Fuzja czy przejęcie mają szanse powodzenia tylko wtedy, kiedy wiadomo, kto rządzi i do czego zmierza.W okresie niepewności zarządzanie przedsiębiorstwem staje się prawdziwą sztuką, wymagającą zdecydowania i silnego przywództwa.
Łęcki zachowuje się tak, jakby uczestniczył w grze towarzyskiej, a nie w meczu o wysoką stawkę. Zapomniał o tym, że fuzja czy przejęcie mają szanse powodzenia tylko wtedy, kiedy wiadomo, kto rządzi i do czego zmierza. Szef firmy Polski Nabiał znalazł się w sytuacji, w której musi mocniej przycisnąć Rybieniuka. Inaczej integracja nie ruszy z miejsca. W końcu to Łęcki jest prezesem i szefem nowej firmy. Tego w jego zachowaniu ciągle nie widać.
W okresie niepewności zarządzanie przedsiębiorstwem staje się prawdziwą sztuką i trudno znaleźć ludzi, którzy by się tego podjęli. Łęcki musi się zastanowić, z kim podjąć współpracę w celu osiągnięcia spodziewanych wyników biznesowych.
Prezes Polskiego Nabiału nie popisał się w kwestii informowania pracowników oraz tworzenia zespołu menedżerów. Świadczą o tym uwagi Anety. Aby zatrzymać najzdolniejszych ludzi, trzeba działać szybko. Łęcki musi z nimi porozmawiać, zanim zdecydują się odejść. Musi im powiedzieć: „Słuchajcie, niczego nie gwarantuję, ale chcę nadal z wami pracować. Oddzwaniajcie, kiedy zgłoszą się do was konkurenci, ale nie szukajcie sami innej pracy. A jeśli otrzymacie konkretną ofertę z innej firmy, zanim złożycie wymówienie, najpierw przyjdźcie do mnie porozmawiać”.
Zarządzanie zmianami wymaga subtelności i zdecydowania w celu uniknięcia syndromu utraty poczucia bezpieczeństwa pracowników
Jeśli Łęcki nie będzie miał czasu rozmawiać ze wszystkimi osobiście, powinien dopilnować, aby oprócz niego zajął się tym ktoś, kto otrzymał już stanowisko w nowej firmie. Musi też jak najszybciej umożliwić członkom ścisłego kierownictwa połączonego przedsiębiorstwa wzajemną współpracę nad pilnymi zadaniami. W tym celu powinien najpierw spotkać się z każdym z trzech wybranych przez siebie menedżerów, a następnie porozmawiać z Rybieniukiem i z trzema menedżerami, których on wybrał. Potem Łęcki i Rybieniuk muszą ustalić bezpośrednie zależności służbowe w łonie nowego kierownictwa. Wtedy nic już nie będzie stało na przeszkodzie, by Łęcki, jako prezes nowej firmy, wraz z nowym kierownictwem podjął działania służące osiągnięciu głównych celów fuzji.
Ponadto Łęcki musi przejąć inicjatywę w budowaniu relacji z Rybieniukiem. Obu liderów czeka niełatwe zadanie. Muszą pokonać istotne kulturowe i organizacyjne bariery i jak najszybciej wypracować racjonalne porozumienie. Jeśli nadal będą rywalizować o wpływy już na początku fuzji, to reszta pracowników może pójść w ich ślady. Taki obrót sprawy miałby łatwe do przewidzenia skutki.
Jak to często bywa, Łęcki poświęcił tak dużą ilość energii na samą realizację transakcji, że nie starcza mu jej teraz na uruchomienie wspólnego biznesu. Rybieniuk z kolei wie, że wzrost poprzez połączenia lub przejęcia innych firm ma również negatywne strony: ceną jest poświęcenie indywidualnych interesów dla wspólnego dobra. Ale żaden z nich nie rozważa tej kwestii w kategorii wyboru „najlepszego z dwóch światów”. Obaj są rozdarci, pozostając w odrębnych organizacjach, a przecież szef firmy musi być wszędzie. W przypadku połączenia dwóch przedsiębiorstw integracja musi się rozpocząć od najwyższego szczebla zarządzania. Zachowanie Łęckiego można wytłumaczyć faktem, że połączenie lub przejęcie innej firmy rzadko zdarza się częściej niż raz w karierze menedżera. Dlatego większość menedżerów nie posiada umiejętności niezbędnych w takich sytuacjach. Z tego względu często lepiej skorzystać z doświadczenia specjalistów zajmujących się profesjonalnie operacyjnym łączeniem biznesów. Obniża to ryzyko przedsięwzięcia.
Zmiany w biznesie sa nieuniknione – sprawdź, jak nimi zarządzać »
Niezwykle istotnym elementem sukcesu fuzji jest zrozumienie kultury organizacyjnej, czyli zwyczajów panujących w każdej z łączących się firm. Zarządzanie zmianami wymaga subtelności i zdecydowania w celu uniknięcia syndromu utraty poczucia bezpieczeństwa pracowników, często pojawiającego się w takich sytuacjach. Paradoksalnie, właśnie w takiej chwili organizacja potrzebuje jak największego zaangażowania, energii i pasji swoich ludzi.
Wydaje się, że działania Łęckiego i Rybieniuka powinny iść w dwóch kierunkach:
„Miękkim”: potrzebna jest jasna strategia rozpoznania „gwiazd”. Utrzymywanie się niepewności i dublowania stanowisk opóźnia realizację zamierzonych korzyści. Łęcki i Rybieniuk powinni wspólnie wyraźnie określić wymagania dotyczące poszczególnych stanowisk w połączonej firmie. Następnie powinni znaleźć w swoich organizacjach talenty pasujące do stworzonego modelu i przekonać tych najbardziej wartościowych menedżerów, że Polski Nabiał Beskidy jest najlepszym miejscem dla ich rozwoju osobistego i zawodowego.
„Twardym”: kluczową kwestią jest szybkie podjęcie decyzji. Co prawda pośpiech zagraża precyzji, ale najgorszą strategią jest brak działania i czekanie, kto jeszcze odejdzie. Szybka reakcja jest najsilniejszą bronią w stosunku do działań konkurencji. Zarządy obu firm muszą błyskawicznie przedstawić wszystkim pracownikom strategię działania nowo powstałego przedsiębiorstwa i zapewnić ich, że zostaną podjęte zdecydowane kroki w celu jej realizacji.
Łęcki musi włożyć w fuzję dokładnie tyle samo energii, ile wymagałoby ratowanie bankrutującej firmy. Koncentrując wszystkie swoje wysiłki na kluczowych elementach procesu – czyli na szybkim wyłonieniu ścisłego kierownictwa, stworzeniu owocnych relacji z Rybieniukiem i ukierunkowaniu działalności nowej firmy na poprawę efektywności – stworzy znacznie większe szanse na doprowadzenie fuzji do szczęśliwego końca.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje? » >
Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje?
Każdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
