Firmy, które pracują systemem projektowym, narzekają często na duże różnice w efektywności zespołów projektowych i niemożność systemowego zwiększenia produktywności w skali całej organizacji. Firma Infovide‑Matrix przekonała się, że – wbrew temu, co podpowiada intuicja – panaceum na te bolączki nie jest centralizacja zarządzania, tylko dostosowanie struktury organizacyjnej do nieformalnej, zdecentralizowanej sieci powiązań między pracownikami.
Firmy pracujące systemem projektowym mają z natury płaską, ale rozproszoną strukturę zarządzania. Wyznaczają ją projekty, które organizują pracę ludzi i wykorzystują zasoby firmy w określonym czasie dla określonego celu. Na efekty gospodarcze tego typu firm składa się więc praca wielu niezależnych zespołów projektowych. Zespołów takich w firmach średniej wielkości potrafi być kilkadziesiąt, a w dużych korporacjach o globalnym zasięgu – nawet kilka tysięcy. Tymczasowy charakter i względna niezależność zespołów projektowych sprawia, że jeśli w tak zorganizowanym przedsiębiorstwie pojawia się problem o charakterze ogólnofirmowym – dotyczący efektywności, jakości czy innowacyjności – wykrycie jego źródła bywa bardzo trudne. Naturalną reakcją jest wtedy tęsknota za centralizacją zarządzania i wzmocnieniem kontroli. Tak też zrobiliśmy w firmie projektowej Infovide (obecnie Infovide‑Matrix) w trudnym dla branży okresie 2002 – 2003. Kiedy spadła rentowność projektów i zaczęły się pojawiać problemy z jakością produktów i terminowością naszej pracy, lekarstwa na nasze kłopoty szukaliśmy w centralizacji zarządzania. Tak podpowiadała nam intuicja i taką sugestię zawierały opinie wielu ekspertów od zarządzania. Jednakże myślenie, które sprawdza się przy optymalizacji rutynowych procesów, nie zawsze przystaje do sytuacji firmy projektowej, wykorzystującej rozwijające się technologie. Efektywność początkowo faktycznie nieco wzrosła, uzyskaliśmy też lepszą kontrolę nad biznesowymi parametrami portfela projektów, ale jednocześnie narastały problemy w obszarach takich jak wymiana wiedzy czy innowacyjność. A tak się składa, że stanowią one źródło wzrostu każdej firmy doradczej i bez ich sprawnego funkcjonowania żadna poprawa efektywności nie może być trwała.
Dziś już wiemy, że jeden z głównych problemów leżał w architekturze firmy – jej strukturze organizacyjnej i systemie motywacyjnym. Ówczesna architektura nie sprzyjała tworzeniu się sieci wzajemnych relacji między pracownikami, powstających i pogłębianych niezależnie od miejsca tych pracowników w oficjalnej hierarchii i ich funkcji w firmie. Relacji, które nie są narzucane przez hierarchię czy kierownictwo, tylko są naturalne, spontaniczne, wynikające z faktu wspólnego rozwiązywania jakiegoś problemu w pracy. Relacji, które można nazwać sieciami wiedzy, gdyż realizowany przez nie proces komunikacji w ogromnej mierze skupia się na procesie uczenia i stosowania wiedzy w rozwiązywaniu problemów.
Zarządzanie firmą projektową po przekroczeniu pewnej masy krytycznej staje się na tyle złożone i rozproszone, że nieodzowne staje się stosowanie takich narzędzi jak analiza i wizualizacja sieci powiązań między pracownikami.
Uwzględnienie tych relacji w formalnej strukturze firmy, prowadzące do decentralizacji, przyniosło nadspodziewanie dobre rezultaty. W ciągu kilkunastu miesięcy w sposób trwały poprawiły się wszystkie wskaźniki efektywności, a wypracowany model firmy pomógł nam przeprowadzić na przełomie 2006/2007 projekt połączenia Infovide i Matrix.pl oraz wprowadzić firmę na warszawską giełdę. Poniżej piszę o tym, jak przebiegała ta droga. Z pewnością menedżerowie firm działających projektowo odnajdą w tym opisie wiele problemów, z którymi spotykają się na co dzień, a których źródła nie byli dotąd w stanie zidentyfikować i wyeliminować. Co ważniejsze, znajdą też możliwe rozwiązanie. Opisuję bowiem, jak odkryć naturalną sieć powiązań w firmie, jak ją zinterpretować i jak dopasować do niej strukturę organizacyjną.
Podejście pierwsze: struktura formalna, scentralizowana
Zanim odkryliśmy, jak ograniczyć różnice w wydajności między zespołami projektowymi, a następnie podnieść wydajność w skali całej firmy, próbowaliśmy działać zgodnie z tym, co podpowiadała intuicja i co widzieliśmy w innych polskich firmach projektowych.
Przyjęte rozwiązanie: centralizacja. Rok 2003 rok był dla nas wyjątkowo trudny. Po pierwsze, mieliśmy wewnętrzne kłopoty z efektywnością – wysokie i stale rosnące koszty projektów, problemy z jakością i z dotrzymywaniem terminów. Niska rentowność projektów spowodowała, że zysk firmy spadł do poziomu symbolicznego, a utrzymanie płynności wymagało bardzo skrupulatnego kontrolowania wszelkich wydatków. Wiedzieliśmy, że tak długo egzystować nie można, jeżeli poważnie traktuje się swoje ambicje zawodowe. Po drugie, byliśmy w środku rynkowej dekoniunktury. Szefowie IT w firmach naszych klientów zajmowali się głównie redukcją kosztów, ograniczając inwestycje w nowe rozwiązania dla biznesu i beznamiętnie obcinając zlecenia na usługi doradcze z teleinformatyki.
W tej sytuacji – aby ograniczyć koszty zarządu i zmniejszyć różnice w efektywności między zespołami – wprowadziliśmy jedyne, naszym zdaniem, logiczne i szybkie rozwiązanie ratunkowe – scentralizowaliśmy firmę. W strukturze organizacyjnej Infovide dominującą pozycję zdobył dział konsultingu. Jego szef miał nad sobą zarząd firmy, a pod sobą wszystkich 100 konsultantów – decydował o ich zatrudnianiu, zwalnianiu i przydzielaniu do projektów. Szef konsultingu odpowiadał też za budżet każdego projektu i (przynajmniej oficjalnie) nadzorował jego przebieg. Zarządzanie projektami i kompetencjami pracowników było scentralizowane po to, by monitorować obciążenia konsultantów, których wynagrodzenia stanowiły ponad 60% kosztów firmy. Wiedzieliśmy jednak dobrze, że aby wyjść z impasu, nie możemy poprzestać na lepszym monitorowaniu kosztów – musimy też dalej rozwijać specjalistyczną wiedzę i dzielić się nią między sobą, a tym samym zwiększać efektywność i wzmacniać innowacyjność. Zgodnie z intuicją podzieliliśmy więc konsultantów na 8 kilkunastoosobowych grup kompetencyjnych (communities of practice), skupiających specjalistów od poszczególnych rozwiązań technologicznych (ERP, Back End, Front End i General Enterprise Java) oraz od poszczególnych etapów procesu projektowego‑realizacyjnego (testerów, analityków, architektów i kierowników projektów). W grupach tych miała się kumulować wiedza firmy na dany temat. Konsultanci należący do poszczególnych grup kompetencyjnych pracowali, co prawda, przy różnych projektach, ale podczas wspólnych seminariów mieli dzielić się doświadczeniami z projektów (nowymi rozwiązaniami problemów i metodami) z innymi konsultantami z grupy. Mieli też chłonąć nowości ze swojego obszaru na wybranych specjalnie dla nich szkoleniach. Plan prac rozwojowych – indywidualnych (np. szkolenia) i zespołowych (np. opracowanie standardów w zakresie testowania) – przygotowywali i realizowali liderzy grup kompetencyjnych, wyznaczeni przez dyrektora konsultingu.
Wydawało się, że kryzys został zażegnany. Pierwsze efekty centralizacji zarządzania wydawały się bowiem obiecujące – widać było pewną poprawę efektywności naszej pracy. Po zredukowaniu kosztów marketingu i zarządu oraz odejściu kilku osób rentowność podskoczyła do 5% (przy zerowym wzroście przychodów), poprawiły się też przepływy gotówkowe. W grupach kompetencyjnych pojawiły się plany rozwoju, a powołany szef konsultingu zaczął regularnie zbierać i przedstawiać zarządowi wskaźniki biznesowe i merytoryczne z wszystkich projektów w porównywalnym formacie, co dawało podstawę do ilościowej, choćby, analizy sytuacji w firmie i wykrycia problemów wymagających rozwiązania.
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Symptomy kryzysu. W miarę upływu czasu zaczęły się jednak ujawniać kłopoty, z pozoru błahe, które jednak wskazywały na poważne dysfunkcje nowej organizacji, mogące prowadzić do problemów strategicznych. Symptomy kryzysu pojawiły się po raz pierwszy w ważnym, będącym „na świeczniku”, projekcie, w którym czas dostarczenia rozwiązania był jednym z najważniejszych priorytetów klienta. Projektanci, odpowiedzialni za wytworzenie komponentów systemu informatycznego, twierdzili, że efekty pracy analityków są bezużyteczne i że ich zadania trzeba wykonać powtórnie w procesie projektowania. Również testerzy narzekali na małą przydatność wyników analizy potrzeb klienta z punktu widzenia zapewnienia jakości. Zarówno testerzy, jak i projektanci uważali przy tym, że jedni dezorganizują pracę drugim.
Projekt prowadził Jerzy, bardzo doświadczony i skuteczny kierownik, który podjął się przedsięwzięcia pod warunkiem, że dostanie do współpracy „dream team” – zespół gwiazd, który swoimi kompetencjami miał gwarantować sprostanie wymogom klienta. Niestety, koszty rosły, terminy oddania systemu opóźniały się, a zespół pogrążony był we wzajemnych pretensjach. Na szczęście, dzięki determinacji Jurka i członków zespołu oraz pewnej dozie presji biurokratycznej (polegającej na włączeniu się wiceprezesa i dyrektora konsultingu w bieżące nadzorowanie projektu) nasz trudny projekt ku zadowoleniu klienta dotarł do mety. Ryzyko, jakie ujawnił, jednak pozostało.
Drugie światełko ostrzegawcze pojawiło się, gdy odpowiedzialni za sprzedaż szefowie sektorów zaczęli sygnalizować trudności w budowaniu prawdziwie konkurencyjnych ofert. Ich zdaniem, zespoły konsultantów pracujących nad propozycją dla klienta miały tendencję do nadmiernie konserwatywnych zachowań – to znaczy trzymania się znanych rozwiązań, znanych metod pracy i znanych technologii. Nie brakowało nam dostępu do wiedzy na temat trendów rozwojowych ani zdolności do jej przetworzenia na ofertę usług. Brakowało motywacji, a konkretnie – nasz system zarządzania stwarzał zbyt wiele niewidocznych barier dla skoordynowanego rozwoju oferty i kumulacji wiedzy. Groziło nam to, że innowacyjność firmy – nasz wyróżnik na rynku – stanie się pustym sloganem.
Dla firmy takiej jak Infovide utalentowani i zmotywowani ludzie to skarb i podstawowe źródło sukcesu. Dlatego jak grom z jasnego nieba zadziałała na mnie rozmowa z jednym z naszych czołowych architektów i projektantów rozwiązań portalowych i mobilnych. Był on dla nas jednym z potencjalnych liderów merytorycznych firmy. Tymczasem przyszedł do mnie pewnego popołudnia, by porozmawiać o swoim odejściu. Jako przyczynę podał brak perspektyw rozwoju. Było dla mnie bardzo niepokojącym odkryciem, że to, co wydawało mi się oczywiste – jako firma chcemy rozwoju i innowacji, organizujemy proces rozwojowy, a mój rozmówca jest jednym z liderów i potencjalnych beneficjentów tego procesu – jest kompletnie nieczytelne dla tak ważnego pracownika. Rozmowa zakończyła się dobrze (pracownik zgodził się odstąpić od swoich planów odejścia z firmy), ale byłem świadom, że kredyt zaufania zdobyliśmy na krótko.
W poszukiwaniu nowego rozwiązania
Choć niewidoczny w sferze finansów, kryzys w firmie narastał. Musieliśmy coś zmienić. Tylko co? Nasza dyrektor ds. zarządzania wiedzą (Chief Knowledge Officer), Agnieszka Wojciechowska, przeprowadziła wiele rozmów z liczącymi się ludźmi w firmie, szukając właściwego modelu rozwoju oferty i zarządzania kompetencjami. Jej konkluzja, którą usłyszeliśmy na zebraniu zarządu w lipcu 2005 roku, była jednoznaczna. Ludzie nie czują, aby rozwój oferty i wzrost efektywności był ich zadaniem. Każdy z nich jest raczej wolnym elektronem, który bezwładnie wpada do projektu i z niego wypada. Zdaniem Agnieszki, w naszej sytuacji jedyną drogą do pokonania ograniczeń rozwojowych była więc radykalna zmiana systemu motywacyjnego na taki, w którym zarządzanie wiedzą przełoży się na konkurencyjność, efektywność, a w końcu również na „podział łupów” dla zespołu Infovide. Wdrożenie tego systemu wymagało zmiany nowej organizacji na zdecentralizowaną i skupioną na potrzebach klientów. Przez krótki czas dyskutowaliśmy w gronie managementu założenia zmiany. Po kilku tygodniach Agnieszka przedstawiła na posiedzeniu zarządu szczegółową koncepcję zmiany.
Nowa organizacja. Koncepcja ta zakładała przede wszystkim radykalną decentralizację firmy. Zamiast jednego działu doradztwa, którego szef zarządzał całym portfelem projektów (za pośrednictwem kierowników projektów i wspierającego go biura projektów) oraz całą rzeszą konsultantów (za pośrednictwem liderów grup kompetencyjnych), mieliśmy utworzyć cztery równorzędne jednostki – nowe grupy kompetencyjne – odpowiedzialne za pozyskiwanie i realizację projektów. Kluczem podziału dla tych nowych grup kompetencyjnych nie miały być – jak dawniej – ani role projektowe, ani technologie. Kompetencje grup wyznaczałaby ich oferta dla klientów, a raczej obszar rozwoju tej oferty. Wyznaczylibyśmy cztery takie obszary wynikające wprost ze strategii rozwoju firmy – doradztwo w obszarze strategii i organizacji IT (IT Governance), dedykowane rozwiązania informatyczne dla „inteligentnej korporacji” (Smart Enterprise Solutions), korporacyjne platformy usług i rozwiązania ERP (Enterprise Resource Planning). Tak zdefiniowane nowe grupy kompetencyjne wspólnie z czterema zespołami branżowymi, odpowiedzialnymi za proces sprzedaży w poszczególnych branżach, stworzyłyby osiem autonomicznych, ale silnie ze sobą współpracujących działów merytorycznych, kierowanych przez ośmiu szefów. Styk każdej grupy kompetencyjnej z każdą specjalizacją branżową wyznaczałby potencjalną niszę rynkową, którą spółka Infovide chciałaby obsługiwać. Jedną z takich nisz byłyby na przykład systemy ERP dla energetyki, a inną niszą – systemy ERP dla bankowości. Myślenie w kategoriach nisz pozwalałoby z jednej strony integrować ofertę firmy skierowaną do poszczególnych rynków, z drugiej zaś – zmuszałoby grupy kompetencyjne do budowania oferty stanowiącej adaptację ogólnej wizji grupy do potrzeb konkretnej niszy. Istotne było to, aby koncentrować się na niszach dających największe szanse rozwoju biznesu danej grupy. Konsultanci mogliby sami wybierać, do którego działu chcą należeć.
W efekcie decentralizacji spółka Infovide miała się rozbić po dziesięciu miesiącach na wiele małych, współpracujących ze sobą światów. Pójść miała za tym znacząca decentralizacja decyzji – zamiast jednego szefa, odpowiedzialnego przed zarządem firmy, wyodrębniono by samodzielne biznesowo – to znaczy posiadające własny budżet i działające jak jednostki biznesowe – działy (i podlegające im projekty). Szefowie działów zyskaliby większą swobodę i samodzielność (w doborze konsultantów do projektów, w rozwoju kompetencji tych konsultantów i rozwoju produktów), ale musieliby też wziąć na siebie odpowiedzialność biznesową. A wraz z nią – ryzyko płacowe: znaczącą część wynagrodzenia miał stanowić udział w marży wypracowanej z portfela projektów, a docelowo również – system opcji menedżerskich. Trzeba jednak przyznać, że stojący na czele działów menedżerowie uzyskać mieli naprawdę znaczną autonomię – w podległych sobie obszarach sami mieli podejmować wszystkie ważne decyzje: od ruchów kadrowych po inwestycje rozwojowe, a rozliczać się przede wszystkim z wyników generowanych przez portfel projektów. Cenną pomocą miał być również dostępny dla managementu wewnętrzny system benchmarkingowy, pozwalający na porównywanie wielu wskaźników dotyczących portfeli projektów oraz efektywności grup kompetencyjnych i zespołów branżowych. Celem tego systemu miała być przede wszystkim transparentność systemu zarządzania oraz wykrywanie i upowszechnianie dobrych praktyk zarządzania. A więc nie tyle tradycyjny kij lub marchewka, tak często obecny w korporacyjnych schematach, ile raczej wędka, pozwalająca menedżerom prowadzić „własny” kawałek biznesu w środowisku firmy.
Nowy system motywacyjny. Dotychczasowy system motywacyjny nie zachęcał pracowników do dbania o efektywność. Każdy realizujący projekt konsultant stawiany był automatycznie w sytuacji konfliktu interesów. Dla projektu ważna była terminowość, zaś mechanizm wynagradzania, oparty na wysokich stawkach godzinowych, zachęcał, by pracować jak najdłużej – zwłaszcza że premia zależała od pomnożenia stawki godzinowej przez liczbę przepracowanych godzin. Taka sytuacja była szczególnie frustrująca dla doświadczonych konsultantów, którzy rozumieli, że ich zadaniem powinna być również troska o transfer wiedzy i doświadczeń między projektami oraz pomoc mniej doświadczonym koleżankom i kolegom. Niestety – system motywacyjny „karał” ich za podejmowanie takich inicjatyw.
W nowym systemie motywacyjnym wynagrodzenie zespołów zarządzających grupami kompetencyjnymi (szef i grupa liderów, odpowiadających za rozwój oferty, wsparcie sprzedaży, coa‑ching, eksperckie wsparcie projektów, wdrażanie dobrych praktyk itp.) miało zależeć od marży wypracowanej w całym portfelu projektów danej grupy kompetencyjnej. Szef oraz podlegli mu liderzy powinni być więc zainteresowani tym, by członkowie zespołu projektowego wykonywali pracę zgodną z ich specjalizacją i by specjalizacja ta była jak najbardziej wszechstronna – aby łączyła aspekty techniczne i biznesowe. Tylko wtedy bowiem będą wykonywali projekt szybko, efektywnie kosztowo i z gwarancją wysokiej jakości. (Porównanie obu struktur – scentralizowanej z 2004 roku i zdecentralizowanej z roku 2005 – obrazuje ramka Ewolucja formalnych struktur organizacyjnych Infovide – od centralizacji do decentralizacji).
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Kiedy Agnieszka przedstawiła powyższą koncepcję zmian na posiedzeniu zarządu Infovide, zapadła dłuższa chwila milczenia. Nowa organizacja oznaczała bowiem kilkakrotne powiększenie kadry menedżerskiej, z 3 do 20 osób – ruch sprzeczny z klasycznym myśleniem o podnoszeniu efektywności, zgodnym z filozofią przeprojektowywania procesów biznesowych (business process redesign). Filozofia ta zakłada przecież pozbywanie się średniego szczebla zarządzania, aby skrócić ścieżki decyzyjne i uprościć procesy. Nowa organizacja oznaczała też podjęcie odpowiedzialności za duże obszary biznesu przez ludzi, których doświadczenie menedżerskie związane było głównie z kierowaniem projektami. Przynosiło też istotną zmianę dla większości konsultantów – większą marchewkę, ale też większą niepewność. To rodziło wiele obaw. Czy koszty tej zmiany nie zniweczą z trudem osiągniętego dorobku naszej restrukturyzacji? Czy to jest jeszcze radykalna zmiana, czy już nieodpowiedzialne przewracanie firmy do góry nogami? I dla mnie, i dla Jacka Królika, z którym tworzyliśmy zarząd firmy, jasne było jedno: przeprowadzenie tej rewolucji będzie od nas wymagać „skoku wiary”, wiary w odpowiedzialne postawy, zdolności zarządcze i lojalność naszego zespołu.
Odkrywanie sieci wiedzy
Zapewne mielibyśmy wówczas znacznie mniej wątpliwości i obaw, gdybyśmy znali opublikowane w 2005 roku wyniki prac Roba Crossa, który pokazywał, jak powinna wyglądać szkieletowa struktura sieci relacji firmy projektowej w zależności od rodzaju wykonywanych projektów. Z analizy tych lektur wynikało, że do naszej organizacji pasowałaby struktura modułowa, w której pracownicy intensywnie komunikują się ze sobą głównie w obrębie grup merytorycznych, przy czym same grupy też utrzymują ze sobą pewien ograniczony kontakt. Oferujemy bowiem klientom rozwiązania nietypowych problemów w oparciu o typowe komponenty.
Teoretycy zarządzania projektami podkreślali też, że w nowej strukturze trzeba uwzględniać nieformalne sieci powiązań między pracownikami, czyli na przykład to, że niektórzy ludzie lubią pracować z pewnymi osobami, a innych nie znoszą; to, że członkowie projektu – zanim zaczną działać na pełnych obrotach – muszą mieć pewien czas na dotarcie się z innymi i nauczenie nowej roli. Eksperci pisali też o tym, że w tworzeniu struktury liczy się to, by stawiała ona na efektywność zespołu, a nie na indywidualną efektywność poszczególnych jego członków.
Na prace te natknęliśmy się po kilku miesiącach funkcjonowania nowej architektury firmy, kiedy widać już było, że przynosi ona zakładane efekty. Spojrzenie prezentowane przez Crossa wydawało się trafiać w sedno naszych dylematów. Sęk w tym, że nie byliśmy w stanie obiektywnie określić, czy i w jakim stopniu sieć wiedzy naszej firmy przystaje do potencjalnie optymalnej struktury modułowej. Aby się o tym przekonać, zdecydowałem się zbadać, jak (i czy) zmieniła się struktura tej sieci w trakcie reorganizacji. Zwróciliśmy się o pomoc do Andrzeja Nowaka, profesora Uniwersytetu Warszawskiego, Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie i Florida Atlantic University, oraz do współpracującego z nim Łukasza Jonaka z Instytutu Socjologii Uniwersytetu Warszawskiego – specjalistów od badania sieci społecznych w Polsce. Razem stworzyliśmy program badania sieci wiedzy w Infovide.
Obrazowanie sieci relacji między pracownikami
Proces gromadzenia danych i ich późniejszej obróbki jest jednym z najistotniejszych elementów analizy sieci wewnątrz firmy. Istnieją rozmaite sposoby rekonstrukcji nieformalnych struktur pracowniczych. Najbardziej klasycznym sposobem zbierania danych jest ankieta, w której prosimy badanych o podanie, z jakimi osobami kontaktują się przy okazji wykonywania zadań związanych z pracą. Ostatnio coraz popularniejszym sposobem jest rekonstrukcja sieci na podstawie zarchiwizowanych informacji o komunikacji elektronicznej wewnątrz firmy, uzyskiwanych dzięki analizie logów serwerów e‑mailowych czy billingów telefonicznych. Wymienione sposoby mają jednak pewne mankamenty, będące kombinacją takich kwestii, jak długi czas zbierania danych, zwiększony koszt badania i obawy o naruszenie prywatności pracowników.
Nie zdawałem sobie sprawy, że nasza scentralizowana struktura organizacyjna może być aż tak chaotyczna. Czarno na białym widać było na schemacie nieefektywność.
Rekonstrukcja sieci Infovide. Decydując się na przeprowadzenie analizy sieci wiedzy w Infovide, mieliśmy świadomość powyższych ograniczeń, wiedzieliśmy też, że angażując odpowiednie zasoby, jesteśmy w stanie je przezwyciężyć. Zdecydowaliśmy się jednak spróbować alternatywnego sposobu zbierania danych, który obarczony jest powyższymi niedogodnościami w minimalnym stopniu. Postanowiliśmy bowiem użyć danych o uczestnictwie pracowników w poszczególnych projektach realizowanych przez Infovide (przy czym uczestnictwo w określonym projekcie musiało trwać nie mniej niż 8 godzin w danym miesiącu, krótszych relacji nie braliśmy pod uwagę). Dane te pozyskaliśmy z jednego z podstawowych systemów sprawozdawczości firmy, który na potrzeby rozliczeń i bieżącego zarządzania pracami rejestruje status wszystkich projektów, a między innymi to, kto w nich pracuje. Ponieważ konsultanci Infovide większość czasu pracy (70%) spędzają właśnie nad projektami, śmiało założyliśmy, że większość komunikacji związanej z pracą odbywa się także w obrębie projektów. Jeśli zatem pracownicy pracują razem przy projekcie, wnioskowaliśmy, że łączy ich relacja komunikacji, wymiany wiedzy i wzajemnej nauki.
Dopracowanie sposobu pozyskiwania danych, pochodzących z systemu sprawozdawczego firmy, ich dopasowanie do dostępnego na rynku oprogramowania do analizy sieciowej oraz wstępne przefiltrowanie informacji wyjściowych pod kątem wyeliminowania danych nieistotnych i błędnych zajęło nam około dwóch tygodni. W efekcie procesu prób i błędów wypracowaliśmy najbardziej efektywny sposób eksportu danych z systemu ewidencji projektów, odpowiadający formatowi oprogramowania dedykowanego analizie sieci społecznych. (Obecnie przygotowanie danych do analizy stało się kolejną standardową procedurą, realizowaną przez Biuro Zarządzania Wiedzą. Wzbogaceni o dotychczasowe doświadczenia pracujemy także nad wykorzystaniem danych komunikacji elektronicznej do monitorowania sieci społecznych w Infovide w czasie rzeczywistym). Na podstawie zebranych informacji przeprowadziliśmy analizy i wygenerowaliśmy wiele schematów sieciowych, które mnie mocno zdziwiły.
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Wnioski z analizy sieciowej. Zaskoczenie było pełne. Nie zdawałem sobie sprawy, że nasza scentralizowana struktura organizacyjna może być aż tak chaotyczna. Czarno na białym widać było na schemacie nieefektywność, a także brak szans na innowacyjność i faktyczną wymianę wiedzy między pracownikami. Problemy, sygnalizowane wcześniej przez konsultantów, kierowników projektów i dyrektora konsultingu, widoczne były jak na dłoni (omówienie tego schematu i schematów wygenerowanych w kolejnych latach zawiera ramka Ewolucja nieformalnej sieci relacji w Infovide – od chaosu do efektywności i innowacyjności).
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Po pierwsze, schemat obrazujący kontakty (linie) między pracownikami firmy (węzły) w trakcie projektów pokazywał istnienie gęstej sieci powiązań między bardzo wieloma pracownikami o różnych specjalnościach (kolory węzłów). Nie widać było natomiast, aby powiązania zachodziły szczególnie intensywnie między węzłami o tych samych kolorach (czyli między pracownikami reprezentującymi tę samą grupę kompetencyjną – community of practice), tworząc kilka wyraźnych skupisk. Oznaczało to, że członkowie poszczególnych grup kompetencyjnych nie koncentrowali się na współpracy z przedstawicielami własnej specjalności. Nie sprzyjało to podnoszeniu kwalifikacji w obrębie danej społeczności praktyków ani efektywności poszczególnych projektów. W gruncie rzeczy nie były one żadnymi realnymi społecznościami.
Po drugie, brak wyróżnionych strukturalnie „klastrów” uniemożliwiał dojrzewanie zróżnicowanych perspektyw i pomysłów, które – skonfrontowane ze sobą – mogłyby wygenerować innowacyjne rozwiązania.
Poza problemami schemat obrazujący sieć relacji projektowych w Infovide wskazał też pewne rozwiązania – zalążki nowych grup kompetencyjnych. W chaotycznej sieci powiązań można bowiem było zauważyć kilka skupisk tworzonych przez węzły o różnych kolorach. Były to grupy konsultantów, którzy często ze sobą współpracowali przy projektach, mimo że nie należeli do tej samej specjalności i – ze względu na chaotyczny rozkład sieci – nie powinni trafiać na siebie z większą intensywnością niż na innych konsultantów. Mogły to być na przykład grupy osób, które zabiegały o to, by pracować razem i dobrze się ze sobą rozumiały, a więc w przyszłej strukturze mogłyby one tworzyć zalążek nowej, efektywnej grupy kompetencyjnej. Z kolei na tym samym schemacie widać było kilka dużych węzłów, co oznaczało ludzi z dużą liczbą projektów na koncie. Osoby takie mogły być na przykład potencjalnymi liderami przyszłych grup kompetencyjnych, choć przed wydaniem werdyktu należało najpierw sprawdzić, czy ich intensywne zaangażowanie wynikało z krótkiego „wpadania” na różne projekty, by doradzić kierunek działania lub rozwiązać nietypowy problem, czy raczej z faktu posiadania wąskich, wyjątkowych umiejętności, potrzebnych wielu projektom, ale na krótki czas. Model analityczny uwidocznił więc poważne problemy systemowe zcentralizowanej architektury firmy. Gdybyśmy dysponowali takim narzędziem diagnostycznym w 2004 roku, bylibyśmy w stanie błyskawicznie stwierdzić, co nie gra. Nasza architektura (organizacja i system motywacyjny) stymulowała powstawanie chaotycznej sieci relacji, całkowicie nieprzystającej do specyfiki naszej działalności. Oczywiście, sam model nie pokazał przyczyn do końca. Te musielibyśmy sformułować, omawiając strukturę sieci z pracownikami i managementem. Oto wnioski, do których zapewne szybko doszlibyśmy.
Niska efektywność. Duże rozproszenie i równomierna gęstość relacji między pracownikami, wykazana w schemacie, wynika stąd, że konsultanci, którzy zżyli się ze sobą podczas wielomiesięcznego projektu i wspólnie czegoś nauczyli, rozchodzą się po skończonym projekcie, a następnie trafiają na zupełnie różne projekty. Nie mogą tam wykorzystać zdobytej właśnie wiedzy, bo muszą najpierw skupić się na poznawaniu specyfiki nowej branży lub klienta. Muszą też „dotrzeć się” z pozostałymi członkami nowego projektu. A to nie zawsze jest tylko kwestią czasu. Tak jak w każdej organizacji, w Infovide też byli przecież ludzie, którzy lubili ze sobą pracować, i tacy, którzy za sobą nie przepadali. Brak relacji lub niedostatecznie dobre relacje między tymi ostatnimi wydatnie ograniczały efektywność (nie wszyscy mieli bowiem ten sam cel w postaci dobrego wyniku biznesowego projektu) oraz blokowały przepływ wiedzy i doświadczenia w firmie.
Zamiast maksymalnie ograniczyć kadrę menedżerską, firma ją wielokrotnie powiększyła, dostosowując ją do faktycznej sieci kontaktów między pracownikami. Przyniosło to kilkunastoprocentowy wzrost rentowności przy relatywnie niższych kosztach.
Niska efektywność wynika również z faktu zbyt szerokiego zakresu zarządzania. Dyrektor konsultingu, który miał sprawować nadzór nad projektami, nie mógł tego robić w praktyce, bowiem miał zwykle pod sobą kilkanaście projektów. Nadzorował więc projekty na poziomie budżetu, ale nie miał czasu na to, by na bieżąco wnikać w merytoryczne prace zespołów. Nierzadkie były sytuacje, gdy kierownik projektu dostawał do realizacji umowę z klientem i sam musiał sprecyzować, czego dokładnie potrzebuje klient, jak zorganizować projekt, by dostarczyć mu dobry produkt, a potem – jak poradzić sobie ze zmianami w projekcie wprowadzanymi przez klienta w trakcie jego realizacji. Na skutek braku bieżącego wsparcia merytorycznego ze strony dyrektora konsultingu niektóre projekty potrafiły też okresowo iść w niewłaściwym kierunku, co znacznie zwiększało koszty i opóźniało termin wykonania. Wzrost kosztów wiązał się także z tym, że dyrektor konsultingu dobierał konsultantów do projektów, kierując się dość dowolnymi kryteriami – na przykład wybierał ich spośród tych, którzy byli akurat wolni, ale też spośród tych, którzy mieli większą siłę przebicia lub długo czekali na kolejny przydział. W efekcie skład zespołu produktowego nie zawsze był optymalny.
Źródłem nieefektywności była także nadmierna koncentracja odpowiedzialności za wynik finansowy – spoczywała ona na jednej osobie, gdzieś wysoko w hierarchii, nie była rozproszona między wielu ludzi na niższych szczeblach zarządzania. Istnieli wprawdzie liderzy grup kompetencyjnych, ale nie podejmowali oni żadnej decyzji ani nie ponosili odpowiedzialności biznesowej. W zamian za pewien dodatek do wynagrodzenia mieli dbać o to, by konsultanci z ich grup kompetencyjnych odbywali przypisane im szkolenia i na wewnętrznych seminariach wymieniali się wiedzą. Liderzy grup kompetencyjnych, podobnie jak kierownicy projektów, nie odpowiadali jednak za zysk projektów. Dlatego przymykali oko na to, że jacyś podlegli im konsultanci spędzają zbyt wiele godzin nad projektem, czasem pracując po godzinach. Liderzy wiedzieli bowiem dobrze, że nie każdy konsultant mógł liczyć na ciekawy, długi projekt u znanego klienta za wysoką stawkę, więc „musiał sobie jakoś zrekompensować” niższe zarobki w czasie przestojów. Tym bardziej że wynagrodzenie konsultanta zależało od pomnożenia jego stawki godzinowej przez liczbę przepracowanych godzin.
Słaba akumulacja i wymiana wiedzy. Wyraźny brak bardziej intensywnych relacji między członkami tej samej grupy kompetencyjnej (oznaczonych na schemacie jednakowym kolorem węzła) pokazuje, że grupy kompetencyjne nie działają na co dzień, tylko od święta – wtedy gdy odbywa się narzucone odgórnie seminarium wewnętrzne grupy. Grupy kompetencyjne okazały się być skupione na abstrakcyjnych umiejętnościach, które trudno rozwijać i wymieniać w oderwaniu od praktycznej pracy i od potrzeb biznesowych, jakie firma chce zaspokajać.
Podsumowując, kluczem do efektywności i wymiany wiedzy okazało się więc stworzenie stałych zespołów ludzi, którzy sobie ufają i posiadają rzeczywistą praktykę wspólnego rozwiązywania określonego rodzaju problemów. Zadaniem zarządu było jednak nie tyle odgórne ukonstytuowanie tych zespołów (bo byłoby to znowu narzucenie jakiejś formalnej struktury bez gwarancji sukcesu), ile stworzenie architektury firmy, która doprowadzi do ich samoistnego powstania oraz da im szansę na okrzepnięcie.
Efekty
Mimo początkowych obaw i wątpliwości uznaliśmy, że koncepcja głębokiej decentralizacji i zmiany systemu motywacyjnego wydaje się sensowna i daje nadzieje na zagospodarowanie coraz większej części z ponownie rosnącego w 2005 roku rynku. Po 10 miesiącach od wdrożenia mieliśmy już pewność. Odczuliśmy wyraźne, wymierne korzyści.
Wzrost rentowności. Nowy system zarządzania, choć znacznie bardziej złożony, okazał się zarazem znacznie bardziej efektywny od starego. Po 18 miesiącach od momentu wdrożenia nowej organizacji rentowność operacyjna wzrosła o 9%, podczas gdy udział kosztów zarządzania w marży operacyjnej spadł o 10%. O kilka procent wzrosły też inne wskaźniki rentowności (porównanie wskaźników widać w ramce Większa złożoność, większe zyski!).
Sieć nieformalnych relacji – klucz do poprawy efektywności w firmach pracujących systemem projektowym
Wzrost liczby zamówień. Decentralizacja spowodowała, że portfelem projektów nie zarządza już jedna osoba, która nadzoruje kilkadziesiąt projektów (i nie ma de facto nad nimi pełnej kontroli), tylko kilkanaście osób nadzorujących po kilka projektów. Odpowiedzialność przesunęła się więc na poziom menedżerów pierwszej linii, mających bezpośredni kontakt z klientami oraz największy wpływ na jakość produktu i świadczonej usługi. W efekcie uzyskaliśmy generalnie lepszą jakość projektów i lepsze kontakty z klientami, a to poskutkowało nowymi zamówieniami. Po 18 miesiącach od reorganizacji przychody z usług wzrosły o 39%. Oczywiście, częściowo jest to również zasługa gwałtownie rosnącego rynku.
Wyłonienie liderów i przejęcie przez nich odpowiedzialności za całość projektu. Analiza sieci powiązań w firmie (potwierdzona wywiadami z konsultantami) pozwoliła na wyodrębnienie naturalnych liderów, którzy już wcześniej pełnili w grupach kompetencyjnych dominującą rolę i wokół których budowały się naturalne więzi. Liderzy ci stali się szefami nowych działów. Konsultanci z działów, czując wsparcie swoich szefów‑liderów i mając do nich zaufanie, byli skłonni wziąć na siebie odpowiedzialność za całość projektu, łącznie z prowadzeniem sprzedaży i pozyskiwaniem nowych zamówień. Było to naturalne, ponieważ konsultanci mieli zwykle dobre relacje z klientami, ale dotąd nie można było wykorzystać tych kontaktów. Efekt – zespoły projektowe pracują obecnie samodzielnie, a zarząd, poza stwarzaniem ram działania dla działów, ogranicza się do kontroli kierunku strategii firmy i administrowania. Pozyskanie zaufania zespołów do nowych warunków działania trwało, ale w efekcie zaowocowało tym, że menedżerowie czują się przywódcami.
Wysokie zaangażowanie pracowników. W badaniach pracowników, przeprowadzonych przez TNS OBOP dla programu Inwestor w Kapitał Ludzki rok po zmianie, firma Infovide osiągnęła wskaźnik zaangażowania na poziomie aż 78%. Był to wskaźnik wyższy od średniej (69%) dla wszystkich polskich firm biorących udział w programie i wyższy od średniej dla firm z Europy Środkowej. Znalazł się wręcz wśród 33% najwyższych wyników uzyskanych w badaniach pracowniczych przeprowadzonych przez TNS w tym regionie. Oznaczało to, że nasi pracownicy byli bardziej niż przeciętnie zaangażowani pod względem wszystkich pięciu badanych aspektów: skłonności do ponownego ubiegania się o pracę, motywacji, poczucia przewagi nad konkurencją, skłonności do rekomendacji pracodawcy i jego ogólnej oceny.
Większa elastyczność w rozwoju modelu organizacyjnego. Nowy model organizacyjny jest bardziej elastyczny niż poprzedni – w przypadku pojawienia się nowych zleceń w ramach obecnych branż, a także w razie pojawienia się nowych branż, możliwe jest łatwe rozbudowanie struktury tak, by realizowała ona nowe zadania bez naruszania jej status quo. Możliwość tworzenia nowych nisz rynkowych, bez zaburzania relacji osobowych i biznesowych w firmie, wykształciła w konsultantach przedsiębiorczość. Konsultanci zarówno z tego samego działu, jak i z różnych działów wspólnie eksplorują dziewicze obszary biznesowe, szukając w nich klientów. Wiedzą bowiem, że także takie działanie daje możliwość awansu na wyższe stanowiska.
Lepsza wymiana wiedzy. Analiza sieci wiedzy po wdrożeniu nowej architektury pokazała nam, że osiągnęliśmy zakładany cel. Sieć wiedzy uporządkowała się w czytelne, trwałe moduły, postępuje też modularyzacja sieci z perspektywy poszczególnych branż. Wiedza przepływa lepiej również dlatego, że system motywacyjny realnie premiuje zespoły menedżerskie, skutecznie wspierające ten proces. Wcześniej szefowie projektów starali się dobierać współpracowników na zasadzie kompletowania drużyny piłkarskiej – każdy marzył o tym, żeby mieć zespół gwiazd. Obecnie, gdy zespoły są bardziej stabilne, menedżerowie i członkowie zespołów większą wagę przywiązują do wzajemnego uczenia się, do coachingu. Ciekawym efektem, który wyłonił się po dwóch latach funkcjonowania systemu, jest systematyczne zacieśnianie się współpracy pomiędzy grupami, co jest ważnym czynnikiem przeciwdziałającym intelektualnej i merytorycznej izolacji grup.
Powyższe efekty są jednoznaczne. Oczywiście, w ich osiągnięciu trochę pomógł nam rosnący rynek. Jednak zagospodarowanie szansy, jaką daje poprawa koniunktury, z tak znakomitym efektem – sprzedaż usług w roku 2006 wzrosła o 39% z jednoczesną poprawą rentowności – nie dzieje się automatycznie. Uzyskane przez nas efekty pozytywnie wyróżniły nas na rynku usług IT. Rentowny wzrost, połączony z rozwojem oferty i poprawą jakości pracy, to w dużej mierze zasługa elastycznej architektury firmy, która uwolniła i wzmocniła potencjał zespołu. Jestem jednak przekonany, że bez reorganizacji nie bylibyśmy zdolni do tak dynamicznego rozwoju. Wymaga on bowiem sprawnego transferu wiedzy, innowacyjności i odpowiedzialnego podejmowania zobowiązań „na pierwszej linii” – w tych obszarach zcentralizowany system zarządzania zawsze tworzy ograniczenia i doprowadza do tarcia w procesach decyzyjnych.
***
Zarządzanie firmą projektową po przekroczeniu pewnej masy krytycznej staje się na tyle złożone i rozproszone, że nie powinno opierać się na działaniu intuicyjnym. Wynika to z liczb i złożoności, która się z nimi wiąże. O ile w chwili przeprowadzania pierwszego badania siatki powiązań pracowniczych (czyli w ostatnim kwartale 2004 r.) w firmie pracowało 104 konsultantów, to dziś – po fuzji Infovide z Matrix.pl – jest ich ponad 500. To zbyt wielu, aby objąć wszystkich wzrokiem i pamięcią. Zbyt wielu, by wykryć źródło problemów i nieefektywności. Stąd nieodzowne staje się stosowanie takich narzędzi jak analiza i wizualizacja sieci powiązań komunikacyjnych między pracownikami. To ona najlepiej wskaże, jak faktycznie działa firma albo dlaczego nie działa tak, jak sobie założyliśmy. Jej ustalenia śledzimy w firmie Infovide (a obecnie Infovide‑Matrix) regularnie od ponad trzech lat. Z naszego doświadczenia wynika, że warto kierować się wskazaniami racjonalnego, praktycznego narzędzia, nawet jeśli miałoby to oznaczać zrobienie czegoś, co wykracza poza utarte standardy zarządzania. W końcu przecież, jeśli chcemy być lepsi, musimy być inni.
