Streszczenie: Nowoczesne metody zwiększania zaangażowania i motywacji pracowników zyskują na popularności w polskich firmach. Wdrażając rozwiązania sprawdzone na rozwiniętych rynkach, należy pamiętać o uniwersalnych zasadach wpływających na efektywność pracy zespołu. Gamma+3
Wyniki badań przeprowadzonych przez Aon Hewitt w ramach projektu Badanie Najlepsi Pracodawcy, realizowanego na przestrzeni ostatnich sześciu lat, pokazują, że poziom zaangażowania pracowników w pierwszych miesiącach pracy jest bardzo wysoki. Dołączając do firmy, średnio 70 – 90% zatrudnionych jest zaangażowanych, pełnych energii i gotowych podjąć nowe wyzwania. Chętnie akceptują też dodatkowy wysiłek na rzecz pracodawcy. Menedżerowie często ulegają przekonaniu, że organizacja powinna jedynie ten naturalnie wysoki poziom zaangażowania po prostu utrzymać. Jednak gdy patrzymy na poziom zaangażowania pracowników po około trzech latach, widzimy, że zauroczenie zatrudnionych szybko się kończy, a bardzo wysokie na wstępie zaangażowanie spada do poziomu 40% bądź niższego. Tak silny spadek powodowany jest najczęściej ograniczonymi możliwościami rozwoju, źle funkcjonującymi systemami i praktykami zarządzania czy wreszcie bezpośrednimi przełożonymi, którzy składają nierealistyczne obietnice.
Na zaangażowanie pracowników mają wpływ dwie główne grupy czynników. Pierwsza grupa jest związana z organizacją i procesami w niej funkcjonującymi. Tu mieszczą się systemy zarządzania wynikami i systemy motywacyjne. Druga grupa to bodźce związane z interakcją z przełożonymi.
Bezpośredni zwierzchnicy pełnią ogromną rolę w wykorzystywaniu potencjału swoich podwładnych. Ilustruje to przykład zespołów, w których pracownicy, choć mają podobne zadania i pracują według tych samych systemów zarządzania wynikami, to ich zaangażowanie może być diametralnie różne. Różnica może dochodzić nawet do kilkudziesięciu procent. Ta rozbieżność pokazuje, jak istotna jest kwestia przywództwa w firmie na każdym poziomie, od zarządu do menedżerów poszczególnych szczebli. Znacznie lepiej budują zaangażowanie swoich zespołów menedżerowie, którzy tę pracę traktują jako inwestycję w lepszą realizację celów dzięki wyższej motywacji pracowników, niż szefowie traktujący pracę jako kolejne zadanie do wykonania. Nie widzą oni związku między zaangażowaniem zespołu a realizacją celów biznesowych.
Skutecznych liderów charakteryzuje umiejętne równoważenie wysokich oczekiwań ze wspieraniem pracowników w rozwoju, także poprzez zapewnienie szybkiej i pełnej informacji zwrotnej. W cenie jest też umiejętność doceniania prawdziwych sukcesów. Zarówno przesadne wymagania, jak i zaniżone oczekiwania oraz nadmierne chwalenie pracowników za proste czynności nie budują trwałej motywacji i wysokich wyników w dłuższej perspektywie.
Na rynek pracy wchodzi obecnie pokolenie Y, którego przedstawiciele mają zupełnie inne oczekiwania niż poprzednie generacje. Dwudziestolatkowie, zaznajomieni z rzeczywistością wirtualną, sieciową i egalitarną, silniej od starszych generacji stawiają na samorealizację i możliwości rozwoju. Mają większą potrzebę wpływania na rzeczywistość i uczestniczenia w czymś ważnym z ich perspektywy. Ich oczekiwania nie są jednak niemożliwe do spełnienia. Od tego, czy organizacje będą w stanie szybko i trafnie je zrozumieć, ale także zaakceptować jako nową rzeczywistość, w niedługim czasie zależeć będzie ich konkurencyjność na rynku pracy. Przy braku akceptacji tego pokolenia dla hierarchiczności tradycyjne struktury nie będą się sprawdzać. Już dziś wśród najbardziej pożądanych przez absolwentów pracodawców dominują firmy z branży nowych technologii, które w dużej mierze odpowiadają na owe potrzeby. W nowoczesnych spółkach technologicznych pracownicy częściej niż w innych czują, że mają wpływ na kształtowanie produktów i usług przyszłości, pracują w międzynarodowych, mało hierarchicznych zespołach, z reguły posiadają znacznie lepsze możliwości rozwoju i zdobywania wiedzy. Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza oraz inne oczekiwania wchodzącego na rynek pracy pokolenia Y powodują, że sukces organizacji w przyszłości będzie zależał w dużej mierze od zdolności przywódczych menedżerów i ich umiejętności aktywnego budowania zaangażowania pracowników.
W wielu polskich organizacjach kwestia zaangażowana niesłusznie sprowadzana jest do pieniędzy. Menedżerowie często wskazują brak dodatkowych środków na podwyżki czy premię jako czynnik, który uniemożliwia pracę nad motywacją pracowników. Tymczasem wyniki Badania Najlepsi Pracodawcy pokazują, że pensje w firmach mających najwyższy poziom zaangażowania pracowników są bardzo podobne do pozostałych organizacji. Aby skutecznie budować lub utrzymywać motywację pracowników, niezbędne jest współdziałanie wszystkich interesariuszy – zarówno zarządu, nadającemu kwestii zaangażowania strategiczny wymiar, liderów angażujących swoje zespoły, jak i działu personalnego, który powinien dostarczać wsparcia merytorycznego i narzędziowego menedżerom.
