Przywództwo na odległość

Tuż po roku 2000 opuściłam Wall Street, żeby pracować z domu. Mój mąż właśnie obronił doktorat i najlepsza oferta pracy, jaką dostał, pochodziła z Botonu – nie Nowego Jorku. Ponieważ nie chciałam rezygnować z pracy w Merrill Lynch, postanowiłam wykorzystać moje atuty – byłam już doświadczonym analitykiem inwestycyjnym, wymienianym w rankingu Institutional Investor – i namówić mojego przełożonego, by pozwolił mi pracować z naszego nowego domu w Bostonie, co ostatecznie mi się udało.

Dziś takie rozwiązania mogą nie wyglądać tak egzotycznie, ale wtedy z pewnością sprawiały takie wrażenie. W tamtym czasie stosunkowo niewielu ludzi pracowało zdalnie; jeszcze mniej pracowało w ten sposób dla dużych, szybko zmieniających się firm, które opierały się na współpracy zespołów. Oczywiście dysponowano już technologią, która to umożliwiała, ale w porównaniu z dzisiejszymi narzędziami była ona dość prymitywna. W moim wypadku musiał mnie odwiedzić pracownik techniczny z Merrill Lynch, który spędził u mnie cały dzień, żeby wszystko odpowiednio zainstalować i podłączyć.

Obecnie więcej problemów sprawiają wyzwania organizacyjne aniżeli techniczne. Dziś, kiedy prowadzę własną firmę, zatrudniającą pracowników w ponad pięciu stanach, z perspektywą ekspansji do innych krajów, zastanawiam się nad tymi problemami nie tylko z perspektywy pojedynczego pracownika, ale także menedżera.

W mojej firmie, która mieści się w Lexington w stanie Virginia, zaledwie 15% pracowników znajduje się w jednej lokalizacji, pozostali pracują zdalnie. Z pewnością nie jesteśmy jedyną taką firmą. Według badania przeprowadzonego w 2018 roku, 70% profesjonalistów na całym świecie pracuje zdalnie przynajmniej raz w tygodniu; 53% pracuje zdalnie przynajmniej przez pół tygodniaIndeks górny 1¹. IWG, dostawca usług biurowych, który sponsorował te badania, mówi, że liczby te odnoszą się do pracowników pełnoetatowych – nie wolnych strzelców czy osób na samozatrudnieniu. Dodając do tej liczby innych pracowników, zatrudnianych tymczasowo, w niepełnym wymiarze godzin czy na kontrakt jako istotnych uczestników projektów, liczba osób pracujących zdalnie zaczyna pęcznieć.

Nie powinniśmy oczekiwać, że ten trend spowolni, a już na pewno nie, że się odwróci. Liderzy muszą rozwijać strategie polegające na zarządzaniu zarówno pracownikami, jak i technologią w coraz bardziej rozproszonych geograficznie zespołach.

Wyzwania

Zarządzanie na odległość wiąże się z potrzebą rozwiązywania problemów w kilku kluczowych obszarach:

Komunikacja

Kiedy firma ma pracowników rozsianych po całym kraju czy świecie, wiadomo, że jednym z problemów, który należy uwzględnić, planując codzienną komunikację, są różnice stref czasowych. Istnieje jednak więcej bardziej subtelnych, a często i ważniejszych, komplikacji, które należy wziąć pod uwagę, zarządzając pracownikami zdalnie.

Po pierwsze, kiedy praca odbywa się w różnych strefach czasowych, można przekazać mniejszą ilość informacji w danym okresie, co oznacza, że my jako menedżerowie musimy być świadomi, jak może to wpłynąć na tempo realizacji projektów. Po drugie, w komunikacji opartej na przekazywaniu tekstu, np. w e‑mailach czy za pomocą komunikatorów, nie jesteśmy w stanie przekazać tak wielu znaczeń, jakie sygnalizujemy tonem głosu, sposobem kończenia zdań, wyrazem twarzy czy gestami – czyli narzędziami, które wydają nam się czymś najbardziej naturalnym w komunikacji twarzą w twarz. Nawet nasze zaawansowane metody komunikacji wirtualnej, takie jak czaty audio‑wideo, nie pozwalają w pełni doświadczyć komunikacji, która odbywa się za pomocą języka ciała.

W związku z tymi fundamentalnymi różnicami, pracując zdalnie, niemal na pewno częściej będzie dochodziło do błędów w interpretacji komunikatów, niż ma to miejsce w tradycyjnych zakładach pracy. Nasze słowa wypowiedziane w kontekście pozbawionym innych bodźców rzadko komunikują dokładnie to, co nam się zdaje, że przekazujemy. Musimy nieustannie walczyć o to, by nasza komunikacja była możliwie jak najbardziej jednoznaczna i spójna.

Musimy jednak także wykazywać się większą cierpliwością do naszych pracowników, kiedy dochodzi do nieporozumień. Niedawno zatrudniłam nową asystentkę, by pomogła mi w prowadzeniu badań. Jest zdolną osobą i o wielkim potencjale, ale co tydzień jestem odpowiedzialna za powstawanie nieporozumień, gdyż założyłam na przykład, że kiedy wysyłam określone komunikaty mailem albo kiedy nie daję jej dostatecznej informacji na temat tego, jak wysłać paczkę, ona będzie rozumieć, o co mi chodzi. Muszę pamiętać, że odległość może sprawić, że pierwsze dni w nowej pracy wykonywanej zdalnie mogą być trudniejsze niż zwykle. Ponieważ obie przechodzimy ten proces, staram się o tym pamiętać i komunikować jasne instrukcje przed rozpoczęciem każdego projektu, od razu mówić, jak oceniam wykonanie poszczególnych zadań, i chwalić ją za wszystko, co robi dobrze. Mimo problemów pojawiających się na etapie wdrożenia powiedziała mi, że fakt, iż dostała duży zakres samodzielności w tym okresie bardzo jej pomógł w rozwoju umiejętności. Ponieważ nie może poprosić o pomoc kolegów pracujących obok niej, jest zmuszona samodzielnie poszukiwać rozwiązań.

Wreszcie jeżeli chodzi o posługiwanie się technologią oraz nasze preferowane modele i style komunikowania się, każdy z nas ma indywidualne strefy komfortu, których granice nie muszą się wcale pokrywać. Zrozumienie indywidualnych preferencji pracowników i pogodzenie ich z naszymi jest zajęciem czasochłonnym i dotyczy to nie tylko osób nowo zatrudnionych. Niektórzy pracownicy mogą preferować komunikację mailową, inni SMS‑ową, a jeszcze inni wolą dzwonić lub umawiać się na wideokonferencję. Jeżeli nie zrobimy wysiłku, żeby wyjść im naprzeciw i rozmawiać z nimi ich językiem, wtedy tracimy szanse nawiązania bliższej relacji z pracownikami.

Zarządzanie projektami

Każda firma musi posiadać dobre systemy i ludzi do zarządzania projektami – cechy te są jeszcze ważniejsze w przypadku grup pracujących zdalnie, zwłaszcza biorąc pod uwagę wymienione wcześniej wyzwania komunikacyjne. W mojej firmie odkryłam dla siebie Slacka (narzędzie, które rozdziela komunikaty tematycznie, więc pracownicy otrzymują tylko te informacje, które dotyczą ich samych) oraz Asana (narzędzie, które pozwala szybko i skutecznie udostępniać aktualizację statusu dla każdego z naszych projektów). Uważam, że są niezbędne.

O ile narzędzia cyfrowe ułatwiają zdalne zarządzanie projektami i współpracę, mogą także utrudniać ocenę tego, jaki jest wkład poszczególnych uczestników projektu. W przypadku osób pracujących w jednym budynku menedżer może odwiedzić ich i zobaczyć, czym się zajmują. Ale w wypadku pracowników zdalnych musimy zachowywać się proaktywnie, żeby dotrzeć do tych informacji oraz uczyć pracowników, co mają robić, żeby sami mogli przekazywać takie informacje. Poleganie na aktualizacjach statusu dokonywanych drogą cyfrową może w najlepszym razie doprowadzić do niedocenienia lub przecenienia wkładu pracownika, a w najgorszym – do błędnego przypisania zasług i poczucia krzywdy wynikającej z niesprawiedliwej oceny. Pozostawanie w bliskim kontakcie z ludźmi może pomóc zapobiec niektórym z tych problemów i dać liderom pełniejszy obraz wkładu poszczególnych pracowników.

Rozwijanie talentów i zarządzanie nimi

Myśląc o skutecznym zarządzaniu i rozwijaniu ludzi – które nazywam „krzywą uczenia się w kształcie litery SIndeks górny 2² – nauczyłam się doceniać to, że trzeba mieć ludzi, którzy znajdują się na początku tej krzywej. Oni nie tylko są źródłem świeżych pomysłów, ale także pomagają firmom w nieustannym odkrywaniu nowych możliwości, co ułatwia im prowadzenie działalności innowacyjnej w ich obszarach biznesowych. Mimo tego, że sama w to wierzę i znajduje to potwierdzenie w badaniach, wiem, że czasami może być trudno oprzeć się chęci zatrudnienia zespołu wytrawnych specjalistów, którzy znajdują się na końcu tej krzywej – posiadają pełen zakres umiejętności i mogą się pochwalić znakomitymi wynikami. Pokusa ta jest tym silniejsza w rekrutowaniu pracowników do pracy zdalnej, gdyż niemalże nie trzeba ich szkolić i nie wymagają nadzoru. Zawsze staram się przemóc w sobie tę naturalną pokusę i dbam o to, by mieć u siebie właściwy system szkoleniowy, by móc przygotować nowych pracowników i wspierać ich, tak by mogli rozwijać swoje umiejętności i zdobyć potrzebną im wiedzę.

Mam jednak również pracowników, którzy znajdują się na końcowym odcinku krzywej S. W ich przypadku muszę nieustannie trzymać rękę na pulsie i zarządzać ich zaangażowaniem w nowatorskie projekty. Pomaga to utrzymać wysoki poziom produktywności i zapobiega nudzie, której pojawienie się mogłoby stanowić jeszcze większe wyzwanie dla pracowników zdalnych, biorąc pod uwagę, że pracują w środowisku pozbawionym towarzystwa kolegów i koleżanek z pracy.

Wsparcie IT oraz usługi

Odkąd przeprowadziłam się na prowincję w stanie Virginia, na własnej skórze doświadczyłam, jak dalece traktujemy łatwy dostęp do szerokopasmowego internetu jak coś oczywistego. Wielokrotnie musiałam przekładać wywiady, które miały być potem dostępne jako podcast, czy jechać 20 minut do biura mojego męża, żeby przeprowadzić webinarium, gdyż nagle okazywało się, że siła sygnału w domu jest zbyt niska. Trzeźwiące zderzenie się z okrutną rzeczywistością – braku dostępu do stabilnego łącza internetowego – zmusiło mnie do zmiany dotychczasowych przekonań (które chyba jeszcze czasami wyznaję), dotyczących dostępności i niezawodności technologii w obszarze mojej działalności.

Jako menedżerowie nie możemy zakładać, że wszyscy nasi zdalni pracownicy będę mieli równy dostęp do niezawodnej technologii, internetu czy (jeżeli są to podwykonawcy) wsparcia technicznego. I nawet jeżeli dysponują tym wszystkim, systemy czasami zawodzą. To bardzo ważne, żeby dobrze znać sytuację poszczególnych pracowników i mieć w zanadrzu jakiś plan B na wypadek problemów technicznych, do których dochodzi najczęściej wtedy, kiedy nam najmniej to odpowiada.

Po co się w to w ogóle angażować?

Biorąc pod uwagę, jak długa jest lista wyzwań, może się nasuwać pytanie, czy podejmowanie współpracy ze zdalnymi pracownikami jest w ogóle warte zachodu. Z mojego doświadczenia wynika, że warto. Obawy są jak najbardziej aktualne, ale na przestrzeni lat odniosłam bardzo duże korzyści wynikające z faktu posiadania zespołu, z którym współpracuję zdalnie.

Kiedy pozwalamy ludziom pracować zdalnie, nie jesteśmy ograniczeni do skończonego zasobu talentów dostępnych na naszym terenie.

Jeżeli przedstawią nam wykwalifikowanego, rozsądnego inżyniera, który akurat mieszka na drugim końcu kraju, lub mamy znajomego, który przy drobnym przeszkoleniu mógłby stać się świetnym dyrektorem ds. operacyjnych, z tym że mieszka w Singapurze, to ludzie ci mogą stać się znakomitymi pracownikami lub partnerami biznesowymi, zastępując osoby, z którymi nie da się pracować lub są nieosiągalne.

Również spotkania na żywo stają się wtedy pełniejsze, gdyż kiedy współpracownicy nie pracują w jednym miejscu, są lepiej zaplanowane. Spotkania te nie mogą się odbywać przypadkowo – musimy skrupulatnie ustalić czas i rozumieć stojący za każdym z tych spotkań cel. Biorąc pod uwagę planowanie i przygotowanie, zauważyłam, że moi pracownicy są o wiele bardziej zaangażowani w spotkanie – proponują sugestie i cenne uwagi, a także szczerze wsłuchują się w moje słowa. Zamiast być zapomnianym, jak każda pogawędka, słowa wypowiedziane w trakcie tych spotkań mają prawdziwą moc.

Przewodzenie zespołom złożonym z osób pracujących zdalnie ma także pewne nieoczekiwane zalety. Kiedy współpracownicy nie dzielą na co dzień tej samej przestrzeni, zdecydowanie zmniejsza się poziom „firmowych dramatów”. Zauważyłam to po spadku liczby niepotrzebnych konfliktów, który doprowadził do zwiększenia produktywności oraz obniżenia poziomu wyczerpania emocjonalnego pracowników. Nie chcę przez to powiedzieć, że tradycyjne zakłady pracy nie mogą być miejscami, z których można czerpać energię – w wielu z nich tak jest. Ale kiedy nie ma miejsca, w którym mogłyby się krzewić plotki, antagonizmy międzygrupowe i tym podobne zachowania, problemy te zdarzają się o wiele rzadziej.

Narzędzia cyfrowe sprawiają że praca z domu staje się możliwa i w wielkim stopniu przyczynia się do zwiększonej elastyczności zarówno organizacji, jak i poszczególnych pracowników. Praca zdalna jest jednak jak dżin z lampy rewolucji cyfrowej. Jak się go raz wypuści, nie da się go już wcisnąć z powrotem do środka. Musimy nauczyć się zarządzać coraz większymi zastępami pracowników zdalnych. A mimo to, jeżeli uda nam się skutecznie wykorzystać zalety tych pracowników, jednocześnie podejmując kroki minimalizujące wady, staniemy się menedżerami zarządzającymi wysoce zmotywowanym zespołem, który jest gotowy na zaangażowanie czasu i wysiłku, żeby ta współpraca była jak najefektywniejsza.

1. R. Browne, 70% of People Globally Work Remotely at Least Once a Week, Study Says, CNBC Make It, May 30, 2018, www.cnbc.com.

2. W. Johnson, Build an A‑Team: Play to Their Strengths and Lead Them Up the Learning Curve (Boston: Harvard Business Review Press, 2018).