Przywództwo w technologii i w biznesie – jak wypełnić lukę

Aby umożliwić transformację napędzaną innowacyjnymi rozwiązaniami, liderzy biznesu i technologii muszą podjąć radykalne działania.

IT ma problem z marką. Straciło zaufanie swoich klientów – od interesariuszy na szczeblu wykonawczym do indywidualnych współpracowników – którzy zaczęli kojarzyć IT z wąskimi gardłami, frustracją, ograniczeniami i przekroczeniami kosztów. W rzeczywistości, gdyby IT było marką konsumencką, zniknęłoby z rynku wiele lat temu. Liderzy technologii nie mogą już tego lekceważyć.

Być może najgorsze jest to, że uporczywe postrzeganie IT jako odległego, niewydajnego zakątka firmy, w którym podejmowane są decyzje dotyczące technologii, utrwala przestarzałe wyobrażenia dotyczące jej roli w organizacji. Ogranicza to zasięg technologii i ustanawia fałszywą dychotomię między IT a biznesem.

Tymczasem dla wielu współczesnych organizacji technologia jest biznesem. Musi być rozumiana jako kluczowy czynnik w każdej części organizacji, od pierwszej linii aż do zaplecza. Technologia tworzy nową wartość, przetwarzając dane w celu dostarczenia nowych informacji, pobudza innowacje i zakłóca tradycyjne modele biznesowe.

Menedżerowie wyższego szczebla, zarówno technologicznego, jak i biznesowego, są jedynymi, którzy mogą pomóc swoim firmom zmienić ten sposób myślenia. Liderzy ci najlepiej rozumieją kierunek, w którym zmierzają ich organizacje, oraz to, jak istotną rolę będzie odgrywać technologia. Zarówno w przypadku liderów biznesu, jak i technologii nowe działania i schematy zachowań mogą pomóc ich organizacjom dokonać takiej zmiany.

Miałem szczęście pracować z kilkoma wizjonerskimi liderami technologicznymi – ludźmi, którzy zainspirowali swoje firmy do patrzenia poza szablon IT i zmienili sposób pracy z technologią. Ci ludzie należą do rzadkiego gatunku. Gdyby śpiewali w zespołach, to miałbym ich plakaty na ścianie.

Ci rockmani IT mają kilka wspólnych cech. Przede wszystkim nie ukrywają się na oddzielnym piętrze lub w budynku przeznaczonym dla IT. Chodzą po firmie, współpracują z klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Czasem pracują w różnych lokalizacjach, aby integrować się z różnymi zespołami. Wiedzą, że najlepszym sposobem, aby nie podrzucać niedokończonych spraw komuś pod drzwi, jest pozbycie się przysłowiowych drzwi.

Ci przywódcy zachęcają także swoje zespoły do współpracy krzyżowej z innymi działami organizacji – choć wciąż rzadziej, niż powinni. Poprosiliśmy zespół techniczny jednego ze sprzedawców detalicznych, by skontaktował nas ze swoimi klientami – w tym przypadku byli to użytkownicy wewnętrzni. Jednak ci okazali się być innymi członkami działu IT; inżynierowie nigdy nie spotkali się ani nie rozmawiali z rzeczywistymi klientami końcowymi. Dyrektor ds. technicznych (CTO) w firmie produkcyjnej przekonywał nas, cytując Steve’a Jobsa, że klienci nie wiedzą, czego chcą. Nie jestem pewien, czy to prawda, ale kiedy rozmawialiśmy z klientami końcowymi tej firmy, dowiedzieliśmy się, że główna funkcja, na którą naciskał CTO, nigdy nie zostałaby wykorzystana – w rzeczywistości niektórzy z nich twierdzili, że by ich ona tylko irytowała.

Innym kluczowym zachowaniem jest rozmawianie na tematy technologiczne (systemy, serwery) w kontekście wyników biznesowych. Skuteczni liderzy technologii podejmują inicjatywę w wypełnianiu luk i znajdowaniu rozwiązań, zadając następujące pytania:

• Jaki problem biznesowy lub problem klienta staramy się rozwiązać?

• Czy inwestycja jest opłacalna?

• Jak możemy przetestować nowe pomysły?

• Jak mierzymy wyniki?

Ale pytania nie załatwią całej sprawy – menedżerowie muszą budować silne zespoły i pielęgnować poczucie zaangażowania, intelektualnej ciekawości i międzyfunkcyjnej współpracy. Aby zobaczyć, jak dobrze radzą sobie przywódcy, wystarczy obserwować ich zachowanie podczas spotkań. Czy są w pełni zaangażowani? Czy monitorują swoje zespoły, czy też sprawdzają wiadomości e‑mail na swoich iPadach?

Kiedy zaczęło się spotkanie z dyrektorem ds. informatyki (CIO) dużego producenta technologii, dowiedziałem się, że miał miejsce krytyczny problem produkcyjny. Zapytałem, czy powinniśmy odroczyć spotkanie, ale dyrektor ds. informatyki powiedział, że można kontynuować. „Mam zaufanie do mojego zespołu i jeśli potrzebują mnie do rozwiązania tego problemu, to mamy większe problemy niż ten”. Najczęściej ci technologiczni gwiazdorzy i ich raporty są w pełni zaangażowane – i to nie tylko wtedy, gdy pojawiają się tematy technologiczne lub gdy wypada ich kolej.

Liderzy technologii i ich odpowiedzialność transformacyjna

Wreszcie transformacyjni liderzy technologii przejmują odpowiedzialność, a nie obwiniają. Średnia kadencja CIO to nieco ponad cztery lata, najkrótsza na szczeblu wykonawczym. Jednym z powodów jest to, że dyrektor ds. informatyki często staje się kozłem ofiarnym dla projektów, które załamują się lub zawodzą. I chociaż CIO muszą brać odpowiedzialność za problemy, powinni przekazywać i wyjaśniać, że gdy technologia zawodzi, to zazwyczaj wiele osób ponosi odpowiedzialność.

Jedna z liderek technologicznych w firmie zajmującej się sprzedażą detaliczną znalazła się w niefortunnym położeniu, wyjaśniając całemu zespołowi kierowniczemu, dlaczego strona internetowa firmy przestała działać w okresie świątecznym. Opisała, co się stało i dlaczego, ale zaznaczyła i wytłumaczyła, że winy za zaistniałą sytuację nie można przypisać jednemu działowi czy poszczególnym osobom. Liderka opisała kroki podjęte w celu naprawy sytuacji, określiła efekty negatywne i wyjaśniła, co zrobiła, aby upewnić się, że podobna sytuacja więcej się nie powtórzy. Kiedy skończyła wystąpienie, prezes firmy powtórzył, że jest to niefortunne zakłócenie, ale podziękował jej za przejrzystość i odpowiedzialność.

Zmiany dotyczą wszystkich

Dyrektor generalny i inni liderzy biznesu również muszą się zmienić. Być może najważniejszą z tych zmian jest zaprzestanie myślenia o IT jako organizacji, a zamiast tego wdrożenie myślenia o technologii jako o możliwości. Pozwala to liderom biznesu odgrywać bardziej aktywną rolę w tym procesie, zamiast tylko rzucać wokół żądania. Liderzy biznesu mówią, dlaczego coś trzeba zrobić, a liderzy technologii mówią, jak to zrobić.

Dobrzy liderzy biznesu szukają także sposobów, aby bardziej zaangażować się w technologię. Widzieliśmy wiele przypadków, gdzie dyrektor wykonawczy, który mógł być przeciwnikiem IT, wykazał większe zainteresowanie i dzięki temu lepiej zrozumiał możliwości i potencjał danej technologii. Większość osób uświadomiła sobie, że w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku nie ma miejsca dla lidera, który jest technofobem.

Dyrektorzy biznesowi muszą również wzmacniać pozycję liderów technologicznych w firmie, ponieważ w przeciwnym razie utrudniają sobie zdolność do korzystania z technologii w celu uzyskania przewagi strategicznej. Jeden sprzedawca hurtowy, który ciężko pracował nad poprawą wielokanałowej obsługi klienta, musiał koniecznie zainwestować w modernizację swojej strony internetowej, aby dogonić konkurentów, którzy wyprzedzali go dzięki nowej technologii. Jednak w jakiś dziwny sposób rozmowy o wymaganych inwestycjach technologicznych zawsze wydawały się schodzić na temat wydatków i ich redukcji do jakiegoś arbitralnego poziomu. Takie zagrożenie dla firmy powoduje sytuacja, kiedy lider technologiczny podlega szefowi finansów.

Żadna z tych zmian nie będzie łatwa w firmach, gdzie kierownictwo, technologia i biznes są przesiąknięte starymi nawykami, które utrzymują potencjał technologii zamknięty w wieży IT. Tylko poprzez przełamanie tych starych nawyków i przyjęcie nowych zachowań można uwolnić się od dziedzictwa IT oraz pomóc technologii zająć należne jej miejsce, jako czynnika napędzającego biznes.