Wyniki finansowe i ceny akcji MIXbanku idą do góry. Ale z pracy odchodzą najzdolniejsi menedżerowie, a samopoczucie i zaangażowanie pozostałych pracowników pogarsza się z dnia na dzień.
Wyobraźmy sobie prezesa obejmującego stanowisko w firmie, która ma słabe wyniki i marne perspektywy na przyszłość. Nowy prezes rzuca się w wir akcji, tnie koszty i opracowuje nową strategię, która ma sens. Rynki finansowe i analitycy giełdowi nie mogą wyjść z zachwytu, a ceny akcji rosną. Spektakularny sukces? Niekoniecznie. Bo czy można mówić o sukcesie, jeśli lepszym wynikom towarzyszy drastyczny spadek morale pracowników, a najzdolniejsi menedżerowie zaczynają odchodzić? Może jest to wręcz początek poważnego kryzysu?
Z takimi problemami musi się właśnie zmierzyć prezes fikcyjnego banku MIXbank, który wprawdzie poprawił wyniki finansowe swojej firmy i zwiększył zyski akcjonariuszy, ale nie zadbał o zaangażowanie pracowników, dobrą komunikację w zespole i zdrowe relacje z załogą. Niezadowolenie, które początkowo objęło relatywnie małą grupę pracowników, zaczyna przybierać niebezpieczne rozmiary. Wyniki pomiarów satysfakcji pracowników spadają, pogarsza się atmosfera, a menedżerowie zaczynają szukać sobie innej pracy. Dlaczego tak się dzieje? Co powinno zrobić kierownictwo firmy w sytuacji, w której znalazł się MIXbank?
Czy może być aż tak źle, skoro jest tak dobrze? Ta myśl nie dawała spokoju prezesowi MIXbanku Andrzejowi Rakowskiemu. Zaledwie wczoraj wieczorem przyjmował gratulacje od członków Rady Nadzorczej, którzy przedłużyli jego kontrakt w banku na kolejne dwa lata, a na dodatek dostał podwyżkę i większy pakiet udziałów w majątku firmy.
W minionym tygodniu Stowarzyszenie Menedżerów przyznało mu tytuł Menedżera Roku i nagrodę, a dziś taki zwrot sytuacji. „Jak mogło do tego dojść? Dlaczego o tym nie wiedziałem?” – zastanawiał się Rakowski, wpatrując się w blat biurka, na którym leżały gazety. Od ponad godziny po raz kolejny czytał artykuł, który ukazał się w Pulsie Biznesu. Tekst zawierał informację, że Iwona Borecka, wiceprezes MIXbanku odpowiedzialna za usługi detaliczne, przechodzi do pracy w konkurencyjnej instytucji finansowej. Ale najbardziej przybił go nagłówek artykułu: „Czy inni pracownicy pójdą w jej ślady?”. Autor tekstu spekulował, że decyzja wiceprezes wiązała się bezpośrednio z falą zwolnień w MIXbanku. Sugerował, że w banku panują bardzo złe nastroje. W tekście cytowano też anonimową wypowiedź: „W MIXbanku brakuje zaufania. Załoga ma poczucie, że kierownictwo nie jest wobec niej szczere. Oni po prostu chcą szybko postawić firmę na nogi, a obawy i problemy pracowników są lekceważone”.
Artykuł zaszokował Rakowskiego. Zastanawiał się, kto to powiedział. Czy był to człowiek z banku? I skąd to nagłe odejście Boreckiej? Postanowił jak najszybciej wyjaśnić całą sytuację.
Ale cofnijmy się do początku…
Szlachetna misja i dobre intencje
Wszystko zaczęło się półtora roku temu. Andrzej Rakowski, uznany w środowisku biznesu specjalista od restrukturyzacji, został zatrudniony przez Radę Nadzorczą MIXbanku z prostą misją: uzdrowić sytuację w banku i zrobić z niego nowoczesną instytucję finansową, zdolną do konkurowania w XXI wieku. Nie było to łatwe zadanie. Przez wiele lat bank był w rękach Skarbu Państwa, niewiele też zmienił się po prywatyzacji i wejściu na giełdę pod koniec lat dziewięćdziesiątych. Pozostał instytucją z mocno zbiurokratyzowaną i rozbudowaną strukturą, z dużą siecią nieefektywnych oddziałów w złych lokalizacjach, zatrudniającą wielu pracowników w średnim wieku, słabo przygotowanych do działań na dynamicznie rozwijającym się rynku usług finansowych. Zważywszy na rozmiar wyzwań, Rakowski rzucił się w wir pracy. Z pomocą zewnętrznych konsultantów wypracował nową strategię banku. Rozszerzył usługi na obszar bankowości detalicznej i skierował ofertę firmy przede wszystkim do młodych i zamożnych mieszkańców dużych miast. Postawił też na kompleksowość ofert finansowych – obok tradycyjnych usług bankowych wprowadził usługi ubezpieczeniowe. Do tego zainwestowano w bankowość internetową oraz w zmianę wyglądu i lokalizacji około 50 najważniejszych dla firmy oddziałów.
Oprócz „dodawania”, czyli rozszerzania działalności, nowa strategia zawierała także element „odejmowania” – zamykano oddziały, redukowano koszty i zatrudnienie. Część zwolnień była wynikiem restrukturyzacji, część zaś objęła starszych pracowników, których uznano za niezdolnych do zmiany i do zdobycia nowych kwalifikacji, niezbędnych podczas wdrażania rewolucyjnej strategii. Efekty tych zmian okazały się szybsze, niż się spodziewano: w ciągu półtora roku przychody wzrosły z 300 do 500 milionów złotych, zyski z 15 do 80 milionów, a ceny akcji poszły w górę o ponad 50%. Analitycy finansowi zastanawiali się nad fenomenem tego sukcesu i perspektywami dalszego rozwoju banku. To znaczy, aż do dzisiejszego artykułu w Pulsie Biznesu. Tego dnia, po raz pierwszy od długiego czasu, ceny akcji spadły. Na razie minimalnie, ale mogły to być pierwsze jaskółki niepomyślnych zmian.
Prosto z mostu: nowa strategia spotyka się z „czynnikiem ludzkim”
Andrzej Rakowski nie był nowicjuszem i doskonale zdawał sobie sprawę, że proces restrukturyzacji nie obejdzie się bez niepopularnego obniżania kosztów i redukcji zatrudniania. Dlatego na spotkaniu kierownictwa banku powiedział bez ogródek, że częścią programu naprawczego na pewno będą zwolnienia. Kiedy ostatecznie wypracowano nową strategię banku, zakres zmian stał się bardziej oczywisty. Strategia unowocześnienia banku i wprowadzenia do oferty nowego rodzaju usług wymagała od pracowników banku nie tylko innej organizacji pracy, lecz także – a może przede wszystkim – zdobycia nowych kompetencji. Rakowski chciał, aby w oddziałach pracowali doskonale przeszkoleni sprzedawcy, dobrze znający ofertę banku oraz posiadający niezbędne uprawnienia decyzyjne, aby mogli na poczekaniu, profesjonalnie i kompleksowo obsłużyć klienta. A to oznaczało, że dotychczasowi pracownicy „frontowi”, którzy chcieli zostać w banku, musieli zmienić swój sposób pracy, porzucić stare nawyki oraz zdobyć nowe umiejętności.
Pracowników należy zwalniać szybko i za jednym zamachem zapewniając im sprawiedliwą odprawę.
Po dokładnej ocenie kwalifikacji pracowników i ich motywacji do zmiany Rakowski ostatecznie określił wielkość redukcji zatrudnienia na 480 pracowników, czyli około 15% załogi. Większość pozostałych pracowników rozumiała, że należy zamknąć oddziały zlokalizowane w mało atrakcyjnych punktach miasta. Ale wieść o zwolnieniu kilkudziesięciu kasjerek z wieloletnim stażem została bardzo źle odebrana, przede wszystkim przez przedstawicieli działających w banku związków zawodowych. Rakowski przewidział taką reakcję, ale zdawał sobie sprawę, że nie ma innego wyboru: pracownicy z najdłuższym stażem osiągali najsłabsze wyniki. Brakowało im umiejętności potrzebnych do obsługi nowoczesnego systemu komputerowego oraz determinacji w zdobywaniu dodatkowej wiedzy z obszaru usług finansowych i kontaktów z klientem.
Rakowski, przeżywszy w swojej karierze kilka redukcji zatrudnienia, nabrał przekonania, że nie istnieje żaden „milszy i łagodniejszy” sposób zwalniania ludzi. Najlepiej zrobić to szybko i za jednym zamachem oraz zapewnić odchodzącym pracownikom sprawiedliwą odprawę. Zwalniani pracownicy szli na przysługujące im prawem wypowiedzenia oraz dodatkowo otrzymywali odprawę w wysokości rocznego wynagrodzenia. Mogli też skorzystać z udziału w programie ułatwiającym zmianę pracy (outplacement).
Taki pakiet świadczeń nie należał do najgorszych na rynku, a mimo to reakcja załogi na zwolnienia była gwałtowna, i to nie tylko ze strony samych zainteresowanych. Niezadowolona z tej sytuacji była też duża grupa pracowników, którzy utrzymali swoje stanowiska, ale nie mieli pewności, czy to koniec zwolnień. Zamiast pracować, dyskutowali między sobą, spekulując, kto jeszcze jest w firmie „do odstrzału”.
Nawet wśród nowych ludzi, zatrudnionych już przez Rakowskiego, dało się wyczuć zaniepokojenie. Wiele osób było zdania, że prezes powinien wcześniej zorganizować spotkanie i ostrzec załogę o nadchodzących zwolnieniach. Rakowski uważał jednak, że kiedy firma znajduje się w poważnych kłopotach finansowych i na ratunek wzywa się nowego prezesa, wszyscy powinni mieć świadomość nieuchronności zwolnień. Po co jeszcze pogarszać sprawę, rozwodząc się wcześniej nad z definicji niepopularnymi zmianami, i ryzykować, że część pracowników „taktycznie” pójdzie na zwolnienia lekarskie. I choć sygnały o niezadowoleniu wśród załogi docierały do Rakowskiego, on jednak uważał je raczej za malkontenctwo i naturalny opór przed zmianą niż za rzeczywisty problem. Dopiero artykuł w Pulsie Biznesu uświadomił mu powagę problemu i konieczność szybkiego działania.
Restrukturyzacja, która zeszła na manowce
Czas spojrzeć prawdzie w oczy
Najlepszą osobą, która mogła pomóc Rakowskiemu w ocenie „stanu ducha” załogi, była Anna Gozdek, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi. Była ona jednym z niewielu menedżerów wywodzących się ze starej kadry MIXbanku. Spędziła w tej firmie prawie 20 lat swojej kariery zawodowej. Rakowski zaprosił Annę na lunch poza firmą, aby w spokoju przeanalizować całą sytuację. Z rozmowy wynikało, że Anna o planach Boreckiej dowiedziała się również z gazety. Przyznała też, że słyszała plotki o zamiarze odejścia trzech innych menedżerów.
– Ale chyba nie Zięba? – dopytywał się Rakowski. Jan Zięba był w MIXbanku dyrektorem ds. rozwoju i jednym z głównych inicjatorów przemian. To on odpowiadał za nowe lokalizacje oddziałów oraz za zmiany w istniejących. Zięba pomógł też ściągnąć do banku kilku ważnych menedżerów do pionu bankowości detalicznej oraz do działu IT.
– Nic na ten temat nie wiem, nie mam żadnych wypowiedzeń – powiedziała Anna. – Ale musisz, Andrzeju, zdać sobie sprawę z faktu, że pracownicy są bardzo niezadowoleni. Ich samopoczucie jest naprawdę coraz gorsze.
– Nie to mi mówiłaś, kiedy zapłaciliśmy 20 tysięcy złotych za sondaż nastrojów wśród załogi! – powiedział przez zęby Rakowski. – Nie było tam ani słowa o tym, że ludzie zamierzają tłumnie składać rezygnacje.
Trzy miesiące wcześniej Anna Gozdek zatrudniła małą lokalną firmę konsultingową do zbadania nastrojów wśród załogi. Wyniki pokazały, że pewna część pracowników odczuwała głębokie zniechęcenie, ale większość popierała nową strategię banku. Zdaniem konsultantów, wyniki sondażu odzwierciedlały nastroje typowe dla firm przechodzących proces redukcji zatrudnienia, a nawet były nieco bardziej pozytywne. Zalecali jednak, aby Rakowski jak najszybciej spotkał się z pracownikami i wyjaśnił, dlaczego redukcje są nieuniknione, oraz zapewnił, że bank nie planuje dalszych zwolnień.
Rakowski skorzystał z tej rady tylko połowicznie. Rzeczywiście odwiedził połowę oddziałów i wyjaśnił, dlaczego MIXbank zmuszony był do restrukturyzacji. Nie zapewnił jednak pracowników o zakończeniu redukcji zatrudnienia. Uważał, że w trakcie głębokich przemian trzeba zostawić sobie otwartą furtkę. Miesiąc po odbyciu wizyt w terenie zdecydował się zamknąć jeden z najsłabszych oddziałów w Białymstoku, co wiązało się z redukcją kolejnych 38 etatów. Po tej decyzji Rakowski był prawie pewien, że okres zwolnień w firmie dobiegł końca, ale uznał, że nie należy tego ogłaszać publicznie. Byłoby to zbyt ryzykowne. Teraz jednak ponownie rozważał tę kwestię. Być może nadszedł właściwy moment, żeby zapewnić załogę, że firma nie planuje więcej zwolnień.
– Wątpię, żeby ludzie ci uwierzyli – powiedziała Anna. – Poza tym sama czuję, że moje dni tutaj są policzone…
– Chcesz odejść? – przerwał jej Andrzej.
– Nie, ale założę się, że zastawiasz się, czy mnie nie zwolnić – dodała.
– Nie zamierzam cię zwolnić – zapewnił Rakowski. Był naprawdę szczery i z chwilą kiedy wypowiedział te słowa, uświadomił sobie, w jakich znalazł się tarapatach, skoro nawet Anna Gozdek nie miała do niego za grosz zaufania. Oboje rozmawiali przecież codziennie, często na temat najbardziej poufnych szczegółów strategii zmian. Rakowski nie skonsultował z nią tylko decyzji o zamknięciu oddziału w Białymstoku. Ale też z nikim innym spoza zarządu nie podzielił się wcześniej tym zamiarem, bo obawiał się przecieków do prasy przed oficjalnym powiadomieniem załogi.
– Rozumiem, że powinienem był cię uprzedzić o planach zamknięcia białostockiej placówki – przyznał Andrzej.
– Nie obraź się, ale zawaliłeś tę sprawę – odrzekła Anna z odcieniem rezygnacji w głosie.
– Powinieneś był mi powiedzieć, tak samo zresztą, jak Pawłowi Kętowi, dyrektorowi oddziału. Nie musiał dowiadywać się o tym dopiero w momencie otrzymywania wypowiedzenia.
Zamilkła na chwilę, a potem powiedziała:
– Andrzej, w całym banku krążą już historie o zamknięciu białostockiego oddziału. Mówi się, że po otrzymaniu wypowiedzeń ludzie pobiegli do gabinetu Pawła i zastali go w kompletnym szoku. Mówił tylko, że o niczym nie miał pojęcia.
– Chciałem mieć pewność, że ludzie nie dowiedzą się o zwolnieniach z gazet czy z poczty pantoflowej – zaprotestował cicho Andrzej.
– Cóż, teraz twoje intencje nie mają żadnego znaczenia. To był niewypał – odparła Anna.
– To co mam teraz robić? – zapytał prezes. – To wszystko jest niedorzeczne, nie sądzisz? Sprzedaż usług idzie w górę, a przed paroma dniami dostałem wyniki za ostatni kwartał. Do końca roku osiągniemy spore zyski. Ale jeśli w tych plotkach kryje się ziarno prawdy, to nasz wielki sukces szybko przeobrazi się w porażkę.
Patrzyli na siebie w zamyśleniu. Potem oboje odezwali się jednocześnie. Przyszedł im do głowy podobny plan: aby przeprowadzić serię spotkań w każdym oddziale banku, podczas których Rakowski szczerze porozmawia z pracownikami. Obieca, że nie będzie więcej zwolnień, przeprosi za błędy popełnione przy wcześniejszych redukcjach i przedstawi dalszy kierunek rozwoju firmy.
– Musimy oczyścić atmosferę – powiedział Rakowski. – Ludzie powinni świętować, a nie rozpaczać.
Nieudana próba odbudowy zaufania
Pierwsze spotkanie zostało zorganizowane dwa dni później w jednym z największych oddziałów w Poznaniu. Odbywało się w wynajętej sali konferencyjnej w centrum miasta, gdzie przyszło ponad 80 osób, prawie wszyscy pracownicy oddziału. W sali panowała cisza, ale w powietrzu wyczuwało się napięcie. Rakowski sam był podenerwowany. Pół godziny wcześniej Anna Gozdek powiedziała mu, że Janek Zięba chce się z nim jak najszybciej spotkać.
– Czy on też zamierza zrezygnować? – zapytał Andrzej.
– Powiedział mi, że nie może pracować w miejscu, do którego ludzie nie lubią przychodzić. Obawiam się, że rozważa przejście na drugą stronę ulicy, do Iwony.
Andrzej próbował opanować niepokój wywołany tą informacją i odzyskać pewność siebie. Odchrząknął i zaczął mówić:
– Możemy być dumni z MIXbanku. To dzięki wam w ciągu minionych czterech lat nastąpiło wiele zmian w sposobie działania naszej organizacji. Zadanie, jakie przed wami postawiliśmy, nie było łatwe. Wprost przeciwnie. Ale sprostaliście wyzwaniu i odnieśliście sukces – mówił prezes.
Na sali panowała głucha cisza. Ludzie słuchali jego wystąpienia z widocznym powątpiewaniem. Rakowski kontynuował mimo to:
– Będę z wami szczery, dziś wiem, że powinienem inaczej pokierować redukcją zatrudnienia.
W tym momencie z sali usłyszał pomruk niezadowolenia i pojedyncze gwizdy. Odczekał, aż hałas ucichnie i kontynuował wystąpienie.
– Zwolnienia nigdy nie są łatwym zadaniem. Nie jestem nawet pewien, czy istnieje jakiś „właściwy” sposób ich przeprowadzenia. Ale czuję się w pełni odpowiedzialny za to, że dokonałem ich w sposób, który okazał się dla was bardzo bolesny.
Ludzie kiwali głowami, ale wyglądali na rozdrażnionych. Postanowił nie pogarszać sytuacji i przejść od razu do udzielania odpowiedzi na pytania z sali.
Nie od razu rozpoznał kobietę, która podeszła do mikrofonu. Była w wyjątkowo bojowym nastroju.
– Panie prezesie, być może MIXbank zarabia teraz dużo pieniędzy, ale nie jest tym samym bankiem, w którym rozpoczynałam pracę 18 lat temu – powiedziała dobitnie.
Rakowski już wiedział. To była Maria Jaworska, szefowa jednego z kilku istniejących w banku związków zawodowych. Choć ich rola i pozycja w MIXbanku były coraz słabsze, jednak w okresie restrukturyzacji mocno nasilili swoją aktywność.
– Razem ze swoimi ludźmi z Warszawy chowa się pan na górze w swoim gabinecie i nie obchodzą pana za grosz ludzie, którzy zarabiają na pana wysoką pensję.
Rozległy się oklaski.
Jaworska kontynuowała:
– Zwolnił pan bez żadnego ostrzeżenia wielu cennych pracowników i przyzwoitych ludzi. Zwolnił pan Grażynę Dragon, która w tym banku pracowała od początku. Potraktował ją pan jak sezonowego robotnika. To niesprawiedliwe. Nie zamierzamy jako związek się temu biernie przyglądać. Pracownicy, którzy otrzymali wypowiedzenia, już składają skargi do sądów pracy.
Rakowski nie miał pojęcia, kim była Grażyna Dragon i chyba było to po nim widać.
Wiedział, że będzie musiał stawić czoło trudnym pytaniom na temat sposobu przeprowadzenia zwolnień. Był nawet gotów położyć uszy po sobie i przyznać, że fatalnie załatwił sposób zamknięcia oddziału w Białymstoku. Ale nie przygotował się na pytania dotyczące indywidualnych pracowników.
Zawahał się przez moment, wiedział jednak, że próba udobruchania tych ludzi jakimiś wymyślonymi półprawdami nie ma sensu.
– Rozumiem wasze wzburzenie, ale te zmiany były konieczne. MIXbank jest teraz zupełnie innym bankiem. Musimy odciąć się od przeszłości i spojrzeć w przyszłość, która zapowiada się optymistycznie.
Do mikrofonu podszedł kolejny uczestnik spotkania.
– Panie prezesie, nie może pan z nami rozmawiać o przyszłości, dopóki nie naprawi pan tego, co pan już zepsuł.
– To właśnie próbuję teraz zrobić – odparł rozdrażniony Rakowski. – Dlatego stoję tu dzisiaj przed wami.
W tłumie zawrzało, słychać było głosy niezadowolenia. Andrzej chciał się ponownie odezwać, ale Anna Gozdek stanęła obok i odciągnąła go od mównicy.
– Zakończ spotkanie – wyszeptała. – Powiedz, że ci przykro i chodźmy stąd.
Rakowski chciał zaapelować do pracowników, aby dali mu kolejną szansę. Ale ludzie wstawali już z krzeseł i opuszczali salę. Nikt nie chciał go słuchać. Odłożył więc mikrofon i poszedł za Anną do tylnego wyjścia.
W jaki sposób MIXbank może naprawić szkody spowodowane błędami w przeprowadzeniu procesu zmian – w tym redukcji zatrudnienia? • Swoją opinię na ten temat przedstawia trzech ekspertów: Maciej Szwarc, prezes towarzystw ubezpieczeniowych AXA Życie TU oraz AXA TU, Anna Kozińska, dyrektor ds. zarządzania kadrami w BRE Banku, oraz Arkadiusz Kawecki, dyrektor HR w spółce Orbis.
