniem, na które zasłużyli.
Zarządzając klientami, słabi LKS:
nie stawiają potrzeb klienta na pierwszym miejscu;
przejmują kontrolę nad utrzymywaniem relacji z klientami, podkopując tym samym motywację i pewność siebie podwładnych w prowadzonym procesie sprzedaży.
Zarządzając stroną biznesową, słabi LKS:
zbyt wiele czasu poświęcają na działania o niskiej wartości, ponieważ są pilne albo leżą w ich strefie komfortu;
odkładają w czasie wykonanie ważnych zadań, które zapewniają komunikację i spójność na linii kierownictwo‑szeregowi pracownicy.
Dyrektorzy ds. sprzedaży mogą wzmocnić zespół LKS i jego działania, poprawiając jakość wsparcia dla zarządzających, narzędzi i szkoleń. Dyrektorzy mogą na przykład pomóc LKS podnieść ich jakość pracy w zarządzaniu ludźmi poprzez zapewnienie im narzędzi szkoleniowo‑coachingowych; ustalanie standardów ilości czasu, jaki przeznaczają na coaching dla słabszych i lepszych pracowników; stworzenie procesu rekrutacyjnego połączonego z narzędziami do „prześwietlania” kandydatów (np. studia przypadków czy pytania behawioralne dotyczące dotychczasowych doświadczeń i zachowań kandydata) oraz nauczenie ich, jak z nich korzystać. Dyrektorzy mogą również podnieść kwalifikacje LKS w obszarze zarządzania biznesowego, dostarczając odpowiednich narzędzi i wsparcia, by ułatwić im pracę.
Większość błędów, które popełniają LKS, nie jest jednak korygowana poprzez zapewnienie lepszego wsparcia zarządzania, narzędzi czy szkolenia. Błędy te wynikają raczej z faktu, że dana osoba nie nadaje się do pracy na stanowisku LKS – zwykle jest to ktoś, kto był znakomitym sprzedawcą, ale nie posiada cech, które pomogłyby mu osiągnąć sukces w roli menedżera. Większość dobrych sprzedawców, nawet po otrzymaniu awansu na stanowisko kierownicze, nadal usilnie dąży do realizacji i podkreślania osobistych osiągnięć. Niestety taka postawa może im przeszkadzać w tym, by:
pozwolić innym przejąć inicjatywę w pracy z klientami, zwłaszcza na etapie zamykania sprzedaży;
okazywać zdyscyplinowanie i cierpliwość w kontaktach z kierownictwem;
samemu stanąć w drugim szeregu, by wyrazić uznanie dla członków zespołu za osiągnięty sukces.
Pracując jako sprzedawca, wygrywasz dzięki podejmowanym działaniom; jako kierownik sprzedaży – poprzez działania podejmowane przez innych.
Jeżeli chcesz, by w procesie rekrutacji zawsze wyłaniano najlepszych kandydatów na sprzedawców, musisz mieć znakomitych kierowników sprzedaży. Najlepsi zatrudniają najlepszych. Drugoligowcy rekrutują zawodników z trzeciej ligi. Trudno po fakcie poradzić sobie z problemem błędnych decyzji rekrutacyjnych i dlatego właśnie tak istotnym jest, by w sposób priorytetowy potraktować zatrudnianie (lub awansowanie) na stanowiska kierowników liniowych osób, które się do tego najlepiej nadają, gdyż to one potem odpowiadają za rekrutację i selekcję pracowników zespołu sprzedażowego.
