Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Przywództwo zwykle kojarzy się z jednym liderem, który nadaje ton organizacji. Jednak w dużych firmach, o złożonych strukturach, często powstają nieformalne grupy liderów, którzy wspólnie kierują takimi przedsiębiorstwami. Sukces takiej grupy przywódców zależy od kilku, trudnych do spełniania warunków.

Większość publikacji na temat przywództwa rozpatruje sytuację, kiedy w organizacji jest jeden wyraźny lider. To on tworzy klimat przywództwa. To do niego w głównej mierze należy wytyczanie kierunku, w jakim ma zmierzać firma. To on określa jej podstawowe wartości. W wielu przypadkach tak jest w istocie – na przykład kiedy biznes jest relatywnie prosty lub w czasach kryzysu wymagającego szybkiego, zdecydowanego działania. Są jednak sytuacje, które wymagają innych rozwiązań. Tam, gdzie środowisko biznesowe jest bardziej złożone, a struktury organizacyjne wyjątkowo skomplikowane, działający w pojedynkę lider może być mało skuteczny. W takich sytuacjach często samoistnie wyłania się w organizacji wąska grupa, która funkcjonuje jako „lider kolektywny”. Grupa taka jest tworem nieformalnym, innym niż zarząd czy rada nadzorcza. Nie jest to jednak żadna uzurpacja czy tworzenie nieformalnej grupy zastępującej ciała formalne. Jej rola jest nieco inna: chodzi o wydobycie potencjału tkwiącego w złożonych strukturach i zapewnianie spójności przywódczej we wszystkich jednostkach biznesowych firmy. Warren Bennis, czołowy ekspert w dziedzinie przywództwa, używa terminu „co‑leadership” na oznaczenie grupy przywódczej złożonej z dwóch, a czasem z trzech osób. Potraktowanie przywództwa w ten właśnie sposób może uczynić zarządzanie bardziej skutecznym. Tak jest na przykład w Citibank Handlowy, gdzie we trzech pełnimy funkcję „kolektywnego lidera”. Ponieważ takie nieformalne struktury rozwijają się w wielu firmach na całym świecie, uznaliśmy, że warto podzielić się naszymi doświadczeniami.

Narodziny trzygłowego smoka

W nowoczesnej firmie chlebem powszednim jest rozwiązywanie trudnych problemów, troska o rozwój nowych produktów czy przeprowadzanie reorganizacji przy pomocy odpowiednio dobranych zespołów. Efektywność zespołów jest przyczyną ich rosnącej popularności. Na najniższych i średnich szczeblach przedsiębiorstwa zespoły zadaniowe spotyka się coraz częściej. Mało widoczne są jednak na szczycie hierarchii organizacyjnej. W Citibank Handlowy wyłonienie się grupy przywódczej (zwanej niekiedy przez naszych pracowników pieszczotliwie „smokiem o trzech głowach”) wymusiła sytuacja, w jakiej przyszło nam działać. Nasz bank jest z jednej strony ważną instytucją finansową na polskim rynku, a z drugiej – częścią globalnej korporacji. To, że jest nas trzech, a nie na przykład pięciu, wynika z systemu wewnętrznej organizacji firmy, gdzie funkcjonują dwa obszary biznesowe i jeden obszar wsparcia. Sławomir Sikora, prezes zarządu banku, odpowiada za całość operacji i kieruje obszarem wsparcia, do którego należą takie działy, jak pion finansów, HR, marketing, dział prawny, PR, IT, zespół strategii i inne. Sunil Sreenivasan kieruje bankowością korporacyjną i inwestycyjną, Philip King odpowiada za bankowość detaliczną. Można więc powiedzieć, że mamy do czynienia z sytuacją o dużej kompleksowości. Zanim powiemy więcej o funkcjonowaniu naszej grupy, warto jest zrobić rozróżnienie między zarządzaniem (management) a przewodzeniem (leadership). Zarządzanie (management) dotyczy planowania, ustalania celów, alokacji zasobów, tworzenia budżetu, kontroli i oceny. Można powiedzieć, że w dojrzałej firmie tradycyjne, formalne struktury władzy mogą pełnić i często pełnią swoje funkcje zarządzające wystarczająco dobrze. Natomiast przewodzenie (leadership) polega na inspirowaniu, motywowaniu oraz odkrywaniu niewykorzystanego potencjału, który tkwi w przedsiębiorstwie. Polega także na zespalaniu działań różnych części organizacji, która jako całość powinna podążać w określonym kierunku. Żadna formalna struktura (taka jak zarząd czy rada nadzorcza) nie jest w stanie sama z siebie pełnić roli przywódczej. To jest zadanie dla konkretnej osoby lub osób, które jednak zwykle także pełnią funkcje zarządcze.

W przypadku złożonej organizacji działającej w szybko zmieniającym się otoczeniu efektywne jednoosobowe przewodzenie byłoby bardzo trudne.

Toteż dla firmy takiej jak nasz bank, posiadającej dwa rodzaje biznesu, koncepcja kolektywnego przewodzenia wydaje się najlepsza. W przeciwnym razie od jednego lidera należałoby oczekiwać, by jednego dnia był dynamicznym sprinterem, działającym w bankowości detalicznej, a dzień później – opanowanym długodystansowcem, odpowiadającym za bankowość korporacyjną. Naszym zdaniem, rozdzielenie odpowiedzialności za te dwie linie biznesowe między dwie osoby jest skuteczniejsze. Dlatego lepiej, gdy w naszej grupie mamy sprintera, który wygrywa bieg na 100 metrów – czego wymaga bardzo konkurencyjna i szybko rozwijająca się bankowość detaliczna – i najlepszego maratończyka – takiego długodystansowego, zrównoważonego podejścia wymaga bowiem bankowość przedsiębiorstw. Jeśli ich wysiłki koordynuje i wspiera trzeci, równie świetny zawodnik, to szanse wygrania obu tych wyścigów są większe.

We trzech możemy sprawniej koordynować i lepiej wykorzystywać pojawiające się w naszym zespołowym funkcjonowaniu możliwości. Biorąc pod uwagę już istniejące i nowe wyzwania, nasza grupa może lepiej niż pojedynczy lider:

• zarządzać kompleksowością macierzowych struktur banku;

• zadbać o szybkość i sprawność przepływu informacji między jednostkami biznesowymi;

• zapewnić spójność funkcjonowania banku jako całości, mimo istnienia różnych biznesów, w różnych fazach, o zróżnicowanym tempie rozwoju;

• wykorzystywać synergię między jednostkami biznesowymi.

Oczywiście postronny obserwator może zapytać, czym różni się nasza grupa od zarządu. Otóż zarząd ma szersze uprawnienia i w pierwszym rzędzie pełni funkcje zarządcze oraz kontrolne (management). Musi zajmować się wszystkimi aspektami działalności banku. Odpowiada za wyniki przed właścicielami i akcjonariuszami banku. Nasz zespół jest podzbiorem formalnego zarządu. Koncentrujemy się na kwestiach strategicznych, ale związanych nie tyle z samym tworzeniem strategii, co z działaniami sprawiającymi, że będzie ona skuteczniej wdrażana. Każda strategia wytycza kierunek, gdzie ma zmierzać organizacja, ale nigdy nie powinna być zamknięta na nowe pomysły. Duża, złożona firma wymaga nie tylko efektywnego zarządzania, ale też efektywnego przewodzenia, czyli inspirowania, pobudzania do działania i rozwiązywania pojawiających się konfliktów. Jako „grupa przywódcza” nie zajmujemy się kontrolą i innymi aspektami związanymi z funkcjonowaniem instytucji.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Wzajemny szacunek wymaga nałożenia cugli na własne „ego” i zaakceptowania równości partnera, nie tylko w wymiarze racjonalnym, lecz także emocjonalnym.

Oczywiście funkcjonujemy w ramach struktur i obowiązującego regulaminu działania zarządu banku. Dlatego istotą naszej grupy nie jest uzurpacja władzy czy uprawnień. Chcemy jednak znacznie częściej się komunikować i znacznie więcej wiedzieć o tym, co dzieje się w poszczególnych liniach biznesowych, niż ma to miejsce i jest możliwe w ramach formalnych struktur zarządów banków. I właśnie z tej potrzeby kontaktu osób odpowiedzialnych za poszczególne linie biznesowe banku i za efektywność działania całej firmy, jak również z powodu posiadania przez nas podobnej wizji zarządzania, powstało to dodatkowe forum wymiany doświadczeń i współpracy.

Formalny i nieformalny wymiar. Najwyższym stanowiskiem w hierarchii banku jest funkcja prezesa. To on reprezentuje bank na zewnątrz, koordynuje prace zarządu, odpowiada za całość biznesu. W strukturze banku najważniejszy jest zatem Sławomir Sikora. Z perspektywy struktury międzynarodowej Citigroup ważną rolę pełni Sunil Sreenivasan, który jest Citigroup Country Officer, jednym z dyrektorów generalnych międzynarodowej centrali banku, odpowiedzialnym za dany kraj. Sunil nadzoruje wszystkie biznesy Citigroup w Polsce, tj. wszystkie spółki należące do grupy. Jego rolę można symbolicznie porównać do roli „interfejsu”, łączącego funkcjonowanie międzynarodowych struktur Citigroup z operacjami Citi w Polsce. W Citibank Handlowy Sunil jest zarazem wiceprezesem odpowiedzialnym za bankowość korporacyjną i inwestycyjną. Philip King odpowiada z kolei za obszar bankowości detalicznej, również zajmując stanowisko wiceprezesa zarządu banku. Nasz zakres działań jako nieformalnej „grupy przywódczej” określony jest ciągle zmieniającą się sytuacją i potrzebami biznesowymi. Obserwujemy nie tylko to, co dzieje się w Citibank Handlowy, ale też to, co dzieje się na rynku finansowym. Oceniamy jego możliwości, opłacalność, perspektywy rozwoju itp. Nasze działania określają dwa podstawowe zagadnienia: to, co pragniemy osiągnąć w obszarze korporacyjnej bankowości inwestycyjnej, oraz to, co chcemy zrobić w bankowości detalicznej. Ale choć nasza grupa ma charakter nieformalny, każdy z nas pełni w niej określoną rolę i ma określony zakres obowiązków. Tu rodzi się subtelna różnica między odpowiedzialnością za obszar naszych obowiązków (responsibility) a odpowiedzialnością za całą organizację (accountability).

Wymienność i uzupełnianie się

Citibank Handlowy funkcjonuje w strukturze globalnej Citigroup, ale jednocześnie ze względu na swój rozmiar, udziały w rynku, kompleksowość biznesu jest postrzegany jako jedna z największych instytucji systemu bankowego w Polsce, zajmująca miejsce lidera w bankowości przedsiębiorstw i znaczącą pozycję w bankowości detalicznej. Przyjęty przez nas styl pracy powoduje, że przy tak rozbudowanych operacjach możemy pełnić swoje funkcje wymiennie. Dotyczy to szczególnie Sławomira Sikory i Sunila Sreenivasana. Dzięki bardzo bliskiej, pozaformalnej współpracy nasza wiedza o liniach biznesowych banku jest taka sama. W każdej chwili każdy z nas jest w stanie płynnie – jeśli chodzi o kompetencje strategiczne – wejść w rolę drugiego. Uzupełniamy się i wspieramy w codziennej pracy. Philip King ze względu na rodzaj działalności ma nieco inną pozycję. Ale także w tym przypadku każdy z członków naszej trójki orientuje się w kierunku i specyfice bankowości detalicznej.

Strategiczna orientacja, czyli jak wykorzystać potencjał tkwiący w złożonej strukturze

Patrząc na ewoluującą gospodarkę, można powiedzieć, że otoczenie biznesowe staje się coraz bardziej złożone. Jednak kilka elementów tego otoczenia ma szczególnie duży wpływ na działalność każdej firmy. Są to klienci, konkurenci, rynki finansowe i właściciele. Zrozumienie zmian w tych właśnie obszarach oraz ich wpływu na nasz biznes ma decydujące znaczenie. Ale nie dość na tym – bardziej skomplikowane stają się także wewnętrzne struktury firmy. Duże, globalne korporacje zajmują się zwykle kilkoma różnymi biznesami, zorientowanymi na różnych klientów, i oferują różne grupy produktów. Między tymi jednostkami może pojawiać się wiele możliwości synergii, owocujących zwiększaniem przychodów czy obniżką kosztów.

Duże, globalne korporacje zajmują się zwykle kilkoma różnymi biznesami, zorientowanymi na różnych klientów, i oferują różne grupy produktów. Między tymi jednostkami może pojawiać się wiele możliwości synergii, owocujących zwiększaniem przychodów czy obniżką kosztów.

Citibank Handlowy nie jest tu wyjątkiem. Największą korzyścią istnienia naszej grupy przywódczej jest właśnie wykorzystanie efektu synergii, istniejącego między naszymi jednostkami biznesowymi. Kryje się on m.in. w możliwości usprawniania obszarów działalności, generowania nowych pomysłów, przenoszenia pracowników, dokonywania transakcji i zapewniania ogólnego wsparcia. Jest to najlepsza znana nam droga do wydobycia na powierzchnię potencjału, który istnieje w dużych firmach, ale ze względu na ich rozbudowane struktury organizacyjne bywa często ukryty. W naszym konkretnym przypadku chodzi o lepsze wykorzystanie współzależności dwóch rodzajów bankowości. Wyobraźmy sobie, że dojrzały i stabilny biznes korporacyjny decyduje się na zamknięcie jakiegoś oddziału i zwolnienie ludzi, gdy tymczasem po drugiej stronie ulicy część detaliczna buduje placówkę i zatrudnia pracowników. Czy byłoby to racjonalne działanie? Albo kwestia relacji z klientami. Często klienci korporacyjni stają się – lub mogą się stać– klientami detalicznymi. Chodzi o to, aby nie było sytuacji, że jednego dnia przychodzi do nich pracownik banku z ofertą korporacyjną, a drugiego – inna osoba, która ma dla pracowników firmy ofertę detaliczną. Takich sytuacji też chcemy unikać.

Synergię w banku postrzegamy także w dwóch podstawowych wymiarach finansowych: przychodów i kosztów. Wzrost przychodów zapewniają obie części banku. Z kolei niższe koszty są możliwe dzięki wspólnym oddziałom, wspólnej infrastrukturze teleinformatycznej, oraz wspólnemu zarządzaniu kadrami czy marketingiem. To, per saldo, kosztuje mniej, niż gdyby każdy bankowy biznes budował te struktury oddzielnie. Bardzo ważnym narzędziem poszukiwania synergii stało się Forum Strategiczne, wspólna inicjatywa naszej grupy, której celem było wygenerowanie przez zespół naszych kluczowych pracowników pomysłów na osiągnięcie strategicznych celów stojących przed bankiem (patrz ramka Forum Strategiczne, czyli jak odkryć możliwości synergii).

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Efektywność zespołów jest przyczyną ich rosnącej popularności. Na najniższych i średnich szczeblach przedsiębiorstwa zespoły zadaniowe spotyka się coraz częściej. Mało widoczne są jednak na szczycie hierarchii organizacyjnej.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Nasze spotkania poświęcone strategii i podnoszeniu poziomu konkurencyjności banku opierają się często na dogłębnej analizie potrzeb klientów. Bierzemy wówczas „pod lupę” jednego klienta korporacyjnego i dyskutujemy, czego on potrzebuje i co możemy zrobić, by rozszerzyć naszą współpracę. W podobny sposób planujemy też rozwój produktów masowych dla bankowości detalicznej. Co zmienić, by pojedynczy klienci, których jest bardzo dużo, polubili nasz produkt, żeby się do niego przywiązali. Dlatego stale unowocześniamy i rozszerzamy naszą ofertę. Przykładem mogą być karty kredytowe. Ich podstawowa funkcja się nie zmienia, ale „wartości dodane” – umieszczenie zdjęcia właściciela na karcie, wypuszczenie kart co‑brandowych (np. z magazynem „ELLE”), czy też przygotowanie wspólnej oferty z dostawcami innych usług – sprawiają, że ta karta staje się inna, oferuje klientowi więcej niż przeciętne produkty tego typu.

W sektorze bankowości korporacyjnej w każdym tygodniu, o stałych porach, mamy dwa spotkania. Podczas pierwszego analizujemy naszą działalność w obszarze małych i średnich przedsiębiorstw, które jako najmniej jednolita grupa potrzebują jeszcze wsparcia. Podczas drugiego spotkania, które nazywamy account planning (planowaniem działań dotyczących współpracy z dużymi klientami), dokonujemy analizy jednego lub dwóch klientów, ich historii, zysków, przyszłej strategii, itd. Kontaktujemy się z wieloma osobami na całym świecie, specjalistami od różnego rodzaju produktów. Chodzi o bardzo duże firmy, których przychody sięgają wielu milionów dolarów i które należą do czołówki listy 500 największych firm w Polsce. W tych spotkaniach, które prowadzą Sławomir Sikora lub Sunil Sreenivasan, biorą udział bankowi specjaliści od produktów i od relacji z klientami. Zobowiązaliśmy się, że nawet gdyby się waliło czy paliło, jeden z nas musi być na tych spotkaniach obecny.

Poza synergią w wymiarze biznesowym istnieje również synergia regulacyjna. Działamy w ramach jednej licencji bankowej i ważne jest zapewnienie firmie spójności działania pod kątem prawa polskiego. Konieczna jest więc koordynacja tych działań. Mając wspólne zasady ładu korporacyjnego (corporate governance), łatwiej jest nam także wspólnie rozwiązywać konflikty, które mogą się pojawiać. Zależy nam, by rozwiązywać je jak najszybciej, pamiętając jednak, że konflikty mogą też być zdrowe, bo ujawniają przeszkody i nieprawidłowości, inspirują do rozwoju.

„Trzygłowy smok”, jak nieformalnie nazywana jest nasza grupa liderów, to zestaw różnych osobowości, które się nawzajem uzupełniają, zarówno wewnątrz banku, jak i w relacjach zewnętrznych.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Wykonanie. Wymyślanie nowych produktów czy sposobów na zwiększanie efektywności to jeden wymiar zarządzania strategicznego. Drugim jest wykonanie tych zadań, czyli implementacja. Wiele firm na świecie cierpi z powodu nieefektywnego wdrażania swoich planów strategicznych. Wyznaczenie przez naszą trójkę priorytetów jest odbierane w firmie jako potwierdzenie, że sprawa ma charakter pierwszoplanowy. To, co uzgodnimy, jest absolutnie nie do zakwestionowania, choć priorytety mogą ewoluować w zależności od ogólnej sytuacji na rynku.

Spojrzenie z wewnątrz

Grupa przywódcza musi dawać firmie korzyści. Wynikają one z jakości podejmowanych decyzji, umiejętności ich wdrażania oraz umiejętności rozwiązywania pojawiających się problemów i konfliktów. Nie powinna to być wszakże koteria ani towarzystwo wzajemnej adoracji. Wartość dodana grupy przywódczej nie stworzy się jednak sama. Dlatego tak bardzo istotne jest, aby grupa przywódcza utrzymywała lub wręcz podnosiła jakość swojej pracy. Zależy ona od trzech ważnych procesów:

• procesu zarządzania relacjami między członkami grupy,

• procesu podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktóww grupie,

• procesu zarządzania relacjami grupy z otoczeniem.

Na te trzy procesy fundamentalny wpływ mają następujące czynniki:

• kompatybilność charakterów i stylów zarządzania,

• szacunek i zaufanie,

• trzymanie „ego” na wodzy,

• efektywna komunikacja.

Kompatybilność charakterów i stylów zarządzania. Punktem wyjścia do budowy właściwych relacji jest kompatybilność, czyli wzajemne uzupełnianie się charakterów przywódców. Na pierwszy rzut oka te wymogi wydają się oczywiste, w praktyce w wielu firmach nie są stosowane. W Citibank Handlowy, członkowie rady nadzorczej, zastanawiając się nad obsadą kluczowych stanowisk, biorą je pod uwagę. Czynnikiem bardziej subtelnym, sprzyjającym kompatybilności działania grupy liderów, jest wspólna kultura organizacyjna i wspólny system wartości. Właściwy kandydat na lidera potrafi myśleć kategoriami całej firmy, ma też zdolność tworzenia dobrych relacji zawodowych z ludźmi pełniącymi różne funkcje. A dopasowanie liderów, szczególnie w naszej firmie, jest bardzo istotne. To nie dzieje się przez przypadek, tylko jest wynikiem kultury organizacyjnej firmy i procesu selekcji liderów.

Szacunek i zaufanie. Osoby zajmujące najwyższe stanowiska w firmie siłą rzeczy muszą mieć silne osobowości, a tym samym – wyraziste poglądy i opinie. Dlatego sama kompatybilność charakterologiczna jeszcze niczego nie gwarantuje, potrzebny jest także wzajemny szacunek. Tego nie można zadekretować, jest on efektem zdrowych relacji. W swojej działalności operacyjnej Philip King ma duży zakres niezależności. Pomimo swobody działania informuje nas o sprawach, które wynikają z jego zakresu odpowiedzialności, ze względu na szacunek, jakim się nawzajem darzymy. To działa w dwie strony – jeśli Philip miałby problem, który wymagałby interwencji u dyrektora generalnego innego banku lub w instytucjach nadzorczych czy w mediach, wszyscy natychmiast pospieszymy mu z pomocą. Obok szacunku równie ważne jest zaufanie między liderami. Brak pełnego zaufania siłą rzeczy wydłuża proces decyzyjny. W atmosferze nieszczerości, niepełnej komunikacji i małej otwartości trudniej jest uzgodnić stanowiska i skupić się na realizacji decyzji.

Trzymanie „ego” na wodzy. Szacunek wymaga także nałożenia cugli na własne „ego” i zaakceptowania równości partnera, nie tylko w wymiarze racjonalnym, lecz także emocjonalnym. Jest to niezwykle istotne, gdyż na szczytach władzy zawsze do głosu dochodzi czyjeś silne „ego”. Może ono pomagać w osiąganiu dobrych wyników i wytyczaniu celów, ale może też utrudniać pracę grupie.

My opieramy się na koncepcji „względnej przewagi” (comparative advantage). Zakłada ona, że ludzie najlepiej robią to, do czego mają największe zdolności. Każdy z nas jest w czymś lepszy od drugiego i ma jakąś relatywną przewagę, ale też relatywną słabość. Stosując to podejście, przydzieliliśmy sobie zakresy odpowiedzialności w oparciu o swoje najmocniejsze strony, zainteresowania i zdobyte doświadczenia. Wiążę się to także z odmiennością charakterów i temperamentów.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Sławomir Sikora jest osobą, która lubi koncentrować się na zagadnieniach związanych z klientami. Najbardziej przemawiają do niego twarde dane – fakty i liczby. Urzędowanie w Citibank Handlowy rozpoczął od dokładnego zapoznania się z danymi finansowymi firmy. Jest typem solidnego, odpowiedzialnego bankiera, który na rozmówcach robi przede wszystkim wrażenie człowieka solidnego, statecznego i opanowanego. Sunil Sreenivasan ma za sobą długoletnią pracę w strukturach Citi na całym świecie – m.in. w USA i w Azji. Jego pasją są ludzie i komunikacja. Podkreśla, że nawet najlepszy produkt nie ma racji bytu bez zainwestowania w ludzi, którzy będą go sprzedawać. Szybko i łatwo nawiązuje kontakty. A przez swoją komunikatywność i otwartość robi też bardzo duże wrażenie na osobach, z którymi się spotyka. Philip King z kolei ma charakter, który najbardziej pasuje do szybko zmieniającej się rzeczywistości bankowości detalicznej. Lubi nowe wyzwania, chętnie otwiera się na inne doświadczenia. „Trzygłowy smok”, jak nieformalnie nazywana jest grupa liderów, to zestaw różnych osobowości, które się nawzajem uzupełniają, zarówno wewnątrz banku, jak i w relacjach zewnętrznych.

Nasz proces decyzyjny opiera się na konsensusie. Nigdy, nawet jeśli wymaga tego pośpiech, nie podejmujemy decyzji drogą głosowania. Wybór stosunkiem głosów dwa do jednego oznacza, że jedna osoba poniosła porażkę.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Sławek Sikora najlepiej z nas zna specyfikę polskiego rynku. Pracuje na nim od wielu lat, najpierw po stronie regulatora (Ministerstwo Finansów), następnie już w sektorze bankowym. Utrzymuje kontakty z rządem, z nadzorem bankowym, zna doskonale polski system bankowy oraz działających na nim graczy. Dlatego Sunil, który jest formalnie odpowiedzialny za obszar bankowości korporacyjnej i inwestycyjnej, przekazuje mu sprawy, w których Sławomir ma lepsze rozeznanie. Są to m.in. kwestie relacji i kontaktów z dużymi polskimi firmami – kluczowymi klientami sektora bankowości korporacyjnej. Sunil, którego pasją jest m.in. komunikacja i relacje z ludźmi, zajmuje się również obszarami związanymi z komunikacją wewnętrzną. Jednym z takich przedsięwzięć Sunila jest dialog kierownictwa, czyli kwartalne spotkania menedżerów banku z pracownikami. Sunil angażuje się także w inicjatywy związane ze sprawami personalnymi – choć nadzór nad tym działem sprawuje Sławomir Sikora. Z kolei Philip, jest doskonałym wzorem dla młodych menedżerów, studentów i osób, które trafiają do naszego banku. Dlatego, posługując się koncepcją względnej przewagi, umożliwiamy rozwój naszych ego w indywidualnych obszarach, w których czujemy się najbardziej kompetentni.

Efektywna komunikacja. Jak wiadomo, czołowi menedżerowie dużych firm są ludźmi zajętymi. Stąd pokusa, aby ograniczać do minimum spotkania lub zastępować je „bardziej efektywnymi”, nowoczesnymi formami komunikacji. Takie podejście to duży błąd. My jesteśmy oswojeni z wieloma formami komunikacji: telekonferencja, e‑mail to dla nas chleb powszedni. W ten sposób rozwiązujemy prawie 80% spraw w banku. Uważamy jednak, że nic nie zastąpi bezpośredniej rozmowy i spotkania w cztery oczy. Łatwiej tą drogą dojść do porozumienia niż podczas rozmowy telefonicznej. Oczywiście, są sytuacje, kiedy jeden z nas jest w Nowym Jorku, drugi w Tokio, a trzeci w Warszawie. Wtedy kontaktujemy się przez Internet. Ale jeśli to tylko jest możliwe, organizujemy spotkania osobiste. Jeszcze do niedawna centrala banku była w czterech miejscach. To utrudniało naszą codzienną, bezpośrednią komunikację. Postanowiliśmy więc, że Philip, który pracuje w innej części Warszawy, będzie miał swoje biuro także przy ulicy Senatorskiej, gdzie my dwaj mamy już swoje gabinety. Dzięki temu nasze spotkania odbywają się ad hoc, bez wcześniejszych ustaleń. Oczywiście, są pewne różnice w komunikacji między Sławkiem a Sunilem i między nimi dwoma a Philipem. To wynik różnic w naszych biznesach. Pod względem kulturowym bankowość detaliczna jest zupełnie innym obszarem działalności. To swego rodzaju podkultura w całej kulturze organizacyjnej naszego banku: kultura produktu dla konsumentów, masowego marketingu. Jak zwykł mawiać John Reed, charyzmatyczny wiceprezes Citigroup: „Big Mac jest Big Makiem”. Czy to w Warszawie, czy w Bostonie, w Bombaju czy w Nowym Jorku, klient widzi to samo logo z błękitną falą, taką samą sieć bankomatów, identyczny kolor stroju firmowego kasjera oraz słyszy te same słowa: „Dzień dobry, mam na imię Kasia, jak mogę Panu pomóc?” . To powitanie, złożone z trzech elementów, jest stosowane w całym Citigroup. Choć oczywiście jest o wiele bardziej typowe dla sposobu działania w bankowości detalicznej niż w korporacyjnej. Dlatego trzy obszary naszej działalności stykają się i przecinają na mniejszym obszarze niż ten, który stanowi część wspólną Sławka i Sunila. Nic zatem dziwnego, że komunikacja Sławka z Sunilem zajmuje 10 – 15% ich czasu zawodowego, a ich dwóch z Philipem: 5 – 10% czasu. W naszym zespole spotykamy się często także po pracy. I to właśnie pozwala na wyrobienie sobie opinii o partnerach i na lepsze wzajemne zrozumienie. Spotykamy się również w gronie rodzinnym. Jesteśmy doskonale dopasowani pod względem psychicznym, mimo że pochodzimy z innych światów, że rozwijaliśmy się w innych kulturach i że kształtowały nas różne warunki. Odmienność doświadczeń, przy całej wspólnocie związanej z funkcjonowaniem w globalnej strukturze Citi, jest dla nas dużym atutem. Nasz zróżnicowany kulturowo zespół jest lepiej przygotowany do rozwiązywania problemów niż zespoły, które kształtowały się w jednej kulturze.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Podejmowanie decyzji i rozwiązywanie konfliktów w grupie. Szacunek, zaufanie i komunikacja to podstawowe komponenty dobrych relacji między członkami naszej grupy. Te dobre relacje muszą jednak owocować dobrymi decyzjami. Kiedy w firmie jest jeden przywódca, proces decyzyjny jest uproszczony – to on ma ostateczny głos w najważniejszych sprawach. W grupie przywódczej sytuacja jest bardziej złożona. W naszym wypadku proces decyzyjny opiera się na konsensusie. Nigdy, nawet jeśli wymaga tego pośpiech, nie podejmujemy decyzji drogą głosowania. Wybór stosunkiem głosów dwa do jednego oznacza, że jedna osoba poniosła porażkę. Zawsze staramy się użyć wzajemnej perswazji i w efekcie osiągnąć jednomyślność.

Nie oznacza to, że nie prowadzimy zażartych dyskusji. Ale nie dopuszczamy do sytuacji, aby różnica zdań między nami przybrała charakter publiczny i by nasi pracownicy widzieli, że znajdujemy się w impasie.

Musimy jednak zaznaczyć, że styl zarządzania w banku – poza naszą grupą i poza zarządem, w którym decyzje są podejmowane w podobny sposób – nie opiera się na demokracji. Nie wierzymy, że można zgromadzić w pokoju 17 osób i głosować, a potem wykonać życzenie dziewięciu osób, stanowiących większość.

Nasz styl zarządzania, to styl doradczy. Wysłuchujemy opinii wszystkich stron, ale to nie znaczy, że wygra osąd większości. Bierzemy pod uwagę i analizujemy zdanie wszystkich, bo im więcej mamy informacji, tym lepiej możemy przedyskutować temat i uczynić go bardziej zrozumiałym dla wszystkich. Zwłaszcza że dwóch z nas nie pochodzi z Polski i słabo zna jeszcze jej kulturę i problemy. W ciągu roku dociera do nas około 150 różnych pomysłów, rozwiązań i koncepcji. Poznajemy je wszystkie, ale wdrażamy jedną lub dwie. Jednak sam fakt ich wysłuchania i omówienia nadaje późniejszym decyzjom większą wagę. Nasz styl, oparty na konsensusie w obrębie grupy i na konsultacjach z pracownikami, jest tym, który preferujemy i stosujemy.

I tu dochodzimy do ważnego aspektu naszej współpracy, jakim jest kompromis. Zdarzają się sytuacje, gdy jeden z nas bardzo mocno popiera jakąś sprawę, z którą drugi się nie zgadza. Jednak siła argumentów oraz szacunek, jaki sobie okazujemy, sprawiają, że dajemy sobie pewien kredyt zaufania i szukamy kompromisu. Dzięki kompromisowi udało nam się zrozumieć i zaakceptować wiele odmiennych poglądów. Nigdy nie zdarzyło się, abyśmy „skakali sobie do oczu” i zdecydowanie obstawali przy swoich zdaniach, nie starając się dojść do zgody. Nie oznacza to, że nie prowadzimy zażartych dyskusji. Ale nie dopuszczamy do sytuacji, aby różnica zdań między nami przybrała charakter publiczny i by nasi pracownicy widzieli, że znajdujemy się w impasie. Takiego przypadku nie było.

Brak pełnego zaufania między liderami siłą rzeczy wydłuża proces decyzyjny, ponieważ w atmosferze nieszczerości trudniej jest uzgodnić stanowiska i skupić się na realizacji decyzji.

Zarządzanie relacjami grupy z otoczeniem. Ważnym aspektem działania naszej grupy jest jednolitość w kontaktach wewnętrznych. Kiedy dochodzi do kontaktu ze stronami trzecimi, mówimy jednym głosem. Jesteśmy tak zjednoczeni, że nie ma między nami żadnej rozbieżności. Zdajemy sobie sprawę z potęgi tej jedności. I na prawdę sobie pomagamy, przejmując dowodzenie, reprezentując siebie nawzajem, ilekroć zachodzi taka potrzeba. Chcemy, żeby Citibank Handlowy działał w Polsce jak szwajcarski zegarek.

Smok o trzech głowach,czyli grupowe przywództwo

Przesłanie

Według naszej oceny, w dużych, złożonych firmach, które nie przeżywają kryzysu, kolektywne przywództwo jest korzystniejsze niż przywództwo oparte na pojedynczej osobie. Pozwala ono bowiem lepiej wykorzystać efekty synergii, ukryte na styku różnych jednostek biznesowych i szybciej osiągnąć zwiększenie przychodów, obniżenie kosztów czy zbudowanie spójnej marki. Grupa liderów może także bardziej efektywnie realizować funkcje przywódcze, które wymagają różnych typów osobowości i stylów działania. To są jednak tylko potencjalne możliwości. Ich realizacja wymaga właściwej selekcji osób, które miałyby stanowić grupę przywódczą. Wymaga także spełnienia kilku innych czynników, takich jak budowa klimatu zaufania, częsta i wielokanałowa komunikacja i efektywne podejmowanie decyzji. Tam, gdzie koncepcja „grupy przywódczej” ma sens, może ona przynieść naprawdę dobre wyniki.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony