Streszczenie: W czasie wojny w Zatoce Perskiej firmy izraelskie, w tym oddział Intela, musiały podjąć trudne decyzje o kontynuowaniu działalności w strefie działań wojennych. Dov Frohman, szef Intel Israel, stanął przed wyborem, czy zamknąć firmę, jak nakazywały przepisy obrony cywilnej, czy kontynuować pracę. Choć wiele firm zawiesiło działalność, Frohman zdecydował się, by jego zespół kontynuował pracę, nawet w obliczu zagrożenia rakietowego. Jego decyzja okazała się właściwa, ponieważ załoga okazała się zdyscyplinowana, a firma mogła utrzymać swoją operacyjność. Frohman wykazał się wyjątkowym przywództwem, łącząc intuicję z doświadczeniami życiowymi i zawodowymi.
W czwartek nad ranem rosyjskie wojsko wtargnęło na Ukrainę, a miasta takie jak Kijów i Charków znalazły się pod obstrzałem. Wojna stała się faktem, choć wielu do końca nie wierzyło w ten najczarniejszy ze scenariuszy. Obok tragedii ludzkich i społecznych konflikt zbrojny to także ciężka próba dla biznesu. Oto jak poradził sobie w podobnej sytuacji Dov Frohman, szef Intel Israel, gdy kierowana przez niego firma znalazła się w strefie działań wojennych.
Zagrożenie, przed jakim stanęły firmy działające na Ukrainie, przypomina to, z jakim zmagały się izraelskie przedsiębiorstwa w 1991 roku podczas wojny w Zatoce Perskiej. W związku z przewidywanym atakiem rakietowym rozporządzenie izraelskiej obrony cywilnej nakazało wszystkim firmom niezwiązanym z podstawowymi funkcjami państwa zawiesić działalność, aby ich pracownicy mogli pozostać w domach. Przedsiębiorcy żyli wówczas w stanie skrajnej niepewności; nie wiedząc, ilu rakiet Irak użyje przeciwko Izraelowi, gdzie je skieruje i jakie zniszczenia spowodują Scudy. Dokładnie w tej samej krytycznej sytuacji znalazły się dziś firmy ukraińskie.
W 1991 roku, gdy rakiety spadły na Tel Awiw i Hajfę, jedną z największych firm zagranicznych w Izraelu był tamtejszy oddział Intela, który niespodziewanie znalazł się w strefie działań wojennych. Firmą kierował wówczas Dov Frohman, jeden z pionierów sektora zaawansowanych technologii w gospodarce Izraela i zarazem wynalazca pierwszego układu scalonego EPROM. Jak opisał to później w swojej książce Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught and How You Can Learn It Anyway, poprzez zagrożenie ze strony Iraku został poddany najtrudniejszej próbie w całej swojej karierze zawodowej. Musiał bowiem zadecydować, czy w czasie ostrzału terytorium Izraela przez Irak Intel Israel powinien pracować w miarę możliwości normalnie, czy też zawiesić wszystkie operacje do zakończenia działań wojennych.
Biznes w czasach wojny
Najłatwiej byłoby zastosować się do rozporządzenia obrony cywilnej – zamknąć firmę na kłódkę i siedzieć w domu. Wielu tak postąpiło, zwłaszcza firmy niepracujące na potrzeby obrony kraju. Kierownictwo Intela w Kalifornii odniosłoby się do takiej decyzji ze zrozumieniem. Wielu pracowników pewnie przyjęłoby ją z wdzięcznością – mogliby przecież poświęcić więcej czasu na zabezpieczenie rodziny przed atakiem i w spokoju opiekować się bliskimi.
Z drugiej strony – skupienie uwagi na sprawach firmy w kraju ogarniętym wojną wydawało się skrajną nieodpowiedzialnością. Ale Frohman potrafił łączyć swoje sprzeczne z intuicją pomysły z własnymi doświadczeniami – od ucieczki przed nazistami jako dziecko po zostanie wiodącym innowatorem w branży półprzewodników. Postanowił więc złamać zakazy i nakazy administracji państwowej: nie zamykać firmy i poprosić podwładnych, aby codziennie przychodzili do pracy. Niektórzy uważali, że zachowuje się nieodpowiedzialnie. Kto mu dał prawo narażać ludzi na utratę życia i zdrowia? Inni z kolei myśleli, że oszalał. Co będzie, kiedy ktoś zginie? Co będzie, gdy pracownicy zbuntują?
Załoga Intela okazała się jednak zdyscyplinowana. W pierwszych dniach ostrzału rakietami, kiedy firmy w całym kraju były zamknięte na głucho, prawie 80 procent załogi Intela stawało do pracy – codziennie, z nocnymi zmianami włącznie. Dzięki ich postawie Intel Israel był jednym z garstki izraelskich przedsiębiorstw, które pracowały nieprzerwanie przez całe sześć tygodni wojny, a zakład produkcji półprzewodników w Jerozolimie wręcz jedyną działającą fabryką w Izraelu. Nie tylko dotrzymali wszystkich zobowiązań wobec macierzystej korporacji, ale też zyskali solidną reputację, która później pomogła rozwinąć Intel Israel.
Z czasem oddział stał się ważnym korporacyjnym centrum doskonałości, był ponadto największym prywatnym pracodawcą w Izraelu i kamieniem węgielnym dynamicznego rozwoju sektora zaawansowanych technologii.
Wojna w Zatoce Perskiej była spodziewana, podobnie jak dzisiejsza agresja Rosji wobec Ukrainy. W sierpniu 1990 roku, kiedy wojska irackie zajęły Kuwejt, Izraelczycy wiedzieli, że wojna może wybuchnąć w każdej chwili. Dlatego Frohman przygotował firmę do konfliktu. Powołał wtedy grupę zadaniową złożoną z menedżerów wyższego szczebla, która miała opracować dla firmy plan awaryjny na wypadek uczestnictwa Izraela w konflikcie zbrojnym. Przyjęli za pewnik, że wojna będzie miała charakter konwencjonalny, ale bez wątpienia firma sobie poradzi. Lecz atak rakietowy okazał się zupełnym zaskoczeniem. Frohman zwołał więc komitet kryzysowy, komunikując: „Mamy do czynienia z zupełnie nową sytuacją, postarajmy się zatem myśleć po nowemu”. Grupa zadaniowej zaczęła od wyrzucenia do kosza planu awaryjnego. Potem pozostało już tylko ustalić, jak kontynuować działalność mimo zakazu obrony cywilnej.
Menedżerowie pozostawili decyzje pracownikom – zaapelowali o przychodzenie do pracy, ale w tonie zalecenia, nie nakazu. Ten, kto woli zostać w domu, nie będzie ukarany. Frohman zabronił menedżerom wywierania presji w jakiejkolwiek formie na tych, którzy nie zechcą pracować. Zaapelował jednak do menedżerów, aby uświadomili pracownikom, że kontynuowanie prac Intel Israel ma decydujące znaczenie dla przyszłości nie tylko firmy, lecz także całego izraelskiego sektora zaawansowanych technologii.
Miał absolutną pewność, że jedynie odwołując się do wyższego dobra – interesu całego kraju, nie pojedynczej firmy – zdoła przekonać ludzi, że warto zaryzykować.
Walka poprzez pracę
Pierwszego dnia po rozpoczęciu bombardowań na dzienną zmianę w fabryce stawiło się 75% załogi. Frohman nikomu tego nie mówił, ale spodziewał się nie więcej niż 50%. Kluczem do sukcesu okazała się ciągła komunikacja. Grupa zadaniowa zbierała się codziennie, aby na bieżąco ocenić sytuację zmieniającą się z minuty na minutę i ułożyć plan komunikowania się na dany dzień. Informacje o najnowszych wydarzeniach przekazywali pracownikom za pomocą wszystkich dostępnych środków: telefonu, poczty elektronicznej, zebrań organizowanych w placówkach firmy i w indywidualnych rozmowach. Codziennie prezes osobiście objeżdżał wszystkie trzy siedziby Intel Israel – fabrykę w Jerozolimie, centrum badawczo‑rozwojowe w Hajfie oraz niewielkie biuro sprzedaży i marketingu w Tel Awiwie, gdzie w stołówkach i przy liniach produkcyjnych spotykał się z menedżerami i pracownikami.
Czuł, że to ważne, aby on, lider przedsiębiorstwa, był obecny wśród załogi również ciałem. Frohman przywiązywał też wielką wagę do regularnego komunikowania się z macierzystą korporacją, starając się w miarę możliwości na bieżąco informować menedżerów wyższego szczebla o rozwoju sytuacji w Izraelu.
Intel Israel wyszedł z wojny obronną ręką. Ani jedna rakieta Scud nie spadła w pobliżu strefy przemysłowej Har Hotzvim, gdzie pracowała większość załogi. Żaden pracownik Intela nie odniósł ran ani nie stracił domu, nie ucierpiały również rodziny pracowników. Firma nie poniosła też strat, wręcz przeciwnie, zakład w Jerozolimie i centrum badawczo‑rozwojowe w Hajfie wywiązały się ze wszystkich zobowiązań produkcyjnych i projektowych. Oceniając rzecz z perspektywy czasu, Frohman doszedł do wniosku, że decyzja o kontynuowaniu pracy podczas pierwszej wojny w Zatoce Perskiej nie była tak dramatyczna, jak mu się wówczas wydawało. Ale do dziś jest głęboko przekonany, że dotrzymanie zobowiązań wobec macierzystej korporacji podczas wojny miało decydujące znaczenie dla przyszłego rozwoju Intel Israel, co więcej – dla rozwoju całego izraelskiego sektora zaawansowanych technologii. Dziś Intel Israel jest światowym centrum badań i rozwoju oraz globalnym ośrodkiem rozwoju technologii bezprzewodowych, a także ważnym ośrodkiem produkcji układów scalonych.
Doświadczenie wojny w Zatoce Perskiej wiele nauczyło Dova Frohmana o sposobach reagowania na sytuacje kryzysowe i po tej lekcji radzi liderom, aby zawsze pamiętali o trzech podstawowych regułach:
Skoncentruj uwagę na przetrwaniu firmy w długim okresie. Zamknięcie Intel Israel byłoby sygnałem dla tych, którzy uważali Izrael za kraj niestabilny, niebezpieczny dla inwestorów. W dłuższym okresie za wstrzymanie produkcji zapłaciliby swoimi stanowiskami pracownicy ze szkodą dla firmy i dla całego kraju.
Idź pod prąd. Najlepszym sposobem na przetrwanie w czasach kryzysu bywa czasami postępowanie dokładnie odwrotne, niż oczekuje tego zespół. Czyn niekonwencjonalny, zaskakujący działa elektryzująco na otoczenie. Wyrywa ludzi z otępienia i marazmu, mobilizuje ich do działania.
Zaufaj swojemu instynktowi. Gdy trzeba przewodzić ludziom podczas kryzysu, instynkt, wyczucie sytuacji odgrywają znacznie ważniejszą rolę niż dobre planowanie. W czasie nieopisanego chaosu, na przykład podczas wojny, głównym problemem nie jest to, że nie można przewidzieć wszystkiego. Problem polega na tym, że nie można przewidzieć niczego. Jedyne, co można zrobić, to zaufać swojemu instynktowi, pogodzić się z panującym chaosem, a potem zmierzyć się ze skutkami, w miarę jak się pojawią.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Strach przed wojną – jakie lekcje dla biznesu przynosi?
Po raz pierwszy od wielu lat poczuliśmy realny lęk. Przy naszej granicy dzieją się rzeczy, których nie rozumiemy, które mogę zagrażać naszemu porządkowi, bezpieczeństwu, zdrowiu i życiu – nam samym, naszym bliskim i naszemu krajowi.
