Informacje przepływają szybciej i na większą skalę niż kiedykolwiek wcześniej. Przyjrzyjmy się strategiom, które mogą pomóc liderom efektywnie nimi zarządzać.
Frank ma straszny poranek. Doświadczonego CIO budzi lawina SMS‑ów od zespołu, który o przejściu CEO na emeryturę dowiedział się z portalu LinkedIn, ponieważ wewnętrzny komunikat utknął w filtrach antyspamowych wszystkich pracowników. Podczas gdy Frank sapie i wzdycha podczas porannej przebieżki po parku, szef pyta go przez telefon o niepokojące liczby widniejące na nowym pulpicie nawigacyjnym. CIO przybywa do biura w poczuciu zagrożenia. Opluwa klawiaturę mrożoną kawą, gdy widzi e‑mail informujący, że inny lider w organizacji udokumentował swoje odejście na QuitToku i zebrał już pół miliona wyświetleń.
Frank większość poranka spędza na odpowiadaniu na pytania grupy inżynierów oprogramowania, którzy odkryli na stronach z ofertami pracy ogłoszenia o rekrutacji na stanowiska podobne do swoich za wynagrodzenie wyższe o 20%. W tym samym czasie zespół kierowniczy ds. marketingu dyskutuje o tym, które dane są prawidłowe: z nowych pulpitów nawigacyjnych czy ze starych arkuszy kalkulacyjnych. Tuż przed lunchem córka pisze do niego: „Tato, zaglądałeś ostatnio na Glassdoor [platformę umożliwiającą m.in. ocenę pracodawców – przyp. red.]?” i dodaje do wiadomości zrzut ekranu z fatalną oceną jego firmy i komentarzami typu: „Nie mogę się zdecydować, czy zarząd jest głupi, zbrodniczy czy po prostu zbrodniczo głupi”.
Zanim Frank dociera do firmowej stołówki, ma już masę zmartwień na głowie. A jest dopiero południe.
Oto przywództwo w hiperprzejrzystym świecie. Frank jest postacią fikcyjną, ale jego doświadczenia są prawdziwe. Sprawdza się oklepany frazes: informacje przepływają dziś z prędkością światła – i poruszają się o wiele za szybko, by wielu liderów mogło sobie z nimi poradzić. Niezależnie od tego, czy chodzi o media społecznościowe, które upubliczniają brudy firmy (albo po prostu wyświetlają informacje o „czystej bieliźnie” – nie skandaliczne, ale nieprzeznaczone dla szerokiego grona odbiorców), czy też wewnętrzne systemy technologiczne wyrzucające wiele wyrwanych z kontekstu danych na ekrany osób nieprzygotowanych do ich interpretacji. Technologia osłabia przewagę informacyjną, z której liderzy korzystali od zarania dziejów.
Żegnajcie plotkarze, witaj QuitToku
Wiedza to potęga – a dziś każdemu się wydaje, że ją ma.
Niestety, większa dostępność informacji na temat kwestii pracowniczych, takich jak wysokość wynagrodzeń, zwolnienia czy kwestie związane z różnorodnością, a także o wskaźnikach wydajności biznesowej w skali mikro i makro, oznacza, że przeciętny pracownik otrzymuje więcej złych lub przynajmniej niewygodnych wiadomości. Prowadzi to do konieczności odbywania trudnych rozmów, które są źródłem stresu zarówno dla liderów, jak i dla pracowników. Wielokrotnie słyszę od klientów, że nawet najbardziej doświadczeni liderzy miewają trudności z zaangażowaniem się w te trudne rozmowy, co powoduje, że obie strony wychodzą z nich bardziej zaniepokojone, niż były na początku.
Obecnie działania liderów są natychmiast omawiane na wewnętrznych i zewnętrznych platformach w formie pisemnej i na masową skalę. Sama wewnętrzna aplikacja do przesyłania wiadomości Slack może pochwalić się 300 tysiącami wiadomości wysyłanych na sekundę, a 145 milionów osób każdego dnia loguje się do Microsoft Teams w celu prowadzenia podobnych dyskusji. Co miesiąc z platformy do wymiany opinii na temat pracodawców Glassdoor korzysta 55 milionów ludzi, a 774 miliony używa LinkedIn, aby porozmawiać o pracy. W kwietniu 2023 roku treści w mediach społecznościowych oznaczone hashtagiem #QuitTok zostały obejrzane 41 milionów razy. Czasy, w których dyskusje o strategicznych decyzjach przywódczych ograniczały się do narzekań przy ekspresie do kawy, już dawno minęły.
Jak więc liderzy mogą zachować zdrowy rozsądek – i skuteczność – w świecie, w którym może się wydawać, że wszyscy wiedzą wszystko i mówią o tym przez cały czas? Co mogą zrobić organizacje, aby upewnić się, że właściwe informacje przebijają się przez kakofonię i że ten hałas nie zagraża dobremu samopoczuciu wszystkich zatrudnionych, od najwyższych szczebli do najniższych?
Cztery praktyczne strategie dla liderów
Oto cztery sposoby na zachowanie zdrowego rozsądku i odpowiedniego stopnia transparentności w hiperprzejrzystym świecie.
1. Odciąż liderów, wybierając odpowiedni poziom szczerości. Powstrzymanie potoku trudnych rozmów może wydawać się niemożliwe, jeden z klientów jednak naświetlił mi ostatnio prostą strategię: „Naszym liderom jest łatwiej, gdy jesteśmy bardziej szczerzy. Dzięki temu nie muszą prowadzić tak wielu trudnych rozmów”. W tym stwierdzeniu jest wiele prawdy. Jeśli ludzie i tak dowiedzą się o danej sytuacji, komunikowanie o niej od samego początku oznacza, że poszczególni liderzy nie będą musieli robić uników, gdy zostaną o to zapytani przez swoje zespoły.
Czy oznacza to konieczność dzielenia się każdym szczegółem każdej sytuacji z każdym odbiorcą? Absolutnie nie. Oznacza to jednak zmianę zasad komunikacji z mówienia o tym, w co chcemy aby ludzie wierzyli, na informowanie o podstawowych faktach i kontekście, których ludzie będą potrzebować, aby podejmować mądre decyzje w danej sytuacji. To z kolei zmienia charakter przepływu informacji.
Kształtowanie komunikacji w ujednolicony sposób nie tylko tworzy stabilne przekazy w świecie podatnym na przecieki, ale także ogólnie podnosi standardy komunikacji wewnętrznej.
W starym modelu liderzy zostaliby wyposażeni w zestaw stałych komunikatów, które organizacja chciałaby przekazać zespołom. Zakłada on, że zostaną przyjęte bez zastrzeżeń (lub przynajmniej z grzecznością). W nowym modelu organizacja jest bardziej skoncentrowana na tworzeniu kontekstu dla wielu pojawiających się faktów – ze świadomością, że trudne lub nawet sprzeczne informacje mogą pojawić się nieoczekiwanie. Celem przestaje być narzucanie gotowych odpowiedzi, które mają minimalizować tarcia międzyludzkie i maksymalizować produktywne działania, nawet w przypadku braku zgody lub ewolucji informacji.
2. Zmiana ram komunikacji kończąca podział na komunikację wewnętrzną i zewnętrzną. Często mówi się, że żyjemy w świecie załamania kontekstu, w którym informacje przemieszczają się błyskawicznie przez pozornie rozbieżne kręgi, które w przeszłości byłyby rozłączone lub przynajmniej oddzielone w czasie.
Liderzy mieli kiedyś luksus komunikowania się etapami, zanim w przemyślany sposób przekazali wiadomość wybranym osobom z zewnątrz. Dziś, gdy coś się wydarzy, powinni założyć, że informacja o tym rozejdzie się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz w krótkim czasie i szerokim gronie odbiorców. Aby temu sprostać, wiele organizacji połączyło komunikację wewnętrzną i zewnętrzną lub powierzyło działom komunikacji, które do tej pory koncentrowały się na komunikacji zewnętrznej, zapewnienie spójności przekazu również wewnątrz organizacji.
Kształtowanie komunikacji w ujednolicony sposób nie tylko tworzy stabilne przekazy w świecie podatnym na przecieki, ale także ogólnie podnosi standardy komunikacji wewnętrznej – ponieważ komunikaty wewnętrzne są poddawane takiej samej presji, jak oświadczenia publikowane na zewnątrz.
Nawet jeśli firma nie zreorganizowała odpowiednio swojej komunikacji, poszczególni liderzy mogą pracować nad tym, aby ich komunikaty pozostały spójne zarówno dla odbiorców wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Jest to wartościowy, ale też niezwykle delikatny temat: liderzy muszą naśladować język, dajmy na to, postów w mediach społecznościowych, a jednocześnie nakłaniać swoich kolegów i przełożonych, aby upewnili się, że ujawniono wystarczającą ilość informacji, aby zaspokoić potrzeby ciekawskich interesariuszy wewnętrznych.
3. Powrót do przeszłości w zakresie podstawowych umiejętności komunikacyjnych – ale z dodatkiem inteligencji emocjonalnej na miarę XXI wieku. Chociaż hiperprzejrzysty świat jest wytworem wielu szybko rozwijających się technologii, ostateczna supermoc przywódcza wywodzi się ze świata low‑tech: jest to umiejętność mówienia lub pisania prostych, jasnych komunikatów. Niczym dzwon przebijający się przez gwar na zatłoczonym rynku liderzy z doskonałymi podstawowymi umiejętnościami komunikacyjnymi są po prostu lepiej słyszalni w szumie informacyjnym. Zwięzła komunikacja werbalna ma szczególne znaczenie w sytuacjach, w których bodźce docierają szybko i frenetycznie (na przykład za pośrednictwem mediów społecznościowych lub wewnętrznych czatów), a informacje mogą wahać się od nieco niedokładnych do całkowicie zmyślonych. Musimy potrafić krzyknąć: „Stop!”, aby wszyscy się zatrzymali i chwilę pomyśleli.
Liderzy, którym w przeszłości pozwalano wahać się i przeciągać swoje wypowiedzi, szybko zostaną przytłoczeni przez zwięzłość współczesnych komunikatów – niezależnie od tego, czy są one prawdziwe lub pomocne w rozwoju biznesu. To wszystko sprawia, że nie wystarczy być rzeczowym i logicznym. Najpiękniejsze zdania brzmią tak samo jak kiedyś (klasyczny przewodnik pisania The Elements of Style od ponad 100 lat jest tak samo aktualny), ale doświadczenie nauczyło nas wiele o tym, jak ludzie przyswajają informacje. Na przykład te, które wywołują reakcję emocjonalną, są częściej publikowane w mediach społecznościowych, co powoduje, że krążą szybciej i na szerszą skalę. Liderzy, którzy zostali nauczeni komunikowania się w sposób chłodny i nieemocjonalny, mogą odkryć, że ich wiadomości nie rozprzestrzeniają się w organizacji tak szybko, jak bardziej emocjonalne wypowiedzi współpracowników.
W hiperprzejrzystym świecie przydatne mogą okazać się odkrycia neuronauki, która ostrzega nas, że podział na racjonalne i emocjonalne myślenie jest całkowicie fałszywą dychotomią, a zatem powinniśmy przestać próbować tworzyć całkowicie pozbawione emocji komunikaty przywódcze.
4. Naucz się oceniać sytuację – własną i swojego zespołu. Przyjmijmy za pewnik, że świat i miejsca pracy odtąd będą musiały być coraz bardziej transparentne. W takim środowisku zdolność do szybkiego i rozsądnego decydowania o tym, co zrobić z daną informacją – czyli osąd – staje się kluczowym narzędziem przetrwania i sukcesu. Liderzy będą chcieli świadomie pracować nad tą umiejętnością, ale biorąc pod uwagę, że nie mogą uczestniczyć w każdej rozmowie, muszą również nauczyć swoje zespoły, aby lepiej oceniały sytuację. Bank, w którym pracowałam kilka lat temu, zaczął oferować pracownikom pierwszej linii część takich samych szkoleń z zakresu rozwoju przywództwa, jakie w przeszłości były zarezerwowane dla kadry kierowniczej wyższego szczebla, w związku z tym, że przy większej dostępności informacji pracownicy ci będą musieli podejmować takie same decyzje, jakie wcześniej były podejmowane przez kierownictwo.
Możliwość zaufania swojemu zespołowi, że postąpi właściwie, gdy nie ma cię w pobliżu, nawet w obliczu dziwnych i sprzecznych informacji, to ogromna wartość dla menedżera. Planowanie scenariuszy to pomocne narzędzie w tym zakresie nawet dla członków zespołu, którzy mogą nie mieć wrodzonej umiejętności właściwego osądu informacji. Zespołowi może również pomóc ćwiczenie z oceny prawdziwości informacji w celu podejmowania lepszych decyzji. Jest to kluczowa umiejętność w świecie rządzonym przez generatywną sztuczną inteligencję.
Gdy liderzy mają pod ręką kilka praktycznych strategii, przewodzenie w hiperprzejrzystym świecie nie musi przypominać pilotowania rozklekotanego statku kosmicznego przez pas asteroid, którymi są sprzeczne, niekompletne i często obciążone emocjami informacje. Wszyscy możemy mieć taki poranek jak Frank, ale możemy też mieć popołudnie takie, jakie miał, kiedy wyczyścił swój kalendarz i zaczął koncentrować się na właściwych rozmowach z właściwymi ludźmi wewnątrz swojej firmy i poza nią.
Sześć miesięcy później na jednym z kanałów mediów społecznościowych ktoś napisał o firmie Franka: „Kierownictwo nie jest idealne, ale stara się być uczciwe, co bardzo doceniam. Naprawdę pracują nad robieniem właściwych rzeczy i widać to każdego dnia”. Frank polubił i udostępnił tę wiadomość.
