Streszczenie: Przywództwo to proces nieustannego uczenia się, wymagający otwartości na zmianę, pokory i autorefleksji. Liderzy nie mogą opierać się wyłącznie na dotychczasowych sukcesach czy sprawdzonych schematach, ponieważ świat biznesu ulega ciągłym przemianom. Kluczową rolę odgrywa gotowość do redefiniowania własnych założeń, słuchania innych oraz rozwijania samoświadomości. Ważne jest również przyjęcie postawy ucznia – nawet doświadczeni liderzy powinni stale doskonalić swoje kompetencje, konfrontować się z nowymi perspektywami i czerpać wiedzę z porażek. To podejście sprzyja budowaniu autentycznego autorytetu i tworzeniu zdrowych, zrównoważonych organizacji.
Koncentracja na globalnym rozwoju, wrażliwość na różnice, świadomość technologiczna, zdolność do współpracy i gotowość do ciągłej nauki okażą się kluczowe dla sukcesu liderów w przyszłości – przekonuje Marshall Goldsmith, jeden z największych na świecie autorytetów w dziedzinie przywództwa. Rozmawiał Mateusz Żurawik.
Przywództwo to nieustanna nauka
Od wielu lat bada pan efektywność przywództwa. Jakie nowe trendy można zaobserwować w tej dziedzinie w związku z wciąż dokonującą się rewolucją komunikacyjną wynikającą z dynamicznego rozwoju technologii informacyjnych i mediów społecznościowych?
Dziś warto zastanowić się nad tym, co będzie odróżniało przywódców przyszłości od przywódców znanych z przeszłości. Przeprowadziliśmy na ten temat badania, podczas których porozmawialiśmy ze 150 przyszłymi liderami. Wskazywali oni na pięć głównych czynników odróżniających oba typy liderów. Pierwsza różnica polega na tym, że liderzy przyszłości będą znacznie bardziej niż wcześniej skoncentrowani na myśleniu globalnym. To istotna zmiana w stosunku do przeszłości; wówczas przywództwo koncentrowało się raczej na rynku krajowym. Nowy typ przywódców będzie musiał myśleć globalnie, nawet jeśli nie prowadzi biznesu o globalnym zasięgu. Ma przecież zagranicznych dostawców i klientów oraz zagranicznych konkurentów, co będzie wymuszało myślenie w kategoriach szerszych niż granice danego kraju.
Drugą kwestią, bardzo istotną dla liderów przyszłości, jest zdolność rozumienia różnorodności, która będzie zyskiwała na znaczeniu w wielu organizacjach. Nie chodzi tylko o najczęściej wskazywane przy tej okazji różnice rasowe, kulturowe czy różnice płci, ale o wszystkie rodzaje różnic, jakie tylko możemy sobie wyobrazić. Ponadto lider przyszłości powinien być technologicznie świadomy. Nie oznacza to oczywiście, że sam musi być technologiem, ale zdecydowanie powinien wiedzieć, w jaki sposób nowoczesne rozwiązania wpływają na jego biznes. Czwartą różnicą jest zdolność do współpracy i zawierania partnerstwa. Kiedyś przywódcy mogli ograniczać się do linearnego prowadzenia biznesu. Obecnie, aby osiągnąć sukces w przyszłości, coraz częściej będą zmuszeni do korzystania z wiedzy i kompetencji innych firm.
W jakim stopniu współcześni przywódcy powinni dostosować się do zmiany pokoleniowej zachodzącej w organizacjach? Czego poszukują w liderach przedstawiciele pokolenia Y i w jakim stopniu zjawiska, o których pan wspominał, nasilą się, gdy na rynek pracy wejdzie pokolenie urodzone po roku 2000, nieznające świata bez Internetu?
Dzisiejsza potrzeba świadomości technologicznej oraz konieczność dzielenia się przywództwem wynikają ze zmiany pokoleniowej oraz wykonywania pracy opartej na wiedzy. Pracownicy w tego typu firmach zazwyczaj znacznie lepiej orientują się w codziennej działalności firmy niż szefowie. Dlatego nie można po prostu podejść do pracownika i nakazać mu wykonanie określonego zadania. Lider przyszłości powinien raczej zadać pracownikowi parę pytań i uważnie go wysłuchać. Warto też pamiętać, że często przywódcy będą musieli uczyć się także od swoich najmłodszych podwładnych, co będzie wymagało odpowiedniego nastawienia. Kiedyś zarządzanie opierało się bardzo mocno na hierarchii, ale w przyszłości jej znaczenie będzie maleć. Dlatego warto przestawić się na myślenie o przywódcy jako o kimś, kto nieustannie się uczy, a nie o kimś, kto wskazuje gotowe rozwiązania.
Wspomniał pan o nastawieniu. Kiedyś natomiast podkreślał pan, że bardzo ważnymi cechami lidera są odwaga, pokora i dyscyplina. Jaką rolę te cechy pełnią w zarządzaniu biznesem i dlaczego są takie ważne dla przywódców?
Moja praca polega na udzielaniu pomocy przywódcom we wprowadzaniu długotrwałej zmiany w zachowaniu ich samych oraz ich zespołów. Dlatego jeśli liderzy faktycznie chcą nad sobą pracować, powinni mieć odwagę, by wysłuchać szczerej opinii na swój temat. Pokora jest potrzebna, by potrafili porzucić arogancję i umieli przyznać, że są omylni i nie stoją ponad wszystkimi pozostałymi osobami w firmie. Faktycznie ciężka praca polega jednak na tym, by znaleźć w sobie dyscyplinę niezbędną do wprowadzania zmian.
Jestem bardzo dumny z tego, że moja książka Triggers otrzymała pochwały od 27 menedżerów wysokiego szczebla, w tym Dyrektora Roku w Stanach Zjednoczonych, laureata prezydenckiego Medalu Wolności i prezesa Banku Światowego. To bardzo ważni ludzie. Wszyscy potrzebowali trenera, poprosili go o pomoc, słuchali jego wskazówek i odpowiedzi zwrotnych. To ogromna zmiana w myśleniu o przywództwie, bo jeszcze 30 lat temu żaden dyrektor wysokiego szczebla nie przyznałby, że korzysta z usług trenera, uznając to za coś wstydliwego. Tymczasem dzisiaj wielu największych przywódców na świecie ma osobistych trenerów. We współczesnych organizacjach panuje pełna zgoda co do tego, że trzeba się nieustannie doskonalić. Niedawno odwiedzałem siedzibę firmy Alibaba w Chinach, która odnosi ogromne sukcesy. Mimo to pracownicy cały czas dokładają starań, by stać się lepszymi.
Szukasz inspiracji? Stań się wyjątkowym liderem! »
Na naszych łamach wielokrotnie zajmowaliśmy się „nową normalnością”, pod wieloma względami różniącą się od warunków, w jakich firmy funkcjonowały lata temu. W jaki sposób „nowa normalność” zmieniła zestaw cech, jakimi powinien wyróżniać się prawdziwy lider organizacji?
W tym obszarze zaszła zdecydowana metamorfoza. Wynika ona nie tylko ze zmian samego stylu zarządzania, ale również z tego, że konkurencja na całym świecie znacznie się nasiliła. Wystarczy spojrzeć na zmiany, które zaszły w Polsce, gdzie kiedyś obowiązywała zasada: „ja udaję, że pracuję, a ty udajesz, że mi płacisz”. Dzisiaj takie nastawienie jest przecież nie do pomyślenia. Wrócę jeszcze do firmy Alibaba, która zatrudnia przede wszystkim młodych ludzi, ale o godzinie 22 pracuje jeszcze jedna czwarta personelu. Nikt nie narzeka, nikt nie rzuca ironicznych komentarzy, a firma zatrudnia jedną osobę na tysiąc kandydatów.
Warunki, w jakich funkcjonuje dzisiejszy biznes, są bardzo trudne. Moja córka uzyskała doktorat na wydziale zarządzania Uniwersytetu Yale. Na jej roku były 22 osoby, w tym jedna urodzona w Stanach Zjednoczonych. Warto dodać, że pozostali nie przyjechali na studia, by imprezować. Globalna konkurencja jest bardzo trudna i na pewno nie stanie się łatwiejsza. Ludzie wchodzący dziś na rynek pracy stają się częścią niezwykle wymagającego środowiska, w którym muszą rywalizować z konkurencją z całego świata.
Mówi pan często, że znakomici przywódcy budują znakomite zespoły. Jaka jest recepta na skuteczne wyszukiwanie talentów, a następnie wdrażanie ich w pracę organizacji, by jako zespół uzyskiwali jak najlepsze wyniki?
Każdy przywódca powinien uwielbiać przewodzić innym – to absolutnie kluczowy warunek. W wielu firmach można znaleźć znakomitych technologów, bardzo wydajnych pracowników, którzy osiągają doskonałe wyniki i są dobrymi ludźmi. Kiedy jednak awansują i okazuje się, że ich podstawowym zadaniem jest zarządzanie innymi, czują się źle jak ryba wyjęta z wody. Dlatego dobry lider powinien kochać swoją pracę, co w tym przypadku oznacza, że powinien lubić zarządzać innymi.
Wróćmy pod pańskiej książki Triggers. Jej tytuł przywołuje czynniki, które wpływają na nasze codzienne funkcjonowanie. W jakim stopniu przekładają się na nasze życie i w jaki sposób możemy wykorzystać je, aby osiągać sukces?
Pod tym pojęciem należy rozumieć wszystko, co wpływa na nasze codzienne zachowanie. Może to być na przykład określone miejsce, obraz, dźwięk czy słowo. Kiedy rozpoczynamy karierę, mamy zwykle wielki plan, by stać się wspaniałymi ludźmi. Chcemy być zawsze w doskonałej kondycji, być świetnym mężem i ojcem. Pragniemy też być wydajnymi pracownikami stanowiącymi wzór dla innych. Wszyscy mamy określoną wizję osób, którymi chcemy się stać. Niestety, niewielu z nas się to udaje. Wystarczy przyjrzeć się postanowieniom noworocznym, których w 92% nie udaje się zrealizować (siłownie świecą pustkami już w lutym). Co się dzieje? Jesteśmy bombardowani przez całe mnóstwo drobnych czynników. Niektóre z nich pomagają zrealizować nasze cele, ale – niestety – większość przeszkadza nam w tym.
Przede wszystkim warto zrozumieć zasadę funkcjonowania tego procesu i obserwować czynniki, które wpływają na to, że zawracamy z obranej drogi. Kiedy już je rozpoznamy, możemy – jeśli tylko potrafimy – unikać tych czynników lub nauczyć się je przewidywać. W tym drugim przypadku warto odpowiednio dostosować zachowanie do tego, jak wpływa na nas otoczenie.
Istnieją różne szkoły radzenia sobie z trudnościami. Jedna z nich jest skierowana do wewnątrz i koncentruje się na naszym nastawieniu. Bardzo często podczas wystąpień motywacyjnych przekonuje się słuchaczy, że są w stanie wszystko osiągnąć, a w książkach przywołuje się ludzi, którzy bardzo mocno czegoś chcieli i udało im się odnieść sukces. Problem w tym, że nikt nie robi wywiadów z ludźmi, którym się nie udało. Druga postawa jest skierowana na zewnątrz i zakłada, że jesteśmy nieustannie kierowani przez uwarunkowania zewnętrzne. W mojej książce przekonuję, że wpływ na nasze zachowanie i sukces mają zarówno czynniki zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Z jednej strony kontrolujemy otaczający nas świat, a z drugiej – to on nas kontroluje. Wyzwaniem jest umieć poradzić sobie zarówno z czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak dotrzeć na szczyt? »
Paradoksy przywództwa
Marshall Goldsmith , Paweł Motyl PL
Marshall Goldsmith radzi, aby przełamać blokadę wynikającą z naszych błędnych, często zawyżonych ocen własnych dokonań i w konsekwencji – niechęci do zmiany.
