Przystępując do międzynarodowych negocjacji, należy jasno określić, jaki cel chcemy osiągnąć i jakiego rodzaju relację chcemy zbudować. Dążąc do tego celu, musimy pamiętać o różnicach kulturowych, nie możemy jednak ulegać stereotypom.
Firma Hicron działa na rynku usług IT od dziesięciu lat i od samego początku główny nacisk kładziemy na współpracę międzynarodową. Już rozpoczynając działalność, zdawaliśmy sobie sprawę, że negocjacje biznesowe wyglądają zupełnie inaczej w różnych kulturach, jednak teraz z perspektywy wielu zamkniętych międzynarodowych kontraktów mogę stwierdzić, że różnice w negocjacjach są widoczne nawet w obrębie Unii Europejskiej. Choć zdawałoby się, że kraje naszego regionu są pod względem kulturowym dość jednolite, zrelaksowane podejście Brytyjczyków wyraźnie kontrastuje ze sformalizowanym procesowo nastawieniem Niemców czy Skandynawów. Bez odpowiedniego doświadczenia lub dobrego doradcy skuteczne negocjacje międzynarodowe mogą być trudne nawet z przedstawicielami naszych sąsiadów.
Na początku negocjacji bardzo ważne jest, by określić ich cel i odpowiedzieć na pytanie, czy dążymy do pozyskania jednorazowego kontraktu, czy chcemy raczej nawiązać długoterminową współpracę. Postawienie problemu w ten sposób pomoże nam zaplanować podejście do procesu negocjacyjnego i wyznaczyć jego trajektorię. Najistotniejszym aspektem początkowego etapu negocjacji jest poznanie uczestniczących w nim osób, ze szczególnym naciskiem na ustalenie ich miejsca w strukturze organizacyjnej firmy. Dlaczego? Na przykład przedstawiciele działów biznesowych przywiązują wagę do innych aspektów oferty niż osoby z korporacyjnych działów zakupów.
W negocjacjach międzynarodowych bardzo ważną rolę odgrywa ominięcie międzykulturowych barier. Chodzi tutaj o podjęcie próby znalezienia wspólnej płaszczyzny porozumienia. Bardzo istotne jest zebranie jak największej ilości informacji na temat otoczenia naszego partnera. Nie możemy jednak pozwolić sobie na uleganie stereotypom. Na przykład na Bliskim Wschodzie możemy spotkać silne indywidualności, które biznesowo wyrosły na doświadczeniach z rynku lokalnego. Z drugiej strony bardzo istotną rolę spełnia tam również międzynarodowa i miejscowa kadra zarządzająca, menedżerowie, którzy odebrali solidne wykształcenie w Stanach Zjednoczonych lub Wielkiej Brytanii. Obydwie te grupy podchodzą do negocjacji w różny sposób.
Proces negocjacyjny na Bliskim Wschodzie może być długotrwały, a w jego trakcie obie strony muszą się bardzo dobrze poznać. Często oznacza to, że w rozmowy angażują się osoby na coraz wyższych stopniach hierarchii obu organizacji, włącznie z właścicielami.
Istotnym elementem procesu negocjacyjnego niezależnie od kontekstu kulturowego jest przekonanie klienta do poszukiwania rozwiązań, które po angielsku nazywają się win‑win, czyli takich, w których korzyści odnoszą obie strony. Wówczas obie strony porozumienia są jednakowo zmotywowane do tego, by pilnować realizację jego postanowień.
Czynnikiem, który jest bardzo zależny kulturowo, a może zaważyć na wyniku negocjacji, jest też kwestia podejścia do ryzyka. W krajach Bliskiego i Dalekiego Wschodu oczekuje się akceptacji napiętych terminów, które z naszego punktu widzenia wydają się bardzo ryzykowne. Z punktu widzenia partnera taka asekuracyjna postawa może być natomiast interpretowana jako brak chęci pełnego zaangażowania się w przedsięwzięcie. Z drugiej strony w niemieckich przedsiębiorstwach działających w tradycyjnych branżach proponowanie krótkich terminów dostaw może być interpretowane na naszą niekorzyść, jako zbyt duża skłonność do ponoszenia ryzyka. W tym kontekście ważna jest też zdolność szerszego spojrzenia na problem i przekonanie partnerów, że działamy w dobrej wierze. Pozwala to na nawiązanie długotrwałej relacji biznesowej. Wskazuje na konieczność empatycznego podejścia do partnera poprzez dogłębne zrozumienie jego najbardziej istotnych potrzeb. Oznacza próbę poznania także tych oczekiwań, których nasi rozmówcy bezpośrednio nie werbalizują, a które mimo to kierują ich działaniami. Bardzo dużą rolę odgrywają w tym kontekście inteligencja emocjonalna i zdolności komunikacyjne.
Niedocenianym czynnikiem, który bardzo pomaga w negocjacjach, jest poczucie humoru. Pozwala zbudować relacje o podłożu emocjonalnym, dzięki którym rozmowy stają się łatwiejsze. Kiedy jednak pozwalamy sobie na żarty, muszą dotyczyć tych aspektów kulturowych, które dobrze znamy. W przeciwnym wypadku łatwo o nieporozumienia mogące zaważyć na całości procesu negocjacyjnego.
Zakończony sukcesem proces negocjacji w środowisku międzynarodowym to często dopiero początek wspólnej „wyprawy w nieznane”. Warto mieć to cały czas na uwadze, aby uniknąć w późniejszym czasie rozczarowań dużo większych niż wstępne niepowodzenie negocjacji.
