Streszczenie: W dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym rośnie znaczenie przywódców zdolnych do uspokajania pracowników w czasach niepewności oraz mobilizowania ich do działania w okresach zmian. Podczas gdy na Zachodzie istnieją uznane wzorce efektywnego przywództwa, w Polsce wciąż brakuje takich autorytetów. Aby pomóc polskim firmom w kształtowaniu liderów dostosowanych do krajowych realiów, przeprowadzono debatę z udziałem ekspertów z różnych dziedzin: biznesu, psychologii, socjologii i religii. Witold Jankowski zwrócił uwagę na niedostateczne zainteresowanie tematyką przywództwa w polskiej prasie biznesowej, mimo jego kluczowej roli w zarządzaniu organizacjami. Jan Wejchert podkreślił, że lider powinien wyznaczać strategię działania i kształtować kulturę organizacyjną, inspirując zespół do realizacji celów. Z kolei Maciej Zięba zaznaczył znaczenie empatii w przywództwie, polegającej na rozumieniu możliwości i ograniczeń pracowników oraz umiejętności wydobycia z zespołu więcej niż suma indywidualnych potencjałów.
Wraz z coraz większym tempem zmian w otoczeniu biznesowym rośnie rola przywódców – ludzi, którzy potrafią uspokoić pracowników, gdy czasy są niepewne, i wyzwolić w nich energię, gdy firma wymaga zmian. Ale co charakteryzuje efektywnych liderów? Na Zachodzie sprawa jest jasna – wystarczy przyjrzeć się szefom wiodących korporacji, którzy rok po roku odnoszą sukces.
W Polsce jednak takich żyjących i powszechnie uznanych wzorów przywództwa jeszcze nie ma. Aby pomóc polskim firmom w znalezieniu i wykształceniu przywódców odpowiednich do polskiej rzeczywistości, poprosiliśmy o swoje refleksje ludzi, którzy oglądają polską rzeczywistość z czterech różnych perspektyw: biznesu, psychologii, socjologii i religii. Oto odpowiedzi, jakich udzielili w trakcie debaty redakcyjnej, która odbyła się w Polskiej Radzie Biznesu w połowie października br.
Witold Jankowski: Od kilku lat temat przywództwa jest numerem jeden na łamach Harvard Business Review. To wynik zainteresowań i preferencji naszych czytelników. W Polsce w popularnej prasie biznesowej na ten temat pisze się jednak relatywnie mało. Częściej mówi się o kryzysie przywództwa w polityce, zaś koncepcjom przywództwa w biznesie poświęca się dużo mniej uwagi. Tymczasem w ciągle zmieniającej się gospodarce rola i znaczenie przywództwa w firmach i organizacjach stają się niezwykle ważne. Już Peter Drucker powiedział, że wewnątrz organizacji tylko trzy zjawiska występują naturalnie: spory, chaos i nieefektywność. Cała reszta wymaga przywództwa. Warto więc poświęcić tym zagadnieniom więcej uwagi. Zacznijmy od ustalenia, jakie, z państwa perspektywy i doświadczeń, są główne zadania liderów? I dlaczego są one tak ważne?
Jan Wejchert: Trudno wybrać te najważniejsze, ale moim zdaniem lider w organizacji, której przewodzi, powinien określać strategię działania i wyznaczać jej kierunek. Musi umieć też zbudować taką kulturę organizacyjną firmy i tak inspirować współpracowników, by osiągnąć zamierzony cel.
Maciej Zięba: Podobnie jak pan uważam, że naczelnym zadaniem lidera jest definiowanie celów czy – jak to pan określił – tworzenie strategii. Dodałbym do tego empatię, czyli zrozumienie intelektualnych i psychicznych możliwości pracowników. Zarówno ich zdolności, jak również pewnych ograniczeń. Dobry przywódca powinien również umieć z zespołu ludzi wyzwolić więcej niż tylko sumę tego, co potrafią dać z siebie poszczególne jednostki.
Przywództwo w biznesie a sprawa polska
Witold Jankowski: Pracownicy amerykańskich firm za najważniejsze cechy lidera uważają: uczciwość, nakierowanie na rozwój oraz kompetencje merytoryczne. Na ile te cechy widoczne są u polskich liderów? Czyli jak ocenić poziom przywództwa w polskim biznesie?
Janusz Grzelak: Zgadzam się z poprzednimi wypowiedziami, choć tę ostatnią cechę określiłbym szerzej jako podnoszenie efektywności zespołu. Celowo używam tego technicznego terminu, bowiem w Polsce przywództwo traktowane jest nadal w kategoriach sztuki, a nie warsztatu, którego można się nauczyć. Ze swojej strony dorzuciłbym jeszcze pobudzanie ludzi do kreatywności.
Mik Kuczkiewicz: Jak widzę, wszyscy zgadzamy się co do jednego: lider powinien wytyczać cele, strategię lub – jak ja bym to powiedział – wizję rozwoju firmy. Zwróciłbym jednak uwagę na dwa niewymienione jeszcze zadania. Po pierwsze – dobór ludzi. Nawet najlepsza strategia pozostanie na papierze, jeśli lider nie znajdzie ludzi, którzy będą potrafili i chcieli ją zrealizować. Po drugie – co wiąże się z poprzednim punktem – lider powinien być wytrwały w realizacji strategii. Aż w 60 – 70% przypadków strategie nie są bowiem realizowane właśnie z braku wytrwałości. Tak więc efektywny lider definiuje, co ma być zrobione, i sprawia, że będzie to faktycznie zrobione. Jeśli lider nie pełni roli spinacza organizacji, motywatora, twórcy kultury i wartości, wszystkiego co popycha organizację do przodu, to nie wypełni swojej roli. Żaden lider nie jest w stanie sam poprowadzić swojej organizacji do celu. Potrzebni mu są do tego inni. Budowanie ich zaangażowania jest pracą podstawową, wymagającą codziennych wysiłków.
Witold Jankowski: Zadania, jakie panowie wymienili, są bardzo zbliżone do tych, które podkreślali uczestnicy podobnej dyskusji w Stanach Zjednoczonych. Z jednym wyjątkiem – Amerykanie zwracali uwagę także na to, że lider musi dodawać wartości organizacji. Jeśli jego działania nie poprawiają wyników firmy i tym samym nie zwiększają wartości akcji dla ich właścicieli, to nie jest to dobry przywódca. Proponuję zatrzymać się na chwilę przy tym punkcie. W jaki sposób efektywne przywództwo może dodawać wartości organizacji, a jak może tę wartość niszczyć?
Mik Kuczkiewicz: Najprościej można to zobrazować działaniem matematycznym: wizja plus dyscyplina daje wartość. Innymi słowy, lider dodaje wartości, jeśli tworzy wizję i dyscyplinuje organizację do jej wykonania. Ma przecież nie tylko tworzyć marzenia, ale też doprowadzać je do konkretów.
Przywództwo w biznesie a sprawa polska
Janusz Grzelak: Dla różnych sytuacji biznesowych, potrzebni są różni liderzy. Kiedy firmie potrzebne są nowe rozwiązania i kreatywność, to autorytarny lider hamowałby wprowadzanie zmian. Z kolei w okresie transformacji lider powinien mieć charyzmę, żeby ludzie dostrzegali, że realizuje coś dla dobra większości, przedkładając interes firmy nad własny.
Witold Jankowski: Jeśli jednak przyjąć, że dodawanie wartości sprowadza się do tworzenia wizji i dyscyplinowania organizacji, to lider nie zawsze byłby potrzebny. Gdy gospodarka jest stabilna, wartość może przecież powstać z prostego zarządzania. Ale dopiero jak nie wiemy, gdzie zmierzamy, to istotne staje się nadawanie kierunku, mobilizowanie ludzi. Czyli efektywne przywództwo jest tym większe, im większe jest tempo zmian w firmie?
Maciej Zięba: W czasach szybkich zmian szybciej wychodzi na jaw brak przywództwa. I wtedy jest tragedia. Struktura jest bowiem konieczna dla każdej grupy społecznej. Grupa bez struktury w dynamicznym otoczeniu popada w anarchię, chaos. Traci poczucie celów i wspólnoty. W warunkach zmniejszającego się znaczenia hierarchii organizacyjnej to właśnie przywództwo nadaje strukturę organizacjom i stanowi ich lepiszcze – podnosi poziom wzajemnego zaufania i usprawnia koordynację.
Janusz Grzelak: Przywództwo jest tym cenniejsze, im sytuacja w firmie jest bardziej niejasna i wymaga szybkich zmian. Potrzebny jest wówczas ktoś, kto swoim autorytetem i charyzmą utrzyma organizację w ryzach.
Witold Jankowski: Aby jednak dodawać wartości, czy też zrealizować inne zadania, lider musi mieć odpowiednie cechy i umiejętności. Jakie?
Janusz Grzelak: Przed 20 – 30 laty w psychologii sądzono, że cechy przywódcze są wrodzone i niezmienne. Albo ktoś urodził się przywódcą, albo nie. Okazało się jednak, że styl przywództwa, a zatem wymagane cechy i umiejętności przywódcze, zależy od sytuacji biznesowej. W różnych sytuacjach biznesowych potrzebni są różni liderzy. Nie zawsze ktoś autorytarny będzie skuteczny w każdych warunkach. Kiedy firmie potrzebne są nowe rozwiązania i kreatywność, to taki lider hamowałby wprowadzanie zmian. Z kolei w okresie transformacji lider powinien mieć charyzmę, żeby ludzie dostrzegali, że realizuje coś dla dobra większości, przedkładając interes firmy nad własny. Niezależnie jednak od sytuacji biznesowej lider powinien być elastyczny. Nie powinien postrzegać celu jako jeden punkt, do którego się dąży za wszelką cenę i którego osiągnięcie decyduje o być albo nie być firmy, lecz jako przedział wartości, których osiągnięcie przybliża firmę do kolejnego etapu w rozwoju.
Jan Wejchert: Zgadzam się, że elastyczność jest ważna. Przywódca lider niekoniecznie musi mieć bowiem specjalność, że jeden jest od kryzysów, inny – od restrukturyzacji, a jeszcze inny świetnie się sprawdza w czasie stabilizacji. Bardzo dobry przywódca powinien mieć wystarczająco rozbudowany instynkt, by wiedzieć, jak postępować w zależności od sytuacji, w której się znalazł. Jak jest kryzys i statek tonie, to nie ma czasu na demokrację, tylko trzeba autorytarnie podejmować decyzje. Ale prawdą jest, że właściciele firm często poszukują ludzi, którzy są specjalistami od cięcia kosztów, potrafią coś zdemontować, ale nie potrafią zbudować.
Poza elastycznością w podejściu do sytuacji lider musi mieć też nieprzeciętną wyobraźnię. To cecha najważniejsza, szczególnie dzisiaj, gdy trzeba przewidzieć, w jakim kierunku mogą pójść zmiany nie tylko w branży, w jakiej firma działa, ale w całym systemie gospodarczym. Kolejne ważne cechy to odwaga w podejmowaniu decyzji oraz wzbudzanie zaufania. Biznes jest twardą grą, w której pojawiają się różne niebezpieczeństwa. Lider musi posiadać wewnętrzną siłę, aby spokojnie stawić czoła trudnym wyzwaniom. Ta zdolność dodaje otuchy pracownikom i pozwala na przezwyciężanie trudności. Żaden lider nie będzie jednak efektywnie spełniać swojej roli bez zaufania pracowników. Na to zaufanie trzeba pracować latami. Ludzie nawet jak nie wiedzą czy nie rozumieją do końca, w jakim kierunku ich lider zmierza, mając do niego zaufanie, czują się bezpieczni.
Mik Kuczkiewicz: Moim zdaniem, nie ma idealnego lidera. Każdy z nas jest w jakiś sposób bardziej lub mniej dopasowany do swojej roli. Ci najlepsi liderzy mają szeroki wachlarz umiejętności i potrafią zaradzić zarówno w sytuacji kryzysowej, jak i w okresie stabilnego rozwoju. Przykładem może być Jack Welch. Ale takich ludzi jest niewielu. Kiedy przeprowadzam programy coachingowe dla prezesów firm, to ci bardziej otwarci często proszą mnie, bym porozmawiał na ich temat z podwładnymi. To dobry sposób na zebranie informacji, jak tacy ludzie są postrzegani przez swoich pracowników. Oczywiście pozwala to też bardziej precyzyjnie określić, jakie są obszary zachowań, nad którymi ci menedżerowie powinni popracować. Nawet jeżeli jest przyjęte, że każdy lider potrzebuje około 30 – 40 różnych umiejętności behawioralnych, by móc efektywnie przewodzić ludziom i nimi zarządzać, to tylko pewne cechy w danym momencie odgrywają kluczową rolę. Jedną z nich jest na pewno inteligencja emocjonalna, rozumiana jako zbiór wielu tzw. miękkich umiejętności, gdzie szczególną rolę odgrywa samoświadomość liderów. Naprawdę niewielu z nas jest na dobrą sprawę świadomych tego, w jaki sposób jesteśmy odbierani przez swoje otoczenie. Dotyczy to generalnie raczej tych cech negatywnych.
Maciej Zięba: Cechą wyróżniającą liderów jest na pewno autorytet. Ten zaś buduje się przez swoje kompetencje. Nie oznacza to jednak, że liderem będzie najlepszy specjalista od komputerów w firmie komputerowej. To musi być ktoś, kto oprócz merytorycznych kompetencji ma charyzmę oraz potrafi sprawnie i szybko reagować na różne sytuacje. Tym buduje swój autorytet. Dlatego też liderów się nie mianuje. Dobry lider sam buduje swój autorytet. Ale także zna swoje ograniczenia i możliwości. W sytuacjach, w których wie, że nie jest najlepszy, korzysta z wiedzy innych osób. Musi być pokorny, wiedzieć, gdzie się kończą jego możliwości. Taka samokontrola i świadomość przydają się każdemu przywódcy.
Przywództwo w biznesie a sprawa polska
Maciej Zięba: Zdrowy biznes powinien mocno zaangażować się w budowanie modelu przywództwa i jego akceptację przez mówienie pełniejszym głosem o tworzonej przez siebie wartości. Był czas bohatera romantycznego, teraz czas na bohatera biznesowego.
Witold Jankowski: Pracownicy amerykańskich firm nieco inaczej jednak oceniają cechy lidera. Ich zdaniem, najważniejsze cechy to: uczciwość, nakierowanie na rozwój oraz kompetencje merytoryczne. Szczególnie zaskakująca w tym zestawieniu wydaje się uczciwość. Na ile te cechy widoczne są u polskich liderów? Czyli jak ocenić poziom przywództwa w polskim biznesie?
Jan Wejchert: W sprawie przywództwa jest wiele do zrobienia. Paradoksalnie najprostszym mechanizmem poprawy poziomu przywództwa w Polsce jest zwiększenie siły mechanizmów rynkowych. Są ciągle firmy i branże relatywnie odizolowane od presji konkurencyjnej. Najlepiej radzą sobie firmy prywatne, których szefowie są weryfikowani codziennie, a ta weryfikacja bywa często okrutna. Albo ktoś zdąży się czegoś nauczyć i podejmie właściwą decyzję, albo przegrywa.
Generalnie jednak polscy pracownicy wciąż muszą się jeszcze nauczyć dostrzegać i oceniać cechy liderów. Z drugiej strony liderzy nie zawsze potrafią ocenić, czego im brakuje. Tego mogą się jednak nauczyć. Potrzebują do tego większej samoświadomości cech, którymi powinni się wyróżniać, by skutecznie funkcjonować. Staram się zawsze mieć refleksję nad sobą samym. Co mogę w swoim zachowaniu, postępowaniu poprawić. To nie są fundamentalne ani skomplikowane zmiany. Ale trzeba chcieć to zrobić.
Mik Kuczkiewicz: Z mojego doświadczenia wynika, że właśnie taką świadomość mają menedżerowie z tej najwyższej półki. Oni chcą nad sobą pracować, bo chcą być jeszcze lepsi. A ci, którzy czują się bardzo pewnie, choć często bezpodstawnie, nie przywiązują do tego większej uwagi.
Przywództwo w biznesie a sprawa polska
Mik Kuczkiewicz: Efektywny lider definiuje co ma być zrobione i sprawia, że będzie to faktycznie zrobione. Jeśli lider nie pełni roli spinacza organizacji, motywowania, tworzenia kultury, wartości, (…) to nie wypełni swój roli. Żaden lider nie jest w stanie sam poprowadzić do celu swojej organizacji. Potrzebni mu są do tego inni.
Jan Wejchert: A potem życie weryfikuje takich liderów i spadają z tych wysokich półek.
Maciej Zięba: W Polsce brakuje pewnej kultury organizacyjnej, mapy działania dla liderów. Podam przykład dwóch moich wychowanków, którzy razem stworzyli firmę, a potem obok siebie zbudowali domy. Z czasem firma rosła, ale między jej właścicielami zaczęło się psuć. Konflikt doprowadził do podziału spółki. To zapowiadało tragedię, bo nikt nie potrafił wyobrazić sobie, jak firmy działać będą po podziale. Po roku okazało się, że każda z nich odnotowała prawie trzykrotny wzrost przychodów. A rozstanie właścicieli niczego nie zburzyło, a wręcz wzmocniło ich biznesy. Okazuje się, że są różne drogi i możliwości osiągania sukcesów. Ale nie wszyscy je znają. Więc ta wiedza, mapa ze wskazówkami do działania, przydałaby się wszystkim menedżerom.
Mik Kuczkiewicz: W Polsce nie ma modelu przywództwa w biznesie, do którego możemy się odwoływać. Polacy ze swej natury nie lubią i nie chcą władzy. To pewien paradoks. Ludzie z jednej strony buntują się przeciwko nakazom, a z drugiej czekają na decyzję szefa, co mają robić. Ekspaci, którzy przyjeżdżają do Polski, zwracają uwagę, że polscy pracownicy, jak nigdzie na świecie, są emocjonalnie przywiązani do swoich szefów. Ta relacja jest stałym czynnikiem, na który w badaniach zwraca uwagę 40 – 50% pracowników, daleko ważniejszym niż ocena wizji menedżera czy wysokość wynagrodzenia. Okazuje się, że Polacy często czekają, aż ktoś im powie, co mają robić. W momencie chaosu zawsze szukają przywódcy, a kiedy się on wyłoni, to szybko się przeciw niemu buntują. Oczywiście, z punktu widzenia efektywności przywództwa identyfikacja pracowników ze swoim szefem jest kluczowa. Problem pojawia się, kiedy przeradza się ona w patologiczną zależność, która zmniejsza autonomię i kreatywność. Każda firma potrzebuje nie jednego lidera, ale liderów na każdym szczeblu organizacji.
Janusz Grzelak: Mam czasem poczucie, że żyjemy w rzeczywistości, w której każdemu się wydaje, że może być przywódcą. Ale jak ocenić rzeczywisty stan przywództwa w Polsce? Na takie pytanie trudno odpowiedzieć, bo zawsze jest to bardzo subiektywna ocena. Nie ma w Polsce badań na temat przywództwa i jego jakości. Mam głód i niedosyt informacji na ten temat. Nie mamy też reprezentatywnej grupy przywódców.
Witold Jankowski: Mimo braku wiarygodnych danych i przykładów do naśladowania, polskie firmy będą jednak musiały podnieść jakość swego przywództwa, by odnieść sukces na złożonych i coraz bardziej konkurencyjnych rynkach. I nie mogą czekać 40 lat, aż powstanie nowe pokolenie liderów i ukształtuje się wzorzec polskiego przywódcy. Co więc powinny robić teraz? Chodzi zarówno o przywództwo na górze, jak i o wychowanie przyszłych liderów.
Jan Wejchert: Jednym ze sposobów jest skorzystanie z zewnętrznego doradcy, który skorygowałby wizje lidera o firmie i o samym sobie. Zdecydowałem się na taki krok kilka lat temu. Zaproponowałem firmie doradczej McKinsey, by pomogła nam opracować strategię i analizę tego, co robimy w ITI. Wielu moich menedżerów było temu przeciwnych. Uważali, że to wyrzucanie pieniędzy w błoto. Tak się jednak nie stało. Doradcy uporządkowali nasze myślenie o biznesie. Po zakończeniu projektu zdaliśmy sobie sprawę, że do wielu rozwiązań doszlibyśmy sami, ale w sposób mniej usystematyzowany i nie tak szybko.
Janusz Grzelak: Pomoc firm doradczych nie powinna wydawać się niczym trywialnym. Okazuje się bowiem, że pracownicy w wielu firmach pogubili się i nie bardzo wiedzą, co jest prywatą, a co wspólnym interesem. Spojrzenie zewnętrznego doradcy pozwala wyjaśnić te wątpliwości. Choć w pełni ich nie rozwieje. Każdy przywódca czy lider musi bowiem zdawać sobie sprawę, że ludzie i tak będą go trochę podejrzanie traktować. Jak mówi o wspólnym interesie – to znaczy, że fałszywie kokietuje, jak nie mówi, to też jest źle. To nastawienie musi się zmienić. Ale odbudowa zaufania jest trudna.
Przywództwo w biznesie a sprawa polska
Jan Wejchert: Paradoksalnie najprostszym mechanizmem poprawy poziomu przywództwa wPolsce jest zwiększenie siły mechanizmów rynkowych. Najlepiej radzą sobie firmy prywatne, których szefowie są weryfikowani codziennie, a ta weryfikacja bywa często okrutna i brutalna. Albo ktoś zdąży się czegoś nauczyć i podejmie właściwą decyzję, albo przegrywa.
Witold Jankowski: Światowym trendem jest powoływanie firmowych akademii przywództwa. Na przykład koncern General Electric ma swoją korporacyjną akademię, gdzie obecnie przywództwo i strategia są głównymi przedmiotami wykładowymi, podczas gdy jeszcze kilka lat temu dominowała kontrola jakości czy zarządzanie procesami. Akademie dowodzą, że odchodzi się od wymuszonej przez rynek selekcji naturalnej w wyborze liderów na rzecz uporządkowania myślenia, zdobywania wiedzy i rozwoju kompetencji przywódczych. Jeśli inteligencja emocjonalna jest ważna, to można jej uczyć. Czy wszyscy opanują ją w 100%? Nie, ale ucząc się, na pewno na tym zyskają.
Maciej Zięba: Samo nabywanie umiejętności przywódczych w akademiach firmowych nie wystarczy. Efektywność lidera zależy bowiem nie tylko od jego umiejętności, ale także od tego, na ile wierzą mu jego podwładni. A ci często są nieufni. Do niedawna przywódca kojarzony był z osobą wyrachowaną, cyniczną, która czasami w podejrzany sposób doszła do władzy. Bardzo często ktoś, kto miał talenty przywódcze, musiał udawać, że ich nie ma. Konieczne staje się więc odkrywanie przywództwa jako wartości. Jak? Zdrowy biznes powinien mocno zaangażować się w budowanie modelu przywództwa i jego akceptację przez mówienie pełniejszym głosem o tworzonej przez siebie wartości. Był czas bohatera romantycznego, teraz czas na bohatera biznesowego.
Mik Kuczkiewicz: Zgadzam się, że budowanie polskiego modelu przywództwa przez nagłaśnianie bohaterów biznesowych jest bardzo potrzebne. W Polsce jest bowiem dużo dobrych liderów, ale nie ma modelu, takiego idealnego wzoru, który byłby punktem odniesienia dla innych. Gdybyśmy zapytali 10 menedżerów o ich typ idealnego lidera, zapewne otrzymalibyśmy 10 różnych odpowiedzi. Nie chodzi mi o wybór lidera roku na zasadach konkursu, bo z tymi ocenami różnie bywa. Polskim menedżerom potrzebna jest raczej wskazówka, czy postępując w określony sposób, zachowują się jak liderzy, czy może coś w swoim zachowaniu powinni zmienić. Wielu menedżerów robi świetną robotę, ale nie wszyscy zdają sobie sprawę, ile z tego zawdzięczają swoim cechom przywódcy.
Jan Wejchert: Poza skorzystaniem z zewnętrznego doradcy radziłbym polskim liderom również poznanie samych siebie, by wiedzieć, co w sobie zmienić, co udoskonalić, czego się nauczyć. Mój syn, który kieruje portalem Onet.pl, jest obecnie na sześciotygodniowym kursie w Lozannie. Prawie połowę czasu poświęca na poznanie swoich słabych i mocnych stron. A szkoli się w tych dziedzinach, w których jest słaby. Kilka lat wcześniej sam byłem na podobnym kursie, tym razem w London Business School. Zanim tam przyjechałem, organizator poprosił moich współpracowników o wypełnienie anonimowej ankiety na mój temat. Kilku pracowników z mojego najbliższego otoczenia miało mnie ocenić jako szefa. Ich odpowiedzi skonfrontowano później z moimi ocenami. Okazało się, że lepiej jestem postrzegany w tych sprawach, które sam uznawałem za słabe, a gorzej w tych, które uznawałem za mocne. To było niezwykle pouczające doświadczenie. Pewna doza krytycyzmu nikomu nie zaszkodzi, a pozwoli poprawić słabe strony.
Maciej Zięba: Zakon, który reprezentuję, najstarsza, bo działająca nieprzerwanie od 1216 roku, demokratyczna instytucja świata, od samego początku ma wbudowane mechanizmy wzajemnego korygowania. Przymus przyjrzenia się odbiciu w lustrze może być bolesny. Ale jest też twórczy i inspirujący, a w przywództwie niezbędny.
