Roman Przybylski: Kluczową kompetencją menedżerską nie są pomysły, ale ich realizacja.

Prezes Różański pomyślał: „»Jestem ciekaw, co moi dyrektorzy powiedzą.« Zdawał sobie jednak doskonale sprawę, że ostatecznie sam będzie musiał zdecydować, którą strategię należy realizować”. Uff. To zdanie niesie płomyk nadziei. Prezes Różański zaczyna rozumieć, że nie da się delegować ważnej decyzji biznesowej na konsultantów, że podejmując ostateczną decyzję, powinien polegać na członkach swojej organizacji.

Wydaje mi się, że rzeczywistym dylematem nie jest forma ekspansji, ani nawet jej kierunek, ale wybór modelu zarządzania oraz profesjonalizacja organizacji. Są to wyzwania stojące przed całą masą przedsiębiorców, którzy odnieśli duży sukces na rynku krajowym, znacznie zwiększając skalę biznesu. Cały czas działają jednak w modelu zbliżonym do tego, który obowiązywał wówczas, kiedy zaczynali (z centralizacją władzy oraz ograniczonymi strukturami). W tym modelu o wszystkim decyduje właściciel, bo zna rynek i jest ojcem sukcesu firmy. Jego ludzie natomiast zajmują się realizacją zadań.

Polski rynek stanowi swoistą pułapkę z uwagi na swoją wielkość. W Polsce można zbudować naprawdę dużą firmę, działając tylko na rynku krajowym. Wielu przedsiębiorców zaczyna rozważać wyjście za granicę wówczas, gdy prowadzą już duży biznes. Przeżywają wtedy szok, że skala wyzwań związana z tym przedsięwzięciem jest ogromna, bardzo często przekraczająca możliwości przedsiębiorstwa. I albo się zatrzymują, albo dostrzegają, że w pierwszej kolejności muszą bardziej sprofesjonalizować swoją organizację. Niektórzy, jak prezes Różański, liczą na to, że ominą te trudności, zatrudniając konsultanta.

Praca z konsultantem jest bardzo wartościowa i często wskazana. Ale trzeba pamiętać o żelaznej regule – konsultant pomoże ustrukturyzować proces decyzyjny, wykona zleconą analizę, wspomoże benchmarkami z innych firm i branż, ale tak naprawdę najważniejszą pracę musimy wykonać sami, oprzeć się na własnej wiedzy i doświadczeniu. Powinniśmy mieć kompetentnych i umocowanych decyzyjnie menedżerów, którzy będą pracować z konsultantami. Z kolei menedżerowie muszą rozumieć swoje obszary, całościową strategię firmy i ze sobą współpracować. To nad tym w pierwszej kolejności musi popracować właściciel BlackWoodu. Prezes Różański powinien więc zastanowić się, czy może zbudować taki zespół ze swoich pracowników. Dyrektor Jaśkowiak brzmi bardziej jak handlowiec niż dyrektor handlowy. Uważa, że może sprzedawać, pod warunkiem że uda się obniżyć ceny. Dyrektor handlowy powinien myśleć nie o tym, jak sprzedać jak najwięcej, tylko jak zmaksymalizować przychód z istniejących zdolności produkcyjnych, jak sprzedawać drożej. Natomiast dyrektor Gmoch to wizjoner, pomysły ma fantastyczne, ale jeszcze niczego nie „dowiózł”. Kluczową kompetencją menedżerską nie są pomysły, ale ich realizacja. Dyrektor Jezierski z kolei chyba nie do końca rozumie rolę współczesnego CFO. Budowa wysokomarżowego biznesu, który daje dobrą rentowność, to cel każdego przedsiębiorstwa. Pytanie brzmi: jak? Zamiast dostarczać dane mówiące o wynikach sprzedaży na różnych rynkach i w różnych kanałach, powinien budować dział controllingu, który pozwoli w tych wymiarach obserwować rentowność. Powinien także fachowo doradzać, na jaki poziom inwestycji firma może sobie pozwolić, w jakim horyzoncie czasowym, jak może finansować ekspansję. Zaś prezes musi zadbać o współpracę między tymi osobami, definiować portfolio kluczowych inicjatyw, którymi jego menedżerowie powinni się zajmować, aby w spójny sposób rozwijać firmę. Tej wspólnej wizji i koordynacji ewidentnie brakuje. Jeśli z tego grona nie da się stworzyć sprawnego zespołu, trzeba będzie wzmocnić firmę kimś z zewnątrz. W każdym razie trzeba zacząć działać.

Radziłbym prezesowi Różańskiemu zebrać zespół i delegować na niego uprawnienia oraz odpowiedzialność. Poinformować, że wspólnie z nimi musi określić priorytety strategiczne, wypracować wspólną wizję rozwoju firmy. I razem powinni wziąć odpowiedzialność za jej późniejszą realizację. Określić, co realnie są w stanie zrobić i w jakim czasie (choćby w obszarze digitalizacji), na jaką inwestycję mogą sobie pozwolić, jakich ludzi przeznaczyć do tych projektów. I na tej bazie opracować strategię handlową. Może na razie lepiej skupić się na budowaniu narzędzi i procesów wewnętrznych. W sprzedaży postawić na stopniowy rozwój organiczny i małe eksperymenty, aby w tym czasie profesjonalizować organizację i model zarządzania, rekrutować ludzi, rozwijać kompetencje już zatrudnionych i metodycznie szykować się do poważniejszych kroków. A może odwrotnie, dałoby się wykonać rozwojowy skok, wejść na jakiś rynek np. przez akwizycję, kupując nie tylko udział w rynku, ale brakujące kompetencje. Byłby to skok na głęboką wodę, obarczony sporym ryzykiem, ale być może pozwoliłby przełamać pewien rozwojowy impas, wymusić profesjonalizację.