Streszczenie: Współczesne przywództwo wymaga od liderów umiejętności współpracy ponad granicami, zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Burzenie silosów oraz budowanie partnerstw i sojuszy staje się kluczowe w erze cyfrowej transformacji. Kompetencje takie jak myślenie 360 stopni, hiperwspółpraca oraz zarządzanie zespołami wirtualnymi i zdalnymi są niezbędne do pokonywania nowych wyzwań.
Myślenie 360 stopni, hiperwspółpraca oraz zarządzanie zespołami wirtualnymi i zdalnymi to kompetencje, które firmy powinny zacząć szczególnie cenić u liderów. W dobie cyfrowej transformacji to właśnie one sprawiają, że mogą oni pokonywać wyzwania, z którymi nikt dotychczas się musiał sobie radzić. Jaki jest przepis na skuteczne przywództwo w dobie cyfrowej transformacji?
Czasy liderów rządzących twardą ręką się skończyły. Złożoność pracy i wyzwań, z którymi każdego dnia muszą się mierzyć liderzy, sprawia, że nikt nie ma całej wiedzy potrzebnej do rozwiązywania problemów. Jak nigdy wcześniej jako lider musisz sprawnie współpracować ponad granicami. Burzyć silosy wewnątrz firmy oraz budować partnerstwa i sojusze na zewnątrz. Na czym polega przywództwo w dobie cyfrowej transformacji? I dlaczego nastawienie na współpracę w wielu wymiarach powinno stać się priorytetem w firmach?
Przywództwo w dobie cyfrowej transformacji – kooperacja to przyszłość firm
Okazuje się, że przyszłość przywództwa kształtuje praca zespołowa. Zwracają na to uwagę autorzy raportu Global Leadership Forecast 2018 przeprowadzonego na ponad 25 tysiącach liderów oraz 2,5 tysiąca praktyków HR z niemal 2,5 tysiąca firm. Zdaniem HR‑owców najważniejszymi umiejętnościami liderów, przekładającymi się na skuteczność zespołów, które będą funkcjonować w coraz bardziej zdigitalizowanym środowisku, będą:
1. „Myślenie 360 stopni”
Myślenie logiczne, ale nie pozbawione twórczości i kreatywności. Jeśli myślisz w ten sposób, podejmujesz decyzje na podstawie danych pochodzących z wielu źródeł, uwzględniasz wiele perspektyw, słuchasz innych. Bez tej zdolności patrzysz na świat, widząc jego wycinek, nie dostrzegając złożoności i wieloaspektowości problemów. A dobrze wiemy, że takie podejście zazwyczaj nie zdaje egzaminu w dzisiejszym świecie.
2. „Hiperwspółpraca”
W skrócie to umiejętność współdziałania w imię interesu firmy. Wymaga to od ciebie kooperacji z innymi wpływowymi osobami, budowania z nimi relacji, konsultowania scenariuszy działania. Lider „samotny wilk” nie zdziała obecnie wiele, dlatego aby skutecznie zarządzać, potrzeba ci wielu partnerów, ich wsparcia (i punktów widzenia).
3. „Zarządzanie zespołami wirtualnymi i zdalnymi”
Umiejętność współpracy z osobami pracującymi na odległość przy wykorzystaniu nowych technologii. W związku z postępującą globalizacją, modernizacją strategii biznesowych i oczekiwaniami samych pracowników przybywa sytuacji, w których zarządzanie przechodzi do sfery wirtualnej. Jako lider musisz uczyć się, jak motywować, angażować i rozliczać z efektów pracowników zdalnych, ponieważ świat pracy będzie coraz bardziej cyfrowy.
Powyższe kompetencje jednoznacznie pokazują, jak ważna w roli lidera jest umiejętność pracy w zespole. Skłaniają też firmy do budowania kultury wspólnego, zbiorowego, kooperacyjnegoprzywództwa (shared leadership). Niestety, jak wynika z tych samych badań, chęć tworzenia takiej kultury często pozostaje w sferze deklaracji.
Prawdziwe zespoły przywódcze to wciąż rzadkość
Dla wielu organizacji przywództwo w dobie cyfrowej transformacji nie różni się bardzo od tradycyjnych metod zarządzania, a wspólne przywództwo jest jedynie aspiracją, a nie rzeczywistością. Tylko niewielka większość (55%) liderów czuje, że ma ze współpracownikami na podobnych stanowiskach wspólne poczucie sensu albo współpracuje z nimi w celu zwiększenia skuteczności firmy (61%).
Inne cechy przywództwa kooperacyjnego można zaobserwować w firmach jeszcze rzadziej. Na przykład tylko 11% organizacji szeroko stosuje coaching wzajemny (ang. peer‑coaching) jako metodę uczenia się od innych współpracowników. Ogólnie rzecz biorąc, wiele firm wykazuje wątpliwą gotowość do przyjęcia i wykorzystania zespołowej koncepcji w odniesieniu do przywództwa. Nie wróży to im dobrze na przyszłość, dlatego że już dziś zdecydowanie lepsze wyniki osiągają rynkowi gracze, patrzący na zarządzanie jak na grę zespołową.
Jaki jest przepis na przywództwo w dobie cyfrowej transformacji? Kogo firmy powinny wybierać na kluczowe stanowiska? Jakimi kryteriami kierować się przy zatrudnianiu menedżerów i dyrektorów?
Jakie ryzyko niesie ze sobą niedopasowanie na najwyższym poziomie firmy
Wybieranie utalentowanych liderów do zarządzania firmą nie jest najlepszą opcją. Ponieważ oprócz talentów i osiągnięć należy weryfikować dopasowanie kandydata do pozostałych osób zarządzających. Gdy zabraknie podobieństw w zespołach przywódczych, a liderzy nie będą postrzegani jako członkowie grupy, istnieje ryzyko, że różne komórki będą podejmować sprzeczne ze sobą decyzje.
Dojdzie do tego, że zespoły nie będą grać do tej samej bramki. Im wyżej w „hierarchii” wystąpi ten problem, tym większe ryzyko, że całe piony firmy odejdą od jej podstawowej strategii. Gdzie zatem szukać podobieństw, aby uniknąć tak niepożądanych skutków niedopasowania liderów?
Odpowiedzi poszukajmy we wspomnianym raporcie. Przeanalizowano w nim dane od wielu członków ponad 60 zespołów kierowniczych (C‑level i prezesi) i na tej podstawie oceniono, jaki jest wpływ zróżnicowanych reakcji liderów na wyniki biznesowe. Oto trzy obszary, w których brak dopasowania był najbardziej szkodliwy.
1. Energia do działania i pasja rozwoju
Wigor i energia w pracy połączone z codziennymi poszukiwaniami możliwości do rozwijania pracowników. Organizacje cierpią, gdy przywódcy różnią się pod względem chęci ciągłego popychania siebie i innych do wzrostu.
2. Zorientowanie na przyszłe umiejętności przywódcze
Identyfikowanie i rozwijanie przyszłych talentów, a także wykorzystywanie technologii do bardziej efektywnego zarządzania pracownikami. Firmy, w których liderzy są niezgodni w tych kwestiach, odnotowują gorsze wyniki nie tylko w zakresie zarządzania talentami, ale też w całym biznesie.
3. Poglądy na kulturę firmy
Spojrzenie na zwinność (lub powolność) organizacji oraz kierunek jej działań (skupiony na realizacji bieżących wyzwań lub dążeniu do urzeczywistnienia wizji przyszłości). Kiedy liderzy nie mają wspólnej diagnozy, gdzie firma znajduje się teraz oraz w jakim kierunku powinni ją rozwijać, pozytywne wyniki są znacznie rzadsze.
Organizacje z dobrze skalibrowanymi zespołami wyższego szczebla mają liderów, którzy potrafią szybciej i lepiej reagować na zmiany w otoczeniu rynkowym.
Jak kreować przywództwo w dobie cyfrowej transformacji?
Aby przygotować swoich liderów na wyzwania związane z cyfryzacją i zmotywować do gry zespołowej, na początek możesz skorzystać z poniższych wskazówek.
Buduj wspólne modele mentalne dotyczące przywództwa. Twórz i udostępniaj opisy poszczególnych funkcji w organizacji oraz oczekiwań wobec osób je pełniących.
Zatrudniaj pracowników i awansuj ich pod kątem profilów zespołu. Szukaj ważnych, wiarygodnych danych na temat osobowości i umiejętności liderów, aby kierować decyzjami dotyczącymi składu zespołu przywódczego.
Eksperymentuj z metodologiami zwinnymi. Zwinne zarządzanie projektami, niegdyś wykorzystywane wyłącznie w organizacjach technologicznych, głęboko integruje i może nadać impet podejściu zespołowemu w przywództwie.
Interweniuj błyskawicznie wtedy, gdy konflikty dotyczą krytycznych aspektów. Nie pozwól, aby rozbieżności w pasji rozwoju, umiejętnościach przywódczych i kulturze zaostrzały się wśród liderów w firmie. Podejmuj działania natychmiastowo, nie dopuszczając do eskalacji problemu do bardziej szkodliwej formy – zwłaszcza na wyższych poziomach.
Ujednolicaj cele zespołów. Uzbrój przywódców w techniki tworzenia zespołów ze wspólną wizją.
Dopasowanie liderów nie oznacza braku konstruktywnego konfliktu!
Jak wskazują twórcy raportu Global Leadership Forecast 2018, nie należy mylić dopasowania z porozumieniem. Różnice w perspektywie są cenne, ale różnice w podstawowych poglądach na siebie lub na kluczowe wyzwania biznesowe są znacznie bardziej destrukcyjne dla sprawności organizacyjnej, niż się to dotychczas wydawało.
Zespołowe podejście do przywództwa nie dotyczy dążenia do pełnej zgody i braku zdrowej debaty wśród zespołów kierowniczych. Niektóre formy napięcia z pewnością mogą być funkcjonalne. Jednak brak zgody wśród liderów na temat zarządzania talentami, rozwijania pracowników oraz gotowości kulturowej i wizji przyszłości w znacznym stopniu osłabia zdolność firmy do umiejętnego reagowania na nowe wyzwania. A staje się to kluczową kompetencją organizacji w świecie cyfrowej transformacji.
W związku z tym firmy powinny rozwijać liderów w grupie. Takie podejście pozwoli budować wspólnotę, w której podchodzą oni podobnie do swoich ról. Stymulując ich do pracy zespołowej, łatwiej o spójność ich działań związanych z rozwojem pracowników, identyfikowaniem talentów oraz wykorzystywaniem technologii do zarządzania zasobami ludzkimi. To również dobry punkt wyjścia do otwartej dyskusji o kulturze firmy.
Cyfrowo zaawansowane organizacje i ich liderzy już osiągają lepsze wyniki niż mniej zaawansowane technologicznie firmy, które ryzykują, że już zawsze pozostaną na szarym końcu. Liderzy, którzy rządzą (i uczą się) sami – bez coachingu wzajemnego, bez rozmów z mentorami, bez zespołowego spojrzenia na przywództwo – mogą przetrwać w miejscu pracy, ale nigdy nie doprowadzą firmy na szczyt. Dlatego, jeśli liczysz na więcej niż przetrwanie, musisz grać zespołowo.
