Sprintem do końca spotkania

W Scrumie jest za dużo spotkań? Nie ma przez nie kiedy pracować? Nieprawda. Trzeba tylko umiejętnie prowadzić poszczególne wydarzenia i nauczyć się kończyć je we właściwym czasie. Pomagają w tym odpowiednie narzędzia Scrum Mastera.

W filmie Interstellar Christophera Nolana poznajemy Coopera, byłego pilota granego przez Matthew McConaugheya, który zostawia swoją rodzinę, by udać się w międzygalaktyczną misję w poszukiwaniu nowej planety nadającej się do zasiedlenia przez ludzi. Podejmuje się tego zadania z poczucia obowiązku, choć ma świadomość, ile czasu (według ziemskiej rachuby) przyjdzie mu spędzić w kosmosie: kiedy wróci do domu, jego dzieci mogą zdążyć się zestarzeć, mimo że on sam wciąż będzie czterdziestolatkiem w świetnej formie.

W podobny sposób wiele osób myśli o wewnętrznych firmowych spotkaniach. Często uczestniczymy w nich, nie mając innego wyjścia. Wiemy jednak doskonale, że czas spędzony w salach konferencyjnych będzie ciągnął się w nieskończoność, z czego wcale nie musi wyniknąć cokolwiek konstruktywnego. Co więcej, świadomość kosztu utraconych możliwości w postaci spraw, które moglibyśmy załatwić w czasie długiego spotkania, jedynie przysparza frustracji. Dlatego pracowników korporacji na całym świecie bawi scena jednego z odcinków serialu The Office, w której bohaterka (Pam) nie może wytrzymać nudnego firmowego spotkania i decyduje się zasymulować nadchodzący poród, byle tylko wyrwać się z salki konferencyjnej.

Nie mnóż spotkań ponad potrzebę

Niekoniecznie trzeba jednak uciekać się do tak radykalnych kroków. Próbę opracowania antidotum na mnożenie trwających bezlitośnie długo spotkań podjęli Ken Schwaber i Jeff Sutherland, twórcy Scruma. Przypomnijmy, że ta metoda (oficjalnie są to „ramy postępowania”, choć tutaj będziemy wymiennie używać obu określeń) zakłada regularną inspekcję postępów w pracy oraz możliwie szybkie korygowanie przyjętych założeń. W tym celu podzielili pracę zespołu na tzw. sprinty trwające od jednego do czterech tygodni, w ramach których powstają kolejne, stopniowo udoskonalane wersje planowanego produktu.

Aby na bieżąco sprawdzać, czy praca nad produktem nie zbacza z kursu, oraz szybko reagować na wysoką zmienność charakteryzującą współczesny biznes, Schwaber i Sutherland przewidzieli kilka obowiązkowych spotkań (tzw. wydarzeń), które muszą zostać uwzględnione w ramach każdego sprintu. Dla każdego określili również maksymalny czas trwania, czyli tzw. timebox.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Scrum Guide”

Czy to nie sprzeczność? Jak wprowadzenie obowiązkowych, wspomnianych powyżej wydarzeń miałoby pomóc z nadmiarem spotkań? Oddajmy głos twórcom Scruma:

Po co się ograniczać?

Ograniczenie czasu spotkań ma przede wszystkim dwie ogromne zalety. Pierwsza – dość oczywista – jest rzecz jasna taka, że timeboksy sprawiają, że spotkania nie zajmują przesadnie dużo czasu. Wyobraźmy sobie zespół pracujący w dwutygodniowych sprintach, co jest bodaj najczęstszą sytuacją. Załóżmy też, że wszystkie spotkania zajmują maksymalny czas przewidziany przez twórców Scruma. Sumując wszystkie wydarzenia, otrzymujemy jakieś 17 godzin spędzonych na spotkaniach, czyli praktycznie dwa pełne dni pracy. Ten rachunek przyda nam się za chwilę.

Wspomnijmy jeszcze tylko, że najdłuższe wydarzenia w Scrumie są raczej specyfiką czterotygodniowych sprintów. W przypadku sprintu dwutygodniowego bardziej powszechne są raczej spotkania krótsze, ponieważ częstsza inspekcja postępów w pracy (np. przegląd sprintu co dwa tygodnie) redukuję potrzebę dłuższych spotkań. Bardziej typowy czas ich trwania w założonym przypadku wyniósłby więc dziesięć godzin przyjmując, że codzienny Scrum wciąż trwa kwadrans. W ciągu dwóch tygodni opisany zespół spędziłby na spotkaniach w sumie około jednego dnia (ok. 10% całego sprintu).

Spotkania jak w filmach

Druga korzyść może wydawać się nieco mniej intuicyjna i opowiemy o niej nie wprost. Przygotowując się do napisania tego tekstu, zadałem sobie ćwiczenie. Szukałem w głowie przykładu filmu, w którym spotkanie firmowe wyglądałoby tak jak faktyczna codzienność wielu firm. Chciałem zacząć od spotkania, podczas którego np. jedna osoba dwoi się i troi, by zwrócić na siebie uwagę przełożonych, a większość uczestników stara się nie zasnąć, przeglądając internet w telefonach (naturalnie udając jednocześnie, że właśnie odpisują na pilną wiadomość). Albo od sceny, w której prowadzący spotkanie zbacza z tematu, rozpoczynając z jednym z uczestników rozmowę, która w najdrobniejszym stopniu nie obchodzi pozostałych osób w pomieszczeniu. Najlepiej byłoby też, gdyby taka scena była odpowiednio przedłużona, aby widz zrozumiał, co właśnie muszą znosić bohaterowie.

Takiego przykładu oczywiście nie znalazłem z bardzo prostego powodu – podobnego filmu nikt by nie obejrzał (prawdopodobnie nie zrobiłyby tego nawet matki grających w nim aktorów). Aby widz był zaangażowany i dał radę wytrzymać seans filmowy, konieczna jest choćby minimalna dynamika. Dlatego wszystkie narady w filmach – od pokładu Gwiazdy Śmierci w Gwiezdnych Wojnach: Nowej Nadziei poprzez dom Elronda we Władcy Pierścieni aż po salę konferencyjną w Chciwości – zawsze są pełne napięcia i skoncentrowane na jednym konkretnym wątku. Filmowcy doskonale wiedzą, że widz nie zniesie długiej sceny spotkania o niczym. Nie znoszą ich również członkowie firmowych zespołów.

Druga zaleta ograniczeń czasowych polega więc na koncentracji na faktycznie istotnych kwestiach. Świadomość, że np. codzienny Scrum ma trwać maksymalnie piętnaście minut i ani chwili dłużej, sprawia, że uczestnicy spotkania nie tracą czasu na rozmowy o banałach, nie zbaczają z tematu ani nie starają się zabłysnąć na tle kolegów rozwlekłym pustosłowiem. Scrum ceni konkret. Jeśli więc np. planujemy najbliższy sprint, to nie mamy czasu zajmować się w tym momencie niczym innym.

Nie obwiniaj młotka

Zwłaszcza firmy, które dopiero zaczynają wdrażać Scruma, mają problemy z przestrzeganiem ograniczenia czasu trwania spotkań. Henrik Kniberg, znany praktyk i popularyzator Scruma, wspomina w swojej (świetnej) książce Scrum And Xp From The Trenches, że spotkał się kiedyś z zespołem skarżącym się na tę metodę pracy. Powodem niezadowolenia miał być… nadmiar spotkań praktycznie uniemożliwiających wykonanie swoich zadań. To zresztą częsty zarzut pod adresem Scruma, mogący wskazywać na głębszy problem w organizacji.

Kniberg szybko dotarł do przyczyny. Zespół kompletnie zignorował ograniczenie czasowe dla spotkań: samo planowanie sprintu zajmowało mu od dwóch do trzech dni. Przypomnijmy sobie teraz rachunek z poprzednich akapitów, który pokazuje, ile faktycznie powinny zająć spotkania w Scrumie – na pewno trudno powiedzieć, by zespół spędzał na nich „cały czas”. Kniberg zgrabnie podsumowuje przytoczoną sytuację, pisząc, że Scrum – podobnie jak każde narzędzie – może pomóc lub zaszkodzić. Np. młotkiem można wbić gwóźdź w ścianę lub uderzyć się w palec. „Tak czy owak, nie obwiniaj narzędzia” – przestrzega Kniberg.

Ograniczenia czasowe mają sens, tylko jeśli są rygorystycznie przestrzegane i to od samego początku. W Scrumie nie istnieje okres przejściowy. To, że firma dopiero uczy się tej metody pracy, nie stanowi przyzwolenia na lekceważenie ograniczeń czasowych. Wręcz przeciwnie – jeśli dana organizacja nie będzie od początku utrzymywać dyscypliny czasowej podczas poszczególnych wydarzeń, będzie jej trudno nauczyć się pracy w Scrumie. Bardziej prawdopodobne jest, że po prostu się do niego zrazi.

Wyzwanie dla kreatywności

Pilnowanie, by Scrum był stosowany zgodnie z zaleceniami, to zadanie dla Scrum Mastera (więcej na temat jego roli piszę tutaj). Do jego obowiązków należy m.in. dbanie, by spotkania w ogóle się odbywały, nie przekraczały założonego czasu, a także aby miały odpowiednio konstruktywny przebieg. Ponieważ Scrum to – jak wspomnieliśmy – tak naprawdę ramy postępowania, nikt nie mówi Scrum Masterowi, w jaki sposób ma podejść do spotkań zespołu. Słusznie, bo każdy zespół jest inny – składa się z innych ludzi, o innych osobowościach, temperamentach oraz innej specyfice pracy. Sporządzanie listy praktyk, które warto stosować, byłoby więc pozbawione większego sensu.

Scrum Master musi więc wykazać się sporą kreatywnością, uwzględniając specyfikę zespołu oraz cel spotkania. W tym celu mogą pomóc rozmaite metody. Np. podczas planowania sprintu dość powszechne jest przyklejanie na tablicy samoprzylepnych karteczek z zadaniami do wykonania, co angażuje wszystkich członków zespołu. Niektórzy uciekają się do stosowania technik odwołujących się do grywalizacji. Służą temu np. motywy przewodnie retrospektywy sprintu, które również mogą (choć nie muszą – zależy to od zespołu) zwiększyć zaangażowanie uczestników spotkania.

W pilnowaniu czasu spotkania pomocne bywają też zupełnie materialne narzędzia, takie jak np. opracowana przez Polaków i zdobywająca coraz większą popularność kostka Timeqube. Ten niewielki sześcian świeci na różne kolory w zależności od czasu, jaki pozostał do końca spotkania, stale przypominając uczestnikom o konieczności trzymania się sedna i zakończenia dyskusji o odpowiedniej porze. Proste, ale wydajne.

Programiści w pewnej polskiej firmie informatycznej – podobnie jak w przykładzie opisanym przez Henrika Kniberga – uskarżają się na Scruma. Jak twierdzą, „nienawidzą tej metody”, bo częste i długie spotkania nie pozostawiają im czasu na pracę. Jak łatwo się domyślić, w tej firmie nikt nie pilnuje timeboksów. Dlaczego? Ponieważ firma w ogóle nie zatrudnia Scrum Mastera (a więc tak naprawdę nie pracuje w Scrumie). To prawda, że zespół scrumowy powinien samodzielnie organizować swoją pracę, ale bardzo trudno jest uczestniczyć w spotkaniu w podwójnej roli, np. planując zadania do wykonania i jednocześnie dbać o odpowiednią atmosferę, dynamikę oraz czas trwania. Dlatego firma pracująca w Scrumie potrzebuje osoby, która będzie umiała spojrzeć na spotkania zespołu z zewnątrz. Próba stosowania tej metody na skróty i pomijanie ról łatwo może skończyć się tym, że członkowie zespołu – jak Pam z The Office – wciąż będą wzbijać się na wyżyny kreatywności, by uciec ze spotkania.

Mateusz Żurawik, redaktor MIT Sloan Management Review Polska i certyfikowany Scrum Master (PSM I)