Streszczenie: Pandemia COVID-19 postawiła przed liderami wyjątkowe wyzwania, wymagając szybkiej adaptacji i efektywnego zarządzania kryzysem. W takich czasach liderzy muszą być gotowi do podejmowania trudnych decyzji w dynamicznie zmieniającym się środowisku. Kluczowe jest utrzymanie spójności i zaangażowania zespołów, mimo zdalnej pracy i niepewności związanej z przyszłością. Liderzy, którzy efektywnie komunikują się z pracownikami, są w stanie budować zaufanie i motywować zespół do działania. Przewodzenie w czasach kryzysu wymaga nie tylko umiejętności zarządzania sytuacją, ale także dbałości o zdrowie psychiczne i emocjonalne pracowników. Aby wygrać z pandemią, liderzy muszą wykazać się odwagą, empatią i zdolnością do podejmowania szybkich, a zarazem przemyślanych decyzji.
Koronawirus, który powoduje chorobę znaną pod nazwą COVID‑19, wstrząsa dzisiejszym światem. Ludzie gromadzą zapasy. Zawirowania na rynkach nabierają tempa. Rządy ograniczają możliwość podróżowania. Pośród tej lawiny zaburzeń i zakłóceń względna pewność, wokół której ludzie i organizacje mogą planować swoje działania, wydaje się być zasobem, którego brak jest najbardziej odczuwalny.
Techniczne aspekty reakcji na epidemię są najprostsze. Znani są eksperci, zasoby są wyasygnowane i gromadzone są coraz większe ilości danych, aby wspomóc proces podejmowania decyzji. I chociaż nie ma natychmiastowej recepty na epidemię tej choroby zakaźnej i możliwe, że podjętych zostanie szereg mylnych kroków.
Ludzki wymiar epidemii
Trudniejszy do opanowania – i mający wpływ na znacznie więcej jednostek, organizacji i społeczności – jest ludzki wymiar reakcji. Chorzy muszą zostać otoczeni opieką, rodziny tych, którzy umarli, zasługują na pocieszenie, a ci, którzy czują się dobrze, muszą dalej normalnie funkcjonować pomimo strachu, bo w przeciwnym razie konsekwencją będzie globalna katastrofa społeczna i gospodarcza. Ta potrzeba zachowania ciągłości pomimo wytrącającej wszystkich z równowagi destabilizacji spada na ramiona przywódców organizacji i społeczności. Linda Ginzel ze Szkoły Biznesu Booth zawsze przypomina mi o tej ważnej zasadzie: przywództwo polega na prowadzeniu ludzi w przyszłość pomimo towarzyszących tej drodze zagrożeń i niepewności.
W trakcie ponad piętnastoletnich badań w terenie nad przywództwem kryzysowym w trakcie szerokiej gamy różnych zdarzeń, począwszy od huraganowych wiatrów, przez ataki terrorystyczne, po kryzysy związane ze zdrowiem publicznym takie jak ten obecny, razem z moimi kolegami odkryłem, że istnieje sztuka prowadzenia ludzi poprzez najmroczniejsze czasy i – co równie ważne – opanowanie tej sztuki sprawia, że członkowie kadry kierowniczej stają się też lepszymi przywódcami na co dzień.
Przygotuj się na wtórny kryzys
Z naszej pracy płyną dwa główne wnioski. Po pierwsze, o ile nie można było zapobiec pierwotnemu kryzysowi, to możliwe jest uniknięcie wtórnego kryzysu spowodowanego spartaczoną reakcją na ten pierwszy. Po drugie, każdemu zdarzeniu towarzyszą historie o ofiarach, łajdakach i bohaterach. Historia COVIC‑19 jest nadal na początku drogi, a zatem członkowie kadry kierowniczej i organizacje nadal mogą nadać kształt roli, jaką w niej odegrają. Aby dorosnąć do odegrania roli bohatera, trzeba przynajmniej częściowo przestać działać dla własnej korzyści i robić więcej dla dobra ogółu. To jest taka sytuacja, kiedy testowi zostają poddane koncentrujące się na interesariuszach intencje słynnego listu Okrągłego Stołu Biznesu z roku 2019, który zdefiniował na nowo cele korporacyjne.
Trzy modele działań
Sztuka skutecznego przywództwa kryzysowego koncentruje się na trzech niezależnych obszarach działalności, które sprzyjają utrzymaniu na stałe wysokiej – nawet heroicznej – wydajności twoich zespołów i całego przedsiębiorstwa:
Zdolność adaptacyjna
Kryzysy ewoluują w czasie, szczególnie dotyczy to zjawisk długofalowych, takich jak epidemia choroby zakaźnej. Organizacje i ich przywódcy muszą wykonać szereg zwrotów wraz z tym, jak stan faktyczny się zmienia, a jego kontekst operacyjny ulega modyfikacji. Często wymaga to, aby części organizacji, które zazwyczaj ze sobą nie współpracują, bezproblemowo zaczęły to robić. To może dodatkowo doprowadzić do spłaszczenia hierarchii. Może ona polegać na przykład na tym, że eksperci merytoryczni nagle zaczynają bezpośrednio rozmawiać z personelem kierowniczym wyższego szczebla, a może nawet mu przewodzić. Daje to ogromny potencjał dla pojawienia się obaw, tarć i konfliktów.
Udany zwrot wymaga postawienia jednej stopy na solidnej podstawie i wykonania ruchu drugą w celu zmiany kierunku. Podczas destabilizacji towarzyszącej kryzysowi niewzruszone przywiązanie do kluczowych wartości i zasad tworzy wysepkę pewności, która ułatwia bardziej elastyczne działania w zakresie strategii i taktyki. Jeśli na przykład twoja organizacja głosi, że stawia ludzi na pierwszym miejscu, zadbaj o to, aby wszystkie twoje decyzje w danym czasie odzwierciedlały taką deklarację. Wspieraj w całej firmie osoby, które podejmują decyzje oparte na tych zasadach, nawet jeśli pociąga to za sobą krótkofalowe konsekwencje finansowe. Doceniaj każdą cegiełkę niezależnie od tego, kto ją wnosi – to nie jest czas na politykę.
Odporność
O ile wielu przyjmuje postawę obronną podczas kryzysu, stanowi on także okazję do wykazania się aspiracjami. Wyobraźcie sobie, że przeciwności losu towarzyszące tej sytuacji. Spajają zespół i sprawiają, że zaczyna działać na najwyższych obrotach i najwyższym poziomie. Pomyśl o tym, co zrobić, aby wszyscy wyszli z tego kryzysu silniejsi, bardziej kompetentni, bardziej zaangażowani niż kiedykolwiek przedtem. Stworzenie takich warunków wymaga od przywódców, aby pokrzepiali i upewniali wszystkich w przedsiębiorstwie, że „uda nam się”. To początek, potem muszą wspierać ich zarówno w pracy, jak i w domu.
Doktor Lucy English, wiceprezes ds. badań i nauki w meQuilibrium, firmie specjalizującej się w tematyce odporności pracowników na kryzysowe sytuacje, udostępniła mi wyniki badań pokazujące, że około 50% ludzi to ci, którzy zawsze przewidują najgorszy scenariusz. W czasie kryzysu będą działać ze strachu – wnosząc negatywną energię i przekazując innym scenariusze zagłady. English powiedziała, że antidotum na taką sytuację jest następujące: przywódcy powinni działać na podstawie realistycznej oceny najbardziej prawdopodobnego scenariusza. Według niej, to „sprawia, że sytuacja staje się w naturalny sposób mniej przerażająca”. Przy ocenie najbardziej prawdopodobnego wyniku przywódcy mogą następnie sprowokować zespół do przestawienia się na bardziej pozytywne myślenie.
Zaufanie
Nasze badania pokazały, że zaufanie leży u podstaw przywództwa opartego na współpracy. Wybuch epidemii COVID‑19 będzie testem zaufania w wielu aspektach. Zarazem jednak będzie też okazją dla wspólników, klientów i społeczności do stania się bohaterami. Pytanie, jakie należy zadać przywódcom, brzmi: „Jak możemy być w pełni godni zaufania dla naszych interesariuszy w tym trudnym okresie?”. Zaufanie buduje się poprzez dialog i działanie, a nie poprzez deklaracje i intencje; zaangażuj osoby dotknięte skutkami kryzysu w proces określenia w sposób konkretny, co zaufanie oznacza w takich okolicznościach.
Jako że jest to sytuacja globalna, krótkoterminowa cena akcji najprawdopodobniej będzie uzależniona od ogólnych warunków rynkowych. I to przy założeniu, że twoje produkty lub usługi nie są bezpośrednio związane z reakcją na kryzys. Ten brak kontroli może być wyzwalający. Czyż nie jest to najlepsza chwila, aby okazać swoją lojalność, współczucie i oddanie wobec pracowników i klientów? Albo aby pokazać, że jest się dobrym sąsiadem? Pojawią się warunki, które wywrą wpływ na nas wszystkich, a które będą poza kontrolą jakiejkolwiek pojedynczej firmy. Na przykład miasto (a w przypadku Japonii cały kraj) może zamknąć swoje szkoły. Ten wybór spowoduje konsekwencje dla rodzin, włączając w to niedogodności logistyczne, emocjonalne i ekonomiczne. Jeśli pomożemy złagodzić te zagrożenia dla pracowników wewnątrz firmy, a nawet dla klientów i partnerów spoza firmy, możemy stworzyć trwałe więzi, które przyniosą długofalowe dywidendy. Twoje wysiłki mogą obejmować bezpośrednie wsparcie korporacyjne lub tworzenie rozwiązań umożliwiających ludziom pomaganie sobie nawzajem.
Działanie na teraz, nauka na przyszłość
Decyzje i działania podjęte w czasie próby mają konsekwencje wykraczające daleko poza teraźniejszość. Współpracowałem z pracownikami szczebla kierowniczego, których przywództwo podczas wielkiej recesji, arabskiej wiosny oraz innych znaczących wydarzeń pomogło określić kulturę organizacji na wiele następnych lat. Prognozy na temat zmian klimatu, globalnej urbanizacji czy starzenia się społeczeństwa są jasne., pandemie i inne zdarzania destabilizujące będą coraz częstsze.
Ostatecznie może pojawić się pandemia o wysokiej śmiertelności, na poziomie tej z roku 1918. Wówczas przetestuje ona granice wytrzymałości naszych systemów społecznych i gospodarczych. Nauka wciągnięta dzisiaj i praktyki wdrożone teraz mogą uzdrowić nasze organizacje obecnie i przygotować je lepiej na przyszłe niespokojne czasy.
