Streszczenie: Współczesne warunki funkcjonowania w globalnej wiosce wymuszają komunikowanie się za pośrednictwem e-maili lub telekonferencji. W artykule przedstawiono, czy współcześni przywódcy dostosowali się do tych odmiennych form kontaktu.
Komunikowanie celów, kreowanie wizji oraz inspirowanie i pobudzanie do działania to – według ponad 200 liderów największych korporacji świata – najważniejsze zadania współczesnych przywódców biznesowych. Każdy z tych obszarów wymaga opanowania przez menedżerów sztuki skutecznego transferu wizji do podwładnych. Przy okazji przekrojowych badańIndeks górny 11 poświęconych przywództwu w największych korporacjach sprawdziliśmy, które z dostępnych dziś liderom metod komunikacji z pracownikami uznają za najskuteczniejsze. Analizowaliśmy też różnice między opiniami przedstawicieli firm japońskich i zachodnich.
Potęga kontaktu bezpośredniego
Kiedyś jedyną możliwością komunikowania się z ludźmi był kontakt bezpośredni. Obecnie, zwłaszcza w środowisku globalnego biznesu, ta jego forma jest niejednokrotnie niemożliwa, dlatego masowo wykorzystuje się instrumenty pozwalające na szybki kontakt pośredni. Warunki funkcjonowania w globalnej wiosce wymuszają na uczestnikach rynku komunikowanie się za pośrednictwem e‑maili lub telekonferencji. Czy współcześni przywódcy dostosowali się już do odmiennych form kontaktów? Można powiedzieć, że zdecydowanie tak, ale zasadnym jest postawienie pytania, w jakim stopniu i czy w ogóle komunikacja pośrednia przewyższa bezpośrednią. Zanim jednak zaprezentujemy opinie liderów biznesu na temat tych dwóch form kontaktu, chcemy zwrócić uwagę na dość trudną – w kontekście bezpośredniego komunikowania się z pracownikami – sytuację współczesnych szefów korporacji. Uzyskane wyniki badania wskazują, że choć bezpośredni kontakt jest preferowaną formą komunikowania się z podwładnymi, może być wykorzystywany jedynie w ograniczonym zakresie. 62,62% top managementu bezpośrednio wpływa na niewielu, bo nie więcej niż 50 pracowników. Jednocześnie decyzje każdego z 53,88% liderów największych korporacji świata w sposób pośredni wpływają na ponad 10 tysięcy pracowników. Trudno zatem wyobrazić sobie bezpośredni kontakt z wszystkimi podwładnymi.
Wyniki badania wyraźnie wskazują jednak, że liderzy największych korporacji świata starają się korzystać z wszelkich dostępnych form bezpośredniego kontaktu ze swoimi pracownikami. Największą popularnością cieszą się zebrania – jako transfer wizji służą blisko 65% respondentów (patrz ramka Skuteczne metody transferu wizji). Jednak zebrania ze względu na swoją specyfikę nie pozwalają docierać do szerszych rzeszy pracowników, dlatego też przedstawiciele najwyższego kierownictwa w większości przypadków korzystają ze spotkań z załogą pozwalających na przekazywanie nie tylko treści tworzonych założeń, ale również towarzyszących im pozytywnych emocji.
Skuteczna komunikacja wizji: recepty światowych liderów
Pomimo że żyjemy w epoce wysoce rozwiniętych form komunikacji, uzyskane wskazania jednoznacznie podkreślają wyższość kontaktów bezpośrednich nad pośrednimi. Zdecydowanie mniej obciążające niezwykle napięty grafik prac liderów korporacji metody komunikacji pośredniej, takie jak intranet czy biuletyny korporacyjne, uzyskały niższe noty niż zebrania i spotkania z załogą.
Pomimo że żyjemy w epoce wysoce rozwiniętych form komunikacji, uzyskane wskazania jednoznacznie podkreślają wyższość kontaktów bezpośrednich (zebrania i spotkania z załogą) nad pośrednimi (intranet czy biuletyny korporacyjne).
Na uwagę zasługuje tu również brak znacznych rozbieżności poglądów liderów korporacji japońskich z pozostałymi, biorącymi udział w badaniu, przedstawicielami najwyższego kierownictwa. Zdecydowane różnice występują jedynie w przypadku oceny spotkań okolicznościowych i cyklicznych wizyt w oddziałach. Rozkład wyników wskazuje, że Japończycy zdecydowanie preferują przekazywanie założenia wizji w trakcie spotkań okolicznościowych, podczas gdy pozostali liderzy korzystają zdecydowanie częściej z wizyt cyklicznych. W znacznym stopniu wynika to ze specyficznej kultury japońskiej, która nadaje tego typu spotkaniom bardzo wysoką rangę. Dlatego też wykorzystanie tej płaszczyzny bezpośredniej komunikacji zapewnia zdecydowanie skuteczniejszą absorpcję tak niezwykle ważnych informacji. Z kolei ewaluacja skuteczności metod pośredniego transferu wizji nie wskazuje na występowanie istotniejszych różnic.
Ujednolicenie przekazu
Mimo że większość największych korporacji świata to organizacje transnarodowe, a wiele z nich można uznać nawet za podmioty globalne, to w procesie tworzenia wizji stosują rozwiązania zunifikowane, jednoznacznie zrozumiałe dla wszystkich pracowników, lub też w ogóle nie uwzględniają kwestii różnorodności kulturowej. Jedynie niespełna 10% respondentów wskazało, że wizja podlega modyfikacji w zależności od grupy, do której jest kierowana. Co ciekawe, korporacje japońskie, które wzrastały na gruncie bardzo specyficznej i odmiennej od reszty świata kultury przesiąkniętej wpływem filozofii zen, konfucjonizmu i założeń kodeksu bushido, wykazują się mniejszą niż w przypadku pozostałych organizacji skłonnością do tworzenia rozwiązań uwzględniających różnice kulturowe. Taka postawa jest z pewnością wynikiem bardzo wysokiej oceny japońskiej kultury organizacyjnej i przekonania o jej wyższości, która jest tak charakterystyczna nie tylko dla japońskich przywódców, ale również dla szeregowych pracowników.
***
Mimo szybkiego rozwoju coraz doskonalszych metod komunikacji pośredniej większość liderów, nawet bardzo wielkich organizacji, wciąż za najskuteczniejszą metodę transferu wizji i celów uważa kontakt bezpośredni z podwładnymi. Widoczne jest to zwłaszcza w przesyconych duchem wspólnoty korporacjach japońskich.
Badanie zostało zrealizowane przez prof. dr. hab. Roberta Karaszewskiego na przełomie lat 2006/2007. Badaniem zostali objęci liderzy 2000 globalnych korporacji określonych na podstawie listy Forbes Global 2000 z roku 2006, która obejmuje 2000 największych korporacji świata. Badanie składało się z dwóch części: (1) wysłanie drogą pocztową kwestionariuszy bezpośrednio do prezesów zarządów 2000 największych korporacji świata, tworzących objętą nim zbiorowość, a po upływie dwóch miesięcy od wysyłki listów do korporacji, które nie udzieliły odpowiedzi, przesłanie monitów i umożliwienie im wzięcie udziału w badaniu on‑line (przy użyciu tego samego instrumentu badawczego w wersji elektronicznej). W obu przypadkach wykorzystano kwestionariusze ankiety przetłumaczone zarówno na język angielski, jak i na japoński; (2) przeprowadzenie dyskusji z przedstawicielami korporacji oraz ekspertami zajmującymi się prowadzeniem programów rozwoju kompetencji przywódczych, co miało zweryfikować wnioski wynikające z analizy danych zebranych w pierwszej części badania. Zwrotność kwestionariuszy osiągnięto na poziomie 11,1%.
