Streszczenie: W dobie globalnych zakłóceń i rosnącej złożoności, rola CEO ulega redefinicji. Nowi liderzy — jak Greg Peters, Leena Nair czy Thomas Schinecker — prezentują cztery wyróżniające cechy: umiejętność działania w niepewności, przedsiębiorczą orientację systemową, wspieranie kultury doskonałości oraz rozwijanie przyszłych liderów. Artykuł analizuje, jak przywództwo CEO ewoluuje od kontroli do budowania zdolności organizacyjnych, oferując inspirację dla liderów gotowych kształtować przyszłość, a nie tylko na nią reagować.
Nowe pokolenie dyrektorów generalnych przyjmuje zasady przywództwa adaptacyjnego i redefiniuje, czym naprawdę jest przewodzenie.
W globalnym przywództwie dokonuje się głęboka transformacja. Organizacje zmagają się z zakłóceniami technologicznymi, ryzykiem geopolitycznym, presją działań klimatycznych oraz szybko zmieniającymi się oczekiwaniami społecznymi. Jasne staje się, że tradycyjne modele przywództwa — oparte na hierarchii, kontroli i przekonaniu, że przyszłość da się przewidzieć — przestają odpowiadać wyzwaniom współczesności.
Od dekad obserwuję rozwój liderów i aktywnie wspieram organizacje w ich kształtowaniu. Dziś dostrzegam wyraźnie, że na scenę wkracza nowe pokolenie przywódców. Ich kariery, sposób myślenia i praktyki lepiej odzwierciedlają złożoność współczesnego świata. Często dojrzewali zawodowo w środowiskach międzykulturowych i międzysektorowych, a ich droga na szczyt prowadziła przez różnorodne dyscypliny. Empatia nie jest dla nich dodatkiem — to strategiczny atut. Swobodnie poruszają się w warunkach niejednoznaczności, z łatwością przełączając się między krótkoterminową egzekucją a długofalowym budowaniem wartości.
Taki zestaw kompetencji określam mianem przywództwa adaptacyjnego. Zbadałem ten model w ramach raportu i serii materiałów wideo przygotowanych przez moją firmę doradczą HSM Advisory.
Aby zrozumieć, jak nowy profil przywództwa przekłada się na codzienną praktykę, warto przyjrzeć się czterem kluczowym — wzajemnie powiązanym — zdolnościom, które wyróżniają najbardziej przyszłościowych CEO. To umiejętności:
- Nawigowania w warunkach złożoności,
- Kultywowania mentalności przedsiębiorczej,
- Wspierania trwałej doskonałości operacyjnej,
- Kształtowania przyszłych liderów.
W dalszej części szczegółowo opisuję każdą z tych cech i przedstawiam przykłady CEO, którzy — z mojego punktu widzenia — najpełniej je ucieleśniają.
Przewodzenie w warunkach złożoności
Pierwszą cechą wyróżniającą nowe pokolenie liderów jest umiejętność przewodzenia w gęstym, często nieprzejrzystym otoczeniu. W niestabilnych warunkach potrafią oni budować klarowność — bez upraszczania rzeczywistości. Są emocjonalnie obecni, nawet gdy nie ma gotowych odpowiedzi.
Przykładem takiego przywództwa jest Greg Peters, współdyrektor generalny Netflixa. Miałem okazję obserwować go podczas wywiadu na szczycie CEO Council organizowanym przez The Wall Street Journal w Londynie.
Już sama formuła współdyrektorstwa, którą reprezentuje Peters, odzwierciedla zmianę w dynamice władzy. Zamiast jednej charyzmatycznej postaci na szczycie hierarchii, Netflix postawił na model dzielonego przywództwa: najpierw, w 2020 roku, Ted Sarandos dołączył do założyciela firmy Reeda Hastingsa jako współ-CEO, a następnie, w 2023 roku, Hastingsa zastąpił Peters, wcześniej pełniący funkcję dyrektora operacyjnego. Taka decyzja — w mojej ocenie — akcentuje współpracę, zbiorową inteligencję i poszukiwanie równowagi.
Ścieżka kariery Petersa, obejmująca rozwój produktów i partnerstw strategicznych, ukształtowała u niego globalne, analityczne spojrzenie, wzbogacone — jak sądzę — o głęboko zakorzenioną pokorę. Podczas wspomnianego wystąpienia zauważył, że w okresie jego współprzywództwa Netflix wdrożył model finansowania z reklam, podjął zdecydowane działania przeciwko współdzieleniu haseł oraz zdywersyfikował strategię treści — wszystko to przy jednoczesnym zachowaniu kultury kreatywności. Wskazał również, że Netflix postrzega YouTube — jednego z wielu konkurentów w walce o uwagę widzów — jako „plac ćwiczeń dla twórców”, których później może wesprzeć większym finansowaniem i ekspozycją na własnej platformie.
Z mojej perspektywy Peters nie przewodzi poprzez rozkazy, lecz poprzez łączenie zespołów, danych i systemów w spójną całość, która przemawia zarówno do logiki, jak i intuicji. To model przywództwa w złożoności, wywodzący się z nowoczesnych, pluralistycznych środowisk uczenia się.
Utrzymywanie mentalności przedsiębiorczej
Podczas gdy Greg Peters pokazuje, jak liderzy potrafią poruszać się w niejednoznacznym otoczeniu dzięki inteligencji współpracy, inni kierują swoją uwagę na szerszy kontekst — obejmujący całe ekosystemy. To prowadzi nas do drugiej kluczowej cechy przyszłościowego CEO: utrzymywania mentalności przedsiębiorczej.
Nowe pokolenie liderów nie ogranicza się do zarządzania funkcjami czy pionami. Są powiernikami złożonych systemów. Przykładem takiego podejścia jest Thomas Schinecker, dyrektor generalny Roche Group. Zanim objął tę funkcję w 2023 roku, przez lata kierował działem diagnostyki w tej szwajcarskiej firmie działającej w sektorze ochrony zdrowia. To doświadczenie — obejmujące obszary nauki, biznesu i potrzeb pacjentów — ukształtowało u niego unikalne, holistyczne podejście do zarządzania.
Schinecker był inicjatorem współpracy z London Business School, której celem było rozwijanie eksperymentalnego sposobu myślenia wśród kadry kierowniczej Roche. Zamiast polegać na klasycznych projektach naprawczych, program ten wdrożył ustrukturyzowane eksperymenty biznesowe — niewielkie, szybkie próby, służące testowaniu nowych rozwiązań w czasie rzeczywistym i wyciąganiu z nich wniosków. Metodologia ta została szczegółowo opisana w książce Business Experimentation: A Practical Guide for Driving Innovation and Performance in Your Business autorstwa Julesa Goddarda z LBS — mojego współpracownika.
Dzięki temu podejściu Roche połączyło zespoły z działów diagnostyki i farmacji, tworząc interdyscyplinarne grupy projektowe, które projektowały rozwiązania oparte na myśleniu naukowym i współpracy.
Podczas panelu The Business of Breakthroughs and Innovation na szczycie CEO, Schinecker podkreślił, że jego celem nie jest wąska optymalizacja wyników finansowych. Zamiast tego dąży do integracji transformacji cyfrowej w całym ekosystemie ochrony zdrowia, personalizacji medycyny i tworzenia zrównoważonych innowacji ukierunkowanych na długofalowe korzyści społeczne.
Rzeczywiście, pod jego kierownictwem Roche przyspieszyło inwestycje w cyfrową diagnostykę i odkrywanie leków wspierane przez AI, czego przykładem jest strategiczne partnerstwo z Nvidią, ogłoszone w 2023 roku. To wielowymiarowe podejście coraz wyraźniej kształtuje konkurencyjność i globalny wpływ firmy.
Z mojej perspektywy Schinecker pokazuje, że mentalność przedsiębiorcza wyrasta z biegłości interdyscyplinarnej i komfortu działania w złożonym, globalnym kontekście. Jego przykład dobitnie podkreśla rolę lidera jako powiernika systemowego.
Wspieranie trwałej doskonałości
Kolejną — równie istotną — kompetencję ilustruje Leena Nair, która kieruje nas ku podstawom ludzkim i kulturowym doskonałości organizacyjnej. Jej droga do roli CEO miała nietypowy przebieg: objęła stanowisko dyrektorki generalnej w Chanel w 2022 roku, po latach pracy jako dyrektor HR (CHRO) w Unilever. Znam Leenę od ponad dekady — jej profil zawodowy, obejmujący zarówno zasoby ludzkie, jak i sektor dóbr konsumenckich, czyni ją rzadkością w świecie globalnych marek luksusowych.
Były CEO Unilever, Alan Jope, opisywał ją jako pionierkę, która w ciągu 30 lat w firmie odegrała kluczową rolę m.in. w realizacji agendy równości, różnorodności i włączenia, transformacji rozwoju przywództwa oraz przygotowywaniu firmy na przyszłość pracy.
Nair, jako jedna z niewielu kobiet indyjskiego pochodzenia na stanowisku CEO, wykorzystuje swoje doświadczenie, by wzmacniać kreatywność i wspierać kobiety w organizacji. Nadzorowała m.in. wdrożenie nowej, świadomie ekologicznej linii kosmetyków — N°1 de Chanel — oraz rozwój butików dostępnych wyłącznie na zaproszenie.
Efekty jej przywództwa są wymierne: wzrost sprzedaży w 2022 roku po spadkach w czasie pandemii, a w 2023 roku — przychody na poziomie 19,7 mld USD, co oznacza wzrost o 16% r/r. Zarząd Chanel wskazał, że to inwestycje w ludzi i startupy były filarem odporności firmy.
Nair jest dowodem na to, że empatia — zakorzeniona w złożonych systemach HR — może stać się strategiczną siłą napędową. Jej historia pokazuje również, że ścieżka do doskonałości organizacyjnej nie musi być liniowa. Może być relacyjna — oparta na zaufaniu, rozwoju i głębokim zrozumieniu potencjału ludzkiego.
Kształtowanie przyszłych liderów
Aby dokonywać transformacji na dużą skalę, liderzy muszą wykazać się odwagą w konfrontowaniu się z odziedziczonymi systemami i aktywnie budować kolejne pokolenie talentów. Właśnie tu ujawnia się czwarta kluczowa kompetencja przyszłościowego CEO: kształtowanie przyszłych liderów.
Gdy Tufan Erginbilgiç objął stanowisko dyrektora generalnego Rolls-Royce w styczniu 2023 roku, natychmiast trafił na pierwsze strony gazet po mocnym wystąpieniu wewnętrznym. W przemówieniu określił firmę jako „płonącą platformę” i stwierdził wprost: „Każda inwestycja, którą realizujemy, niszczy wartość”. Uznał też wyniki przedsiębiorstwa za „nie do utrzymania”.
Centralnym elementem jego agendy transformacyjnej było przedefiniowanie kultury przywództwa w organizacji. Erginbilgiç zainicjował partnerstwo z London Business School, w ramach którego opracowano nowy program rozwoju liderów — skoncentrowany na sposobie myślenia, szybkości działania i tworzeniu wartości. Inicjatywa objęła kadrę wyższego szczebla w całej firmie, przełamując silosowość i budując międzyfunkcyjną odpowiedzialność. Partnerstwo to zdobyło w 2024 roku prestiżową nagrodę za doskonałość w rozwoju przywództwa.
Transformacja w Rolls-Royce to nie tylko proces operacyjny, ale także głęboka zmiana kulturowa. Erginbilgiç kieruje uwagę nie tylko na inżynierię silników, lecz na inżynierię przywództwa — projektowanie systemów zdolnych do skutecznego działania w nowej erze. Jego podejście łączy determinację w osiąganiu wyników z osobistą odpowiedzialnością — cechę charakterystyczną dla przywództwa adaptacyjnego w organizacjach z długą historią.
Nowy profil przywództwa
To, co łączy opisywane pokolenie liderów, nie zależy od ich branży, pochodzenia czy płci — lecz od sposobu myślenia. Ich ścieżki rozwojowe przebiegały przez środowiska pełne niejednoznaczności, złożoności i konieczności współpracy. Działali ponad granicami sektorów i dyscyplin. Wielu z nich zdobywało doświadczenie w działach HR, produktowych lub funkcjach globalnych, gdzie empatia, umiejętność słuchania i uczenia się od innych są kluczowe.
Te doświadczenia ukształtowały ich zachowania w trzech istotnych wymiarach:
- Działają mimo niepewności – nie czekają na pełną jasność, aby podejmować decyzje.
- Równocześnie rozumieją dynamikę interesariuszy i logikę finansową – są sprawni zarówno w zarządzaniu relacjami, jak i analizie bilansu.
- Redefiniują władzę – postrzegają ją nie jako narzędzie kontroli, lecz jako zdolność do rozwijania potencjału innych.
To właśnie ten profil przywództwa musimy dziś wspierać i skalować.
Liderzy jutra kształtują przyszłość
W obliczu nadchodzących wyzwań — od sztucznej inteligencji, przez kryzysy klimatyczne, po niestabilność demograficzną i łańcuchy dostaw — potrzebujemy liderów zdolnych nie tylko reagować na zmiany, ale aktywnie je współtworzyć.
Greg Peters, Thomas Schinecker, Leena Nair i Tufan Erginbilgiç pokazują, jak wygląda przywództwo przyszłości w praktyce. Redefiniują to, czym przywództwo może być — nie jako status, lecz jako odpowiedzialność za budowanie trwałej, inkluzywnej i elastycznej wartości.
